Предыстория

HBR представлял собой ведущий аналитический деловой журнал о менеджменте и передовых наработках, где, в частности, публиковались самые влиятельные лидеры бизнеса со всего мира. Журнал выходил десять раз в год и насчитывал более 250 тысяч подписчиков в более чем десяти странах. Выходили также 11 публикуемых самостоятельно по лицензии изданий, в том числе два китайских, одно итальянское, одно немецкое и одно польское. Свою историю HBR ведет от 1922 года, когда Уоллес Донэм, декан Гарвардской школы бизнеса, основал журнал для местного академического сообщества. С первых же номеров, однако, тираж издания, пишущего о макроэкономических тенденциях и важных отраслевых событиях, вышел за его пределы. После Второй мировой войны тематика изменилась, писать стали о новых управленческих методиках, разработанных в этот период крупнейшими корпорациями вроде General Motors. В 1980-е обзорные тексты сократили и расширили круг освещаемых вопросов, чтобы сделать издание более интересным и доступным для массовой аудитории.

В 1994 году издательство Harvard Business School Publishing стало независимой организацией, сначала финансово, а потом и в редакционной политике. После нескольких реорганизаций организация предстала в составе трех подразделений: Высшее образование, готовящее кейсы, статьи и книжные разделы в пособия для программ бизнес-образования; Корпоративное обучение, выпускающее стандартизированные онлайн и индивидуальные традиционные программы по развитию навыков руководителя; и HBR Group, куда вошел журнал Harvard Business Review вместе с онлайн-версией, а также книжное издательство.

В 2009 году для масштабной редакционной трансформации привлекли Ади Игнейшеса, занимавшего ранее позицию заместителя выпускающего редактора журнала Time. Игнейшес определил три основных приоритета. Первое: несмотря на то что он продолжал публиковать аналитические материалы, было решено добавить статьи на более актуальные темы, чтобы расширить аудиторию и охват. Он также наметил полностью пересмотреть графическое решение HBR и выпускать каждый номер с определенной сквозной темой и очевидной направленностью, вместо того чтобы размещать подборку не связанных между собой статей. Второе: он взял курс на расширение присутствия компании в цифровом и социальном сегментах и более тесную интеграцию печатного и цифрового подразделений. Наконец, он высказал намерение разработать новые бизнес-модели для бренда с использованием цифровых и социальных направлений. Далее в этой главе мы рассмотрим произошедшие в компании изменения.

Цифровая стратегия

Началом развития цифровой стратегии HBR Group можно считать 1997 год, когда организация впервые запустила сайт hbr.org, представлявший собой онлайн-каталог прошлых выпусков журнала, книг, изданных Harvard Business School Press, и подборок статей. Позже журнал был преобразован в цифровую форму и выложен в онлайн-доступе для подписчиков. Со временем в HBR начали появляться новые возможности. Одна из них, IdeaCast, добавленная в 2006 году, представляла собой еженедельную аудиопередачу с комментариями и интервью ведущих представителей бизнеса. К IdeaCast прилагался короткий видеоподкаст, и за четыре года с момента запуска эти подкасты были загружены 9 млн раз. В 2007 году в HBR запустили сеть блогов для публикации материалов признанных теоретиков и практиков с обширным опытом, а также блогов начинающих авторов с обсуждением последних новостей в мире бизнеса. Сначала было трудно найти пишущие кадры, в основном потому, что сеть блогов существовала отдельно от журнала HBR. Когда же она наконец запустилась, то довольно быстро вышла на уровень 4 млн просмотров в месяц.

В следующем году в HBR начали развивать присутствие в Facebook, Twitter, LinkedIn и YouTube. Решение относительно этих платформ пришло само собой, когда несколько сотрудников устроили совещание для мозгового штурма идей и последующей их реализации. Один из участников вспоминал: «Все получилось само собой, неформально – сотрудникам было интересно и хотелось исследовать и пробовать. Мы называли их «добровольческой армией». Одна из первых тем в компании касалась соответствия компании и платформ. Махт пояснил: «Мы задумывались о том, как бренд, излагающий идеи большого менеджмента в формате длинных статей и книг, может быть переведен в социальные медиа. У нас же суть была в капитальных исследованиях и масштабных идеях, в управленческих моделях, которые могут применяться в бизнесе и научно-образовательной среде. Как соблюдать свои принципы на площадке, где в вашем распоряжении 140 символов?»

Компания, однако, вскоре обнаружила, что многие из этих опасений необоснованны. Читателям понравились короткие изложения сложных идей, поскольку их легко сообщать и обсуждать с другими. Махт отмечал: «Есть целая экосистема тех, кто создает и использует идеи менеджмента, и целая группа увлеченных менеджеров или руководителей. И очень немного есть профильных площадок, как Harvard Business Review, где можно встретить такое серьезное отношение. Появляется чувство, что идеи обретают больший вес уже от ассоциации с нашим брендом. И мы усвоили, что совершенно нормально одновременно быть остроумными и серьезными, и материал это позволяет».

Сжатые изложения академических концепций играли особенно важную роль для HBR в LinkedIn. Сара Макконвиль, издатель в HBR, пояснила: «В LinkedIn пользователям нравится читать ленту и поддерживать контакты с другими, а также активно выкладывать материалы. Поэтому, когда мы размещаем там контент, его начинают рассылать дальше и обсуждать друг с другом, и так, когда у человека была возможность ознакомиться с нашими публикациями, появляется интерес подписаться на журнал или купить наши книги».

Хорошо пошла в HBR и работа с Twitter. Сначала организация использовала платформу для публикации комментариев от редакции со ссылками на материалы журнала, блогов или сторонние веб-сайты. Редакция также общалась с подписчиками и координировала прочие запросы аудитории. Получалась довольно серьезная нагрузка на ресурсы, и требовалось постоянное внимание редакторов, а конкретная экономическая отдача была заурядной. Но впоследствии организация сократила интерактивную часть процесса и выкладывала ссылки только на публикации основного сайта. Такой подход оказался намного более успешным, и в течение трех месяцев Twitter стал для hbr.org вторым по величине источником трафика.