Цифровая стратегия

Началом реализации цифровой стратегии American Express стало создание сайта. Со временем на сайте появились возможности просматривать историю своих операций и балансы, а также оплачивать счета онлайн. Примерно в середине 2000-х годов компания начала использовать свои цифровые активы в маркетинговых целях. Например, в 2006 году началась работа по подготовке благотворительной инициативы Members Project. Участникам карточной программы предложили выдвигать идеи социального предпринимательства, которые впоследствии выносились на голосование остальных. Первый проект активно развивался в 2007 году, когда American Express выделила 2 млн долларов для UNICEF на реализацию первой победившей инициативы по снабжению чистой питьевой водой детей в развивающихся странах. В UNICEF полученные средства направили на развитие таких целевых программ в четырех африканских странах. Members Project повторно проводился в 2008-м, а затем в 2010 году.

В 2008 году компания приняла решение о начале переноса своей цифровой стратегии на социальные платформы. Но этому предшествовал восьмимесячный эксперимент по изучению общественного мнения – было решено «послушать», что говорят о бренде компании. Проект под руководством Лесли Берланд, которая в итоге стала старшим вице-президентом по цифровым партнерствам, показал, что большая часть разговоров, особенно в Twitter, были в целом позитивными, пользователи писали: «О, счастье! Я только что получил Золотую карту! Дошел!» или «Только что обменял баллы в Amex на отпуск!» Лишь небольшая доля комментариев была негативной, и Берланд и ее команда понимали, что многие из этих жалоб можно было бы без труда решить, если бы компания могла бы напрямую поддерживать связь с теми, кого коснулась проблема.

В результате осенью 2008 года компания решила запустить в Twitter специальную рубрику (@AskAmex – «спроси American Express») для решения вопросов обслуживания. Специально под это направление к аккаунту прикрепили небольшую команду менеджеров, у которых был обширный опыт общения с клиентами по электронной почте. Впервые в истории компании сотрудники могли использовать свои реальные фотографии онлайн и могли отвечать любым способом, который считали подходящим. За счет этого контакты с American Express в Twitter получались очень реальными и вполне укладывались в опыт общения через Twitter в целом.

В American Express отслеживали тенденции использования аккаунта с целью выяснить, будет ли Twitter наиболее предпочтительным для клиентов способом взаимодействия с компанией по вопросам обслуживания. Но в следующие два года, несмотря на то что в аккаунт действительно удалось привлечь небольшую аудиторию, никакого заметного сокращения числа звонков в поддержку по другим каналам не наблюдалось. В результате компания сочла, что сервис Twitter «не помешает», но не планировала его расширять.

Вскоре после запуска Twitter-аккаунт в области клиентской поддержки в American Express завели и общий аккаунт (@AmericanExpress), а также несколько страниц в Facebook. Хотя изначально не было никакой явной стратегии их использования, уже скоро компания начала с их помощью продвигать спецпредложения, например с удвоением накопительных баллов, или организуемые мероприятия, как, например, закрытый концерт Бон Джови. Такого рода объявления вызывали большой интерес у аудитории подписчиков American Express, за счет чего компании удавалось собрать тысячный концертный зал за считаные часы. Немалую роль сыграл и Twitter после землетрясения на Гаити в январе 2011 года, когда компания объявила, что не будет взимать комиссию с благотворительных организаций, рабочающих в зоне бедствия. Эту запись подхватили все новостные ресуры Twitter, что создало более широкий информационный фон для American Express по сравнению с конкурентами (которые тоже отменили комиссию для таких организаций, но объявили об этом через традиционные каналы).

Даже несмотря на то что с помощью Facebook и Twitter American Express получила возможность необременительно и эффективно взаимодействовать с некоторыми держателями карт, в интервью с руководством в 2011 году выяснилось, что мало кто изначально верил в возможность какого-то реального эффекта подобных коммуникаций для прибыли. Когда в American Express начали использовать цифровые каналы для публикаций о предпринимаемых мерах в области социальной стратегии, руководство тем не менее поняло, что все осуществленные в этом направлении вложения имеют огромное влияние на такие задачи. С учетом этого переходим к социальной стратегии компании.

Выстраивание социальной стратегии

Несмотря на то что цифровые проекты American Express преимущественно были направлены на коммуникации компании с клиентами и мало чем способствовали созданию связей между клиентами, в компании обратили внимание, что многие участники профильных сообществ в любом случае добавляли друг друга в свои сети контактов с помощью размещаемых компанией материалов. Действительно, внутреннее исследование показало, что участники карточных программ были очень заинтересованы в общении друг с другом в части общих интересов и проектов. Увидев это, руководство компании начало разрабатывать возможные сферы, в которых сообщества участников карточных программ могли бы быть особенно полезны. Так, один из руководителей вспоминал: «Мы знали, что в этой группе на 90% чаще встречались активно путешествующие за рубежом в сравнении с не включенными в такие программы. Уже тогда, как, впрочем, и сейчас, существовало огромное количество туристических сообществ. Мы провели немало дополнительных исследований и выяснили, что участники карточных программ доверяли мнению друг друга больше, чем советам других. Так, например, если у вас платиновая карта, вам будет небезразлична точка зрения и планы путешествий другого держателя такой же платиновой карты, даже если вы лично не знакомы».

Взяв за основу эту находку, компания создала на корпоративном сайте тревел-сообщество Members Know («участники знают»), с помощью которого участники карточных программ получили возможность делиться друг с другом рекомендациями о путешествиях и просматривать данные о самых популярных среди членов сообщества туристических направлениях, гостиницах и ресторанах. Были на сайте и рубрики, курируемые редакторами журнала Travel + Leisure, корпоративного издания о путешествиях. Сайт генерировал значительные объемы трафика и создавал основу для многих взаимодействий между участниками карточных программ, причем некоторые, что важно, потенциально могли трансформироваться в выигрыш для бизнеса. Например, можно было предположить, что участники с большей вероятностью продолжат платить за имеющуюся у них карту, чтобы не терять доступ к сообществу Members Know. Можно предположить, что они использовали бы карту American Express при расчетах в местах, которые нашли через Members Know.

Наличие таких социальных и экономических преимуществ отличало проект Members Know от Members Project, о котором шла речь в предыдущем разделе. В последнем не были предусмотрены взаимодействия между держателями карт, а значит, это ограничивало его возможности преодолевать социальные провалы; равно не было в нем и возможности увеличения прибыли для Amex. Напротив, в Members Know по меньшей мере предлагался механизм коммуникаций, которых в иных условиях не возникало бы, и эта функция была увязана со снижением издержек по удержанию клиентов. Нужно признать, что ни социальные, ни экономические преимущества не были очень значительными. Но, во всяком случае, они подвели компанию к осмыслению того, что можно создавать условия для социальных взаимодействий и тем самым способствовать рентабельности.