Выбор между стратегиями

Определив несколько возможных социальных стратегий, команда перешла к оценке придуманных вариантов. Консультанты предложили три проверочных критерия: критерий социальной полезности, уникальности социального решения и ценности для бизнеса, – и предложили команде применить их к предполагаемым стратегиям. Таким образом команда могла определить слабые места и понять, что необходимо улучшить.

Критерий социальной полезности

Критерий социальной полезности подтверждает наличие реального социального провала, решаемого социальной стратегией. Вопрос формулируется так: «создает ли эта социальная стратегия возможность для осуществления важного социального взаимодействия для значимого круга лиц, которые не могут осуществить его самостоятельно?»

Здесь две важных составляющих. Первое – ставится условие, что социальная стратегия должна определять реальное социальное взаимодействие, которое не реализуется в офлайн-среде. Может показаться, что все просто, но это не так. Я не раз слышал от разработчиков социальных стратегий что-то про «потребность в страховке», или «в детской коляске» (либо другом материальном благе), или «в развлечении» в качестве примера социального провала. Все это неудовлетворенные экономические потребности, но не социальные. Если есть сомнения, относится ли конкретный пример именно к социальным потребностям, я рекомендую попытаться применить к ситуации следующую формулировку: «Кто-то хочет с кем-то познакомиться, но не имеет возможности» либо: «Кому-то хочется больше общаться с кем-то, но нет такой возможности». Если предполагаемый социальный провал не вписывается в такую трактовку, вероятно, это не социальный провал.

Команда XCard попыталась проранжировать четыре выдвинутые идеи по этому критерию, начиная со стратегии «женщины-руководители». Некоторые участники команды не считали, что в данном случае преодолевается какой-то реальный социальный провал, однако две представительницы, женщины, были от идеи в восторге. Они объяснили остальным, что занимающие влиятельные посты дамы действительно хотели бы знакомиться друг с другом, но это трудно обеспечить, потому что очень мало компаний, где в руководстве есть женщины. Проблему усугубляет еще и необходимость часто путешествовать и выполнять много домашних и семейных обязанностей, и в результате такие ценные знакомства становятся почти невозможными.

Их довод прозвучал весомо, и участников он убедил, что речь идет о важных для целевой аудитории социальных отношениях, и их трудно установить в реальной среде (офлайн), а следовательно, есть возможность подключиться и улучшить данный вид контакта. Команда поставила этой стратегии высокий балл по первой составляющей критерия социальной полезности.

Затем рассмотрели стратегию, адресованную молодым мамам. Применив выкладки, которые использовались в ходе разработки, команда пришла к выводу, что мамы малолетних детей хотели бы общаться друг с другом на тему воспитания, но для многих это затруднительно, а значит, есть возможность для компании включиться в процесс и поспособствовать. Один из участников предложил дополнительные подтверждения, указав, что мамы с маленькими детьми составляют самую активную категорию на других сайтах, создающих новые контакты. Учитывая это, команда также выставила высокие баллы по первой составляющей социального критерия.

Затем рассматривалась идея социальных скидок. Поскольку эта стратегия не адресована какой-то конкретной группе людей, участники хотели удостовериться, что возможность снова выйти на связь с друзьями представляет собой часто встречающуюся неудовлетворенную потребность. На этот счет возникли существенные разногласия, поэтому некоторые из участников решили провести дополнительное исследование и выяснили, что более 60% пользователей XCard были бы признательны друзьям за информацию о скидках на Facebook. В итоге было решено присвоить стратегии высокие баллы по первой составляющей критерия социальной полезности.

Наконец, оценивалась стратегия вознаграждения для друзей. И вновь она не предполагала конкретную целевую аудиторию, а потому должна была решать часто встречающуюся неудовлетворенную социальную потребность. Команду не убедило, что стратегия действительно решает некий социальный провал. В самом деле, большинство участников полагало, что она может даже подрывать отношения. Некоторые высказывали опасения, что иногда дружба может пострадать, если кто-то не очень активно использует карту, чтобы вся компания могла получить дополнительные выигрыши. Другие задумывались, чем все обернется, если друзья будут напрямую указывать друг другу, какой продукт нужно предпочесть. С такими оговорками команда поставила стратегии низкие оценки по первой составляющей критерия социальной полезности.

Вторая часть критерия призвана определить, действительно ли рассматриваемая стратегия делает возможными соответствующие взаимодействия. Для этого сначала необходимо подтвердить, что предлагаемая функция действительно решает социальный провал. И здесь важно следовать предписаниям из главы 2, обращая особое внимание на то, чтобы рассматриваемая функция не усугубляла исходный социальный провал или, решая его, не создавала множественные производные. Последний сценарий может иногда возникать в тех случаях, когда разработчики социальных стратегий придумывают социальные решения под корпоративные задачи, которые компания хочет поручить людям. К примеру, я сталкивался с одной компанией, которая спроектировала социальную стратегию, позволяющую обращаться к друзьям с просьбой внести деньги на благотворительность. Как бы то ни было, мало кто действительно включался в подобный механизм. В компании позднее обнаружили, что размещать подобные запросы было удобно только тем, кто считал, что друзья каким-то образом им «обязаны». Для всех остальных просить о перечислении денег приравнивалось к эксплуатации, а вовсе не улучшению качества их дружеских связей на пользу компании. В конечном итоге компания разработала совершенно другое решение, которое позволяло пользователям не столько нагружать, сколько подпитывать их имеющиеся связи.

