Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
На волне первоначального успеха руководители HBR решили создать официальную команду, которой будет поручено использовать ресурс социальных платформ. Чтобы уравновесить редакционные и коммерческие задачи, в команду подобрали 15 человек из редакционного, PR, коммуникационного направлений и отдела по работе с клиентами. Вскоре после создания команда начала разрабатывать варианты, как можно выстроить взаимодействия между подписчиками, вместо того чтобы транслировать им какие-то материалы. Команда стала размышлять о продукте, который позволил бы читателям HBR искать и давать ответы на актуальные вопросы бизнеса и управления. Один из участников обобщил идею продукта так: «В карьере бывает момент, когда не знаешь всего необходимого, но уже не предполагается задавать вопросы. И нужно иметь возможность все-таки вопрос задать, ничем при этом не рискуя. Мы хотели, чтобы люди получали ответы на вопросы на надежной площадке, где они не демонстрируют слабость коллегам».
Изучив несколько возможных форм продукта, компания в конечном итоге создала HBR Answer Exchange (Биржу ответов), применив для этого готовое решение. Выпущеный в марте 2010 года сервис не получил стремительного развития, как ожидалось, и вскоре был закрыт. Размышляя о причинах неудачи, в команде определили две основных из них. Первая: в команде полагали, что многих отталкивала мысль приглашать кого-то на новую и незнакомую платформу. Появилось мнение, что было бы лучше использовать существующую площадку и привлекать пользователей туда. Второе: они сочли, что непреднамеренно допустили ошибку в управлении внедрением продукта. Для запуска сайта HBR привлекла фрилансеров, чтобы предварительно наполнить его вопросами и ответами. Но это подавало неоднозначные сигналы, поскольку пользователи видели «предварительно одобренные» вопросы и ответы, когда им нужно было предложить свой вариант. Это отпугнуло многих пользователей, и они жаловались, что вопросы, которые их интересовали, намного более сложные и запутанные и ответом из учебника не обойдешься.
Взяв на вооружение накопленные наработки, руководители HBR поручили команде развивать связи между читателями и подписчиками в соцсетях. Это было в ноябре 2011 года, и на этот раз команде поставили задачу использовать модель социальных стратегий, описываемую в этой книге. В состав также вошли новые участники, в том числе сотрудник из IT-отдела и один из разработчиков мобильных приложений для организации. Группа на этом этапе разделилась на два подсостава, одному были поручены стратегии «знакомства», другому – стратегии «дружбы».
Сначала было сложно понять социальные провалы, с которыми сталкиваются читатели. Но собственными исследованиями темы они вскоре смогли построить несколько обоснованных предположений, что за провалы могли бы быть. По итогам работы команда придумала следующие четыре варианта.
Первая идея социальной стратегии была направлена на достаточно простой социальный провал, который в простой форме можно описать так: «Многие менеджеры хотят расширить свою сеть коллег, но видят в этом трудности». Чтобы преодолеть социальный провал, команда предложила разработать платформу «знакомства», которая позволила бы находить друг друга, знакомиться онлайн и офлайн, получать отклики на свои идеи или вопросы, а также наставническую поддержку. Для широкого охвата, требуемого для такого решения, команда предложила рекламировать новый продукт всем существующим клиентам, читателям и подписчикам HBR в соцсетях. Чтобы задать необходимый уровень предъявительской функции, пользователям нужно будет отвечать на вопрос, что они готовы предложить и что их интересует. В качестве элемента достоверности профиля предложат указывать ссылку на страницу в LinkedIn. Поисковая функция будет обеспечиваться возможностью свободно находить пользователей по местонахождению, отраслевой принадлежности, интересам и потребностям. Коммуникации будут реализованы через внутренний сервис сообщений, какие используются на сайтах знакомств. Продолжая аналогию с сайтами знакомств, команда предложила взимать ежемесячную плату за использование продукта. Действительно, между собой разработчики окрестили платформу «Match.com для бизнеса», а официально она получила название Connection Platform (Платформа связей).
В команде считали, что продукт задействует уникальные ресурсы HBR и способен привлекать квалифицированные кадры и компании со всего мира такими способами, которые не смогут повторить конкуренты. В то же время разработчики понимали, что для успешной реализации и дальнейшего использования платформы потребуется дополнительная – и постоянная – помощь от ряда коллег за пределами профильного медианаправления. Как отмечал один из участников, «Здесь не получится по принципу «сделай – и пусть работает». Нужно постоянно отслеживать, управлять и измерять. Для нашей организации это очень серьезное предприятие».
По стандартной схеме идею стратегии можно описать так:
1) социальная стратегия HBR повышает готовность платить,
2) давая возможность читателям и подписчикам HBR знакомиться друг с другом,
3) когда они вносят плату за использование сервиса.
Вторая стратегия «знакомства» была направлена на следующий социальный провал: «Я часто хотел бы получить ответы на вопросы, связанные с работой или бизнесом, от коллег и единомышленников, но мне бывает трудно без колебаний их задавать». Этот провал тесно связан с тем, который пытались решить в HBR с помощью платформы Answer Exchange. На сей раз, однако, команда предложила пойти другим путем – создать приложение, которое будет тесно интегрировано с платформой LinkedIn. Его предполагалось запустить как новую версию Answer Exchange.
Чтобы обеспечить охват в таком решении, в HBR планировали рекламировать новый продукт всем имеющимся подписчикам журнала и читателям в LinkedIn. Чтобы создать предъявительское решение, приложение предусматривало возможность для пользователей публиковать вопросы и предлагать свои ответы. В целях конфиденциальности можно использовать данные о друзьях в LinkedIn, так чтобы у пользователей была возможность отображать свои вопросы и ответы только для тех, кто НЕ входит в их круг друзей на LinkedIn и НЕ работает с ними в одной компании. Так пользователи смогут задавать серьезные вопросы и давать честные ответы, не опасаясь, что их друзья или коллеги могут это увидеть. Для наполнения платформы предусматривалось, что пользователь сможет конвертировать любой материал, выложенный в группах в LinkedIn, в вопросы и ответы на Answer Exchange. Поисковая функция на Answer Exchange также предусматривала расширенный спектр вариантов, в том числе поиск по теме и ключевым словам. Для поддержания взаимодействия у пользователей имелась бы возможность оставлять комментарии к записям других авторов, голосовать за те, которые кажутся полезными, и напрямую писать сообщения друг другу через сервис отправки сообщений.
Разработчики считали, что у такой новой версии Answer Exchange больше шансов на успех, чем у изначальной инициативы, потому что теперь задействуется ресурс существующих социальных платформ. В команде также решили, что наличие возможности скрывать посты от знакомых обеспечивает существенную дифференциацию от LinkedIn, причем повторять ее в LinkedIn не станут. Наконец, разработчики полагали, что вопросы и ответы, размещаемые в Answer Exchange, можно легко публиковать в блогах или на основных веб-ресурсах HBR (с небольшой редактурой для исключения лично идентифицируемой информации). Получается, что такая стратегия снижает издержки, давая возможность пользователям генерировать нужный контент и потенциально расширяя обсуждение тематики HBR. По стандартной схеме получается следующее:
1) социальная стратегия HBR снижает стоимость привлечения исходных материалов,
2) давая возможность пользователям взаимодействовать с интересующим и изначально не знакомым кругом,
3) когда они присылают профессиональные вопросы и ответы.
Войти с помощью соц. сетей: