GoSocial

Принимая во внимание большое значение финансируемых розницей спецпредложений для успеха программы Link, Like, Love и Twitter-решения, в American Express вскоре начали разрабатывать стратегии, чтобы привлекать к участию более обширный круг торговых организаций. В августе 2011 года стартовала новая программа, GoSocial, представлявшая собой платформу самообслуживания, на которой могли регистрироваться торговые предприятия и распространять через имеющиеся социальные каналы предложения American Express. Чтобы включиться в процесс, от компании требовалось просто ввести имя пользователя и пароль и создавать бескупонные предложения, которые American Express затем добавит в свои интегрированные решения с Foursquare, Facebook и Twitter. Участвующие торговые организации получали обратную связь, в том числе информацию о количестве оплаченных спецпредложений, средней стоимости покупки и общей сумме продаж.

Несмотря на то что проект GoSocial все еще остается небольшим по охвату, он предвосхищает несколько важных изменений в стратегии American Express, которые в 2012 году Гиллиган описывал так:

«Для нас равно важно, чтобы это было выгодно и для торговых точек, как и для участников карточных программ. Мы хотим иначе построить диалог с розницей, чтобы они понимали, что American Express – это не только форма расчетов, но и маркетинговый партнер, который помогает им расширять бизнес. Чтобы воплотить это в реальность, нужно масштабировать все, что мы сейчас делаем. В будущем, я думаю, миллионы обладателей карт подключат свои карты к нашим предложениям, и мы будем вести маркетинг вместе с сотнями тысяч торговых точек и предоставлять им информацию: «Столько вы потратили, и столько-то клиентов снова вас посетили спустя неделю, три месяца, полгода. Давайте продолжать настраивать ваш маркетинг для улучшения коммерческой отдачи».

Приведенные выше комментарии указывают на принципиальный сдвиг в стратегии American Express. Если раньше успех компании был связан с эффективным распределением средств на операции, организуемые другими звеньями, то теперь компания приходит к использованию собственных данных, чтобы создавать возможность для транзакций и затем распределять финансовую нагрузку. В основе этого опыта лежит внедрение системы Smart Offer, а платформа GoSocial позволила компании эффективно расширить масштабы. Указанное изменение представляется стратегически очень грамотным в том смысле, что Visa и MasterCard не могут с легкостью что-то ему противопоставить. Поскольку на момент написания этого текста American Express – крупнейший эмитент кредитных карт в США, то и другие банки не могут предложить рознице такое же число клиентов по карточным программам, что дает компании преимущество. Интеграция системы с социальной стратегией позволяет компании пользоваться ею для привлечения новых участников так, как это не может сделать ни один из конкурентов.

В целом GoSocial увеличивает круг торговых точек, участвующих в программе Link, Like, Love, и таким образом создает условия, когда все больше держателей карт выкладывают для друзей все больше предложений. В результате на социальные решения GoSocial может влиять сильнее, чем изначальная версия Link, Like, Love.

Выводы

Предложенное описание опыта работы American Express с социальными стратегиями позволило нам рассмотреть две их разновидности, направленные на снижение издержек, а также представить новый тип – нацеленный на повышение финансово подкрепленного интереса (готовности платить) посредством выстраивания новых контактов. Можно вынести и несколько важных уроков, потенциально обобщаемых применительно к другим условиям. Во-первых, в American Express мы увидели компанию, которая работала и над цифровой, и над социальной стратегией. Цифровая стратегия предусматривала наличие активной страницы в Facebook и нескольких аккаунтов в Twitter для трансляции сообщений держателем карт и получения обратной связи. Социальная стратегия работала на создание связей между держателями карт так, что это обеспечило преимущества для компании и в конечном итоге развернуло реализуемую компанией стратегию в новом направлении. В American Express интегрировали два эти курса, используя цифровую стратегию для рекламы и в качестве базы многих социальных стратегий.

Второе: пример American Express показал нам, что крупные состоявшиеся компании редко запускают набор полностью разработанных социальных стратегий. Скорее компания начинает с проектов небольшого масштаба с достаточно ограниченным социальным и экономическим ресурсом. Приобретая новое понимание на этих проектах, затем она разрабатывает новые инициативы значительно большего социального и экономического потенциала. Попутно прилагаются усилия, чтобы упрочить конкурентное преимущество. Например, изначальные проекты, такие как Members Project, начинались как работа в области связей с общественностью. Следующие за ними, как то Members Know, уже использовали в выстраивании социальных стратегий конкурентное преимущество компании, но всерьез не способствовали его дальнейшему развитию. И только на более поздних этапах, с совмещенными решениями Link, Like, Love, удалось и задействовать, и одновременно вносить вклад в имеющиеся конкурентные преимущества. Наконец, программы вроде GoSocial активно работают с конкурентным преимуществом, а также нацелены на изменение его характера.

Третье: эта глава предвосхищает важный организационный процесс, который позволяет доводить социальные стратегии до результата. Поскольку это первая глава, фиксирующая наличие и успех социальных стратегий у крупных корпораций, я сосредоточился на содержательном их аспекте, а не на тех, кто создавал такой процесс, и механизме этой работы. Тем не менее люди, функции и процессы имеют решающее значение, и то, как в American Express действовали в проектировании и внедрении социальных стратегий, очень поучительно.

Мое исследование показывает, что по состоянию на 2013 год у многих компаний были действительно серьезные организационные проблемы в проведении социальных стратегий. Если точнее, тем, кто действительно понимает спектр возможностей социальных медиа и знает, как их увязать с бизнес-задачами, сейчас нет и тридцати или сорока, и они сокрыты в нижних эшелонах организации. Тем же, кто принимает решения об инвестициях и стратегии компании, обычно уже за пятьдесят, и они на много уровней отделены от реально знающих, как сделать социальную стратегию действенной. Успешный процесс разработки и внедрения успешной социальной стратегии предполагает, что необходимо каким-то образом соединить таких 20+-летних и 50+-летних, не нанося удар по средним уровням организации. Создать и внедрить такой процесс невероятно сложно, и я наблюдал, как зарубили некоторое число социальных стратегий (в пользу стратегий цифровых) в ту же секунду, как только они поступили к директорам и вице-президентам по маркетингу на средний уровень менеджмента. Стратегии не выживали по той причине, что этот уровень руководства уже слишком высок для понимания ресурса социальных платформ, но недостаточен для принятия решений о фундаментальных изменениях в подходе к ведению бизнеса. Без взаимодействия между высшим руководством и младшими звеньями у социальных стратегий очень небольшие шансы на полноценное развитие и внедрение.

В American Express преодолели эти сложности. Гиллиган, вице-председатель компании, с одобрения Кена Шено, исполнительного директора компании, инициирует процесс создания социальной стратегии. Но с ними Лесли Берланд, которая ведет аккаунт в Twitter. Она понимает технологию, у нее есть друзья на Facebook, и она не боится пробовать новое. Гиллиган обеспечивает Берланд хорошее «прикрытие с воздуха», и его поддержка говорит, что ей можно доверять. Гиллиган также соединяет ее с другими звеньями, как то Геббом, который действительно разбирается в технологиях. Вместе команда действует быстро и столь же быстро достигает результатов. Они не боятся огорчить коллектив, идут в обход традиционных каналов и процедур, но продолжают двигаться вперед. И в конце концов побеждают.