Затем необходимо удостовериться, что рассматриваемая функция решает социальный провал наиболее эффективным способом из возможных. Предположим, что для социальной стратегии потребовалось решение «знакомства», адресованное тем, кто сталкивается с существенными ограничениями нормы в отношении первого шага. Вспоминая уроки первой части книги, мы понимаем, что это должно быть скорее решение посреднического формата либо основанное на некой общей деятельности, нежели «рыночное», поскольку рыночные варианты редко снимают нормативные ограничения на контакты. Более того, решение должно отрабатывать охватные, предъявительские, поисковые и коммуникационные издержки взаимодействия. Напротив, если для стратегии необходимо решение «дружбы», важно внимательно оценить его охват и правильно выстроить все предъявительские, поисковые и коммуникационные функции. В обоих случаях потребуется определиться в отношении интеграции с существующими социальными платформами, такими как LinkedIn или Facebook.

Следование выводам, сделанным в первой части книги, поможет избежать «спонтанной» реакции в решениях социальных провалов – я часто наблюдал такое. Например, я видел, как, получив задание на механизм установления новых знакомств, команда разработчиков рекомендовала компании открыть форум, на который все желающие могли бы свободно приходить и свободно друг с другом взаимодействовать. Как мы увидели в первой части книги, само по себе создание площадки для взаимодействия с незнакомым кругом едва ли решает социальные провалы для тех, кто в наибольшей степени подвержен их влиянию. Если платформа «знакомства» не задает функции, отрабатывающие все четыре вида издержек взаимодействия, о которых мы говорили в первой части книги, маловероятно, что предложенное решение будет работать. В других случаях я видел компании, которые пытались поспособствовать общению между самыми близкими друзьями, но выводили эти взаимодействия в публичный формат. Неудивительно, что такие функции не приводили к ожидаемым моделям поведения, и компаниям приходилось существенно перестраивать свои подходы.

Наконец, нужно подтвердить, что предлагаемое решение уникально, то есть оно должно отличаться от уже доступного пользователям на самостоятельных платформах вроде Twitter или Facebook. Оно должно отличаться и от того, что предлагают или могут предложить конкуренты. В этой части задача наиболее сложная, ведь необходимое условие – чтобы выбранное компанией социальное решение не скопировали. Чтобы этого не допустить, лучше всего, если решение задействует уникальные ресурсы компании или усиливает ее основное направление дифференциации.

С учетом вышеуказанного команда XCard изучила оставшиеся три социальные стратегии, начиная с адресованной женщинам-руководителям. (Поскольку стратегия «вознаграждения для друзей» не прошла первую часть проверки на предмет выбранного в ней социального провала, команда логично решила, что дальше ее можно не тестировать.) Участники полагали, что, создавая надежную площадку для знакомства представительниц выбранного ими круга, они формируют сильное социальное решение. Кроме того, они решили, что нет риска многочисленных производных провалов, поскольку, по всей вероятности, знакомства между женщинами вряд ли могут задавать какие-то нежелательные социальные взаимоотношения. Кроме того, в команде считали, что отработали по меньшей мере три из четырех аспектов создания платформы «знакомства». Если точнее, обширная клиентская сеть XCard, скорее всего, решает охватные задачи. По мнению разработчиков, ограниченный круг аудитории платформы, скорее всего, будет способствовать более активному размещению участницами материалов о себе. Они также полагали, что XCard сможет обеспечить поисковые вопросы предварительным уточнением у участниц информации об их планируемых поездках и дальнейшей координацией графиков.

С коммуникационным решением получилась небольшая заминка. Изначально предполагалось, что участниц мероприятия будут просто приглашать в банкетный зал гостиницы, где у них будет возможность побыть всем вместе и пообщаться. Но при дальнейшей проработке стали возникать опасения, что кто-то из приглашенных может не прийти из-за отсутствия четкой структуры такого общения. Тогда было решено устраивать встречи на определенную тему или с приглашенным выступающим, что должно было упростить взаимодействие между участницами. Наконец, команда сравнила предлагаемый вариант с решениями конкурентов и пришла к выводу, что ни самостоятельные площадки, ни другие компании в отрасли не смогут повторить подобные встречи на таком уровне. В целом было решено, что стратегия «женщины-руководители» получает высокую оценку по второй составляющей проверочного теста.

Затем рассматривалась стратегия «Мамы». Количество выпускаемых компанией карт участники команды рассматривали как преимущество применительно к широте охвата. При этом не было уверенности в том, что компания может предложить предъявительское решение, поскольку XCard располагает информацией, где покупатели делают покупки, но не знает, какие именно. Можно было, конечно, предложить вводить эту информацию вручную, но никто не думал, что таким способом будет собираться много контента. Зато команда считала, что могут быть обеспечены сильные поисковые и коммуникационные решения. При этом было ясно, что слабая предъявительская составляющая будет подрывать эффективность предложенных решений. Сомнения насчет предъявительских решений только усилились, когда команда стала рассматривать альтернативы. В частности, участников тревожило то, что у крупных розничных сетей вроде Target и Wal-Mart намного больше данных, которые можно использовать для создания более привлекательной для мам платформы «знакомства» по сравнению с предлагаемой XCard. С учетом этого по второй составляющей проверочного критерия стратегия «мамы» получила низкий балл.

Затем команда перешла к стратегии социальных скидок и быстро определилась, что придуманный функционал обеспечивает хорошие решения для задачи обмена информацией о спецпредложениях в кругу друзей и знакомых (охват). По примеру eBay все согласились с мнением, что интеграция с Facebook будет наилучшей реализацией такого решения. Некоторые участники команды высказывали опасения, что у кого-то из конкурентов могут быть более тесные контакты с розницей, что позволит им привлекать более выгодные спецпредложения. Другие же считали, что у XCard есть отдельные преимущества в отношениях с ретейлерами, недоступные конкурентам, что должно помочь компании сохранить конкурентное преимущество. В целом команда поставила этой стратегии высокую оценку по второй составляющей проверочного критерия.