Выводы

В этой главе мы рассмотрели последний вид социальных стратегий, о которых шла речь в книге, а именно таких, которые позволяют компании повышать финансово подкрепленный интерес покупателей (готовность платить) через создание для них возможностей больше общаться с друзьями. Наблюдая за развитием социальной стратегии Nike, мы также увидели, как компании напрямую встраивают социальную стратегию в свою продукцию. Сравните подходы Nike и American Express. В AmEx имеющийся продукт не менялся (кредитные карты), но создавались вспомогательные продукты (скидки в торговых точках), которые впоследствии использовались для разработки социальной стратегии. В Nike начинали с того же – продукт (беговую обувь) не изменяли, но добавляли вспомогательную позицию (датчики движения), которую впоследствии использовали для развития социальной стратегии. Со временем, однако, в Nike начали разрабатывать такие продукты, как FuelBand или Nike+ Basketball, изначально рассчитанные на социальную стратегию, которая в значительной степени и обусловливала их ценность. По мере того как все больше компаний приходят к пониманию значимости социальных стратегий, будет все больше появляться продукции, где такая интеграция происходит уже на этапе разработки.

Таблица 12.1. Социальные стратегии Nike

Опыт Nike также ярко демонстрирует, что четыре типа социальных стратегий необязательно должны разрабатываться по отдельности. На самом деле нетрудно создать набор инструментов и возможностей, а затем на их основе сложить некоторое количество разных социальных стратегий, как показано в таблице 12.1. Понимая это, читатели могут начать создавать разного рода взаимодополняющие варианты на стыке разных стратегий, такие, что польза от одной социальной стратегии увеличивается в присутствии другой. Если в Nike прямо не строили процесс таким образом, то в следующей главе мы увидим организацию Harvard Business Review, где целенаправленно работали над такими взаимодополняющими комбинациями.

13. Создание социальной стратегии в Xcard и Harvard Business Review

Анализируя примеры Zynga и Yelp, мы рассматривали компании, которые с самого своего возникновения встраивали социальные стратегии в свою деятельность. Как бы то ни было, мы мало уделили времени разбору опыта этих компаний в том, как они РАЗРАБАТЫВАЛИ свои социальные стратегии. Затем мы перешли к American Express и Nike и отслеживали процессы органично проведенных компаниями экспериментов, которые сделали возможным переход от чисто цифровых стратегий к сочетанию цифровой и социальной стратегий. И American Express, и Nike долго работали над выстраиванием своих социальных стратегий, ввиду чего у читателя может возникнуть вопрос: «У меня есть цифровая стратегия, но нет пяти лет на эксперименты с социальными стратегиями. Могу я как-то ускорить процесс и начать прямо и действенно интегрировать социальные платформы в мою текущую стратегию?»

Чтобы изучить некоторые версии ответов на этот вопрос, мы рассмотрим опыт двух компаний в решении подобной ситуации. Первая компания занимается выпуском кредитных карт, и по соображениям конфиденциальности будем называть ее XCard. Анализ технологии XCard позволит нам оценить три основных критерия, которые следует применять всем, кто разрабатывает социальную стратегию. Вторая компания – Harvard Business Review (HBR), пример которой в части действий руководства поможет понять механизм использования этих критериев и целенаправленного создания взаимодополняющих сочетаний между различными социальными стратегиями.

XCard разрабатывает социальную стратегию

В XCard работа началась в 2010 году, когда команде в составе восьми специалистов из области маркетинга, разработки и IT при участии двух сторонних консультантов поручили сформулировать социальную стратегию компании. Группа была подотчетна директору по маркетингу и исполнительному директору. Чтобы было проще выстроить процесс, сначала его возглавили консультанты и предложили команде использовать четкую схему (бизнес-воздействие, социальное воздействие, решаемые задачи) для разработки по меньшей мере двух формулировок стратегии на каждый из четырех возможных ее типов (снижение издержек —«знакомство», снижение издержек —«дружба», готовность платить – «знакомство», готовность платить – «дружба»). В ходе нескольких личных встреч команда в формате мозгового штурма набрасывала различные типы социальных провалов, которые, по мнению участников собрания, компания могла бы решить, а затем пытались соединить собранные идеи с бизнес-целями XCard.

Ниже приведу несколько наработок таких мозговых штурмов, представляющих каждый из четырех типов социальных стратегий. Идеи неравнозначны по качетсву, что дополнительно высвечивает элементы, отличающие сильную стратегию от посредственной.

Версия XCard для стратегии снижение издержек – «знакомство» – женщины-руководители

Для разработки этой стратегии «знакомства», нацеленной на снижение издержек, команда взяла за основу то обстоятельство, что, даже если зачастую бывает трудно найти кого-то, с кем можно было бы общаться, использование определенного продукта может быть индикатором потенциального совпадения. Например, определенные категории людей, тратящие значительные суммы, могут быть заинтересованы в других, кто так же любит тратить деньги. Компания – оператор кредитных карт оказывается в уникальных условиях, поскольку располагает информацией, у кого большие расходы (во всяком случае, по кредитной счету), и может ее использовать, чтобы помочь представителям этого круга находить друг друга. В таком сценарии кредитная карта потенциально может решить социальный провал «знакомства» лучше, чем социальные платформы или компании.

Участники команды согласились, что содействие в налаживании контактов по принципу расходов также может быть выгодным компании. Обоснованием было то, что в таком случае целевая аудитория будет готова осуществлять расходы именно через XCard, а не какие-то другие альтернативы, чтобы демонстрировать свою платежеспособность и иметь возможность знакомиться с теми, кто так же свободно распоряжается деньгами. Каждое очередное решение использовать XCard будет трансформироваться в увеличение выручки для компании.

Чтобы придумать способ, как превратить подобную теорию в практику, команда остановила свой выбор на самой премиальной карте XCard и выделила определенный сегмент ее держателей – женщин-клиентов с большими расходами, которые в основном были консультантами или руководителями, до четырех дней в неделю проводящими в поездках. Разработчики сочли, что такие женщины-руководители захотят общаться друг с другом и обсуждать вопросы успешной работы в преимущественно мужском офисном окружении. Было также установлено, что задача у них непростая. Чтобы решить имеющийся социальный провал, компания предложила устраивать мероприятия только для приглашенных в крупных городах вроде Нью-Йорка или Сан-Франциско, куда можно пригласить таких женщин, когда они будут по делам в соответствующем городе, при условии наличия у них премиальной карты и списаний по ней не реже, чем определенное количество раз в месяц.

В команде полагали, что такая программа будет поощрять аудиторию к использованию карты XCard в сравении с альтернативами, чтобы иметь возможность получать приглашения на такие мероприятия. В свою очередь, XCard сможет сократить свои расходы на денежные вознаграждения, такие как специальные акции с милями, которые компания предлагала в качестве стимула к использованию карты. Команда назвала такую стратегию «женщины-руководители» и изложила ее следующим образом:

1) стратегия XCard снижает издержки по удержанию клиентов,

2) давая возможность женщинам-руководителям общаться между собой,

3) если они продолжают использовать свою эксклюзивную кредитную карту.