11. Социальная стратегия в American Express

В двух предыдущих главах мы проанализировали, как стартапы используют социальные стратегии, чтобы получить конкурентное преимущество перед организациями, которые их не используют. В этой главе рассмотрим, как крупные состоявшиеся компании интегрируют социальные стратегии в общие бизнес-стратегии, чтобы упрочить конкурентное преимущество. Речь пойдