Критерий социального решения

Когда мы проанализировали стратегии на предмет привязки к значимому социальному провалу, следующий проверочный критерий сводится к тому, решает ли рассматриваемая стратегия соответствующий провал таким образом, чтобы это было выгодно для компании. Критерий социального решения, таким образом, определяет: «обеспечивают ли задачи, помогающие компании достигать своих конкурентных целей, самый действенный и уникальный способ осуществления социальных взаимодействий?»

Критерий одновременно самоочевидный и в то же время непростой в применении. Смысл в данном случае – гарантировать, что задачи, которые берут на себя клиенты, позволяют им повысить качество отношений и в то же время принести выгоду компании. Сделать так, чтобы эта увязка работала, – самая сложная часть в проектировании действенной социальной стратегии. Но это в то же время очень важно, потому что, если одна и та же решаемая задача не приносит преимуществ клиенту и одновременно компании, социальная стратегия обречена на провал. Если точнее, когда решаемая задача позволяет клиентам включаться в новые взаимодействия с другими, но не несет выигрыша компании, выполнять ее будут, но это не окажет никакого влияния на корпоративные результаты. Более того, когда задача позволяет компании получать некий выигрыш, но никак не способстсвует улучшению взаимоотношений между людьми, ее просто не будут выполнять, в результате ничего не изменится в части конкурентного преимущества компании.

С учетом этих соображений команда XCard оценила две стратегии, прошедшие предыдущие тесты. Участники пришли к выводу, что стратегия «женщины-руководители» грамотно увязывает экономические и социальные выгоды. Единственный путь для представительниц целевой аудитории преодолеть возникающий перед ними социальный провал – использование карты, а это создает выигрыш для бизнеса компании. Стратегия социальных скидок также прошла тест по критерию социального решения. В ней жестко увязаны социальные и экономические выигрыши: социальный шаг в форме приглашения воспользоваться скидкой для друзей также генерирует выгоду для бизнеса, если друг в результате становится новым держателем карты и/или делает покупку с помощью карты. Вдохновившись результатами, команда перешла к критерию ценности для бизнеса.

Критерий ценности для бизнеса

Критерий ценности для бизнеса предполагает, что решения социальных провалов действительно несут пользу для компании; постановка вопроса в данном случае такая: «помогает ли социальная стратегия значимо упрочить конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе?»

Здесь важно удостовериться, что социальная стратегия в перспективе окажет существенное влияние на прибыль. Социальную стратегию, которая блестяще проходит проверку по показателям социальной полезности и социального решения, к сожалению, воплощать не имеет смысла, если она нисколько не отражается на финансовом результате. В оценке потенциального влияния важно рассматривать воздействие как на финансово подкрепленный интерес клиентов (готовность платить), так и на сокращение издержек. Так, если социальная стратегия направлена на снижение издержек, важно обратить внимание на возможное при этом снижение финансового интереса (готовности платить) у клиентов. Таким же образом, если социальная стратегия работает на повышение готовности платить, важно понимать меру увеличения издержек. По моему опыту, социальные стратегии, которые успешно проходят проверку по критерию ценности для бизнеса, обычно направлены на те звенья в цепи создания стоимости, которые в наибольшей степени влияют на покупательский интерес (готовность платить) или на уровень издержек. В конце концов, если какое-то звено в цепи создания стоимости «обеспечивает» 40% издержек компании и социальная стратегия на 10% снижает эту величину, получается уже 4 процентных пункта в копилку итогового финансового результата. Такого рода расчеты играют важную роль при выборе нужных стратегий. По этой причине лучшие разработчики социальных стратегий пытаются напрямую количественно просчитать изменения в уровне финансового интереса клиентов и величине издержек и таким образом увидеть, действительно ли стратегия работает на повышение рентабельности.

С учетом этих соображений команда XCard взялась за оценку двух стратегий, прошедших предыдущие тесты. Был сделан вывод, что у стратегии «женщины-руководители» слишком маленькая аудитория – всего 0,2% от общего числа держателей карт. Несмотря на то что снижение числа отказов от обслуживания в этом небольшом, но сверхприбыльном сегменте клиентуры могло бы принести измеримый эффект для финансового результата, его масштаб недостаточно велик, чтобы команда могла обосновать требуемые инвестиции. Напротив, стратегия социальных скидок соответствует критерию ценности для бизнеса. В данном случае, поскольку каждый новый клиент, привлеченный держателем карты, фактически обходится компании вдвое дешевле, команда увидела огромный экономический потенциал. Так как именно эта стратегия получила лучшие результаты по всем трем критериям, было решено запустить именно ее.

Harvard Business Review

Официально в Harvard Business Review работа над определением и внедрением социальной стратегии началась в ноябре 2011 года. К тому времени HBR Group имела уверенное представительство в Twitter, Facebook, LinkedIn и YouTube с более чем 1,3 млн подписчиков на всех площадках и с помощью этих платформ обеспечила прирост клиентской активности и трафика на сайт. 15% от его общего объема поступало из этих источников. Даже при таких показателях тем не менее социальные платформы считались важным дополнением к основным направлениям работы, но не центральной составляющей бизнес-стратегии HBR Group. Издатель HBR Group Джош Махт рассказал об основной проблеме с цифровыми стратегиями на социальных платформах: «Мы твитим и фейсбучим, и это бомба, аудитория подключается… Мы могли бы продолжать набирать подписчиков… но вот мы задумались – а как мы можем на этом заработать? Мы начали присматриваться, кто имеет большое влияние в нашей аудитории, и думать, как можно их задействовать. Но пока для нас непросто конвертировать влияние пользователей в рост продаж. Нам было необходимо принципиально перестроить логику работы».

В руководстве HBR Group начали искать модель, которая помогла бы организации получать больше выгод от социальных платформ. По ходу работы стало очевидно, что основное издание группы, журнал Harvard Business Review, в номере за ноябрь 2011 года публиковал фрагменты модели социальной стратегии, описанные выше в этой книге. Махт вспоминал отклики в группе на представленную модель: «Мы смогли увидеть два аспекта. Во-первых, мы начали думать о нашей сети читателей и подписчиков и ценности каждого присутствующего в ней для всех остальных… Что, если действительно соединить их друг с другом… Во-вторых, вместо того чтобы считать социальную функцию и прибыль отдельными звеньями, мы стали подходить к ним как к взаимодополняющему сочетанию. [Предложенная модель дала нам] более продуманный взгляд на эти аспекты, и с ее помощью мы можем действительно обеспечить увязку между маркетинговыми установками, развитием бренда и редакционными задачами».

Через месяц после начала работы над социальной стратегией несколько сотрудников HBR Group посетили мою лекцию в Бостоне. Они рассказали мне, что используют описанную мной модель для создания собственной социальной стратегии, и я поинтересовался, можно ли понаблюдать за их работой и зафиксировать процесс. (Хотя в большинстве компаний аналитикам не позволяют документировать часто хаотичный процесс разработки стратегии, руководители HBR мне разрешили посмотреть и изложить выводы в этой главе без какого бы то ни было редакторского контроля над материалами. Опыт команды, которой было поручено разработать социальную стратегию HBR Group, может быть особенно ценным в плане практических наработок для руководителей небольших и средних компаний, у которых нет времени тестировать и анализировать варианты социальных стратегий.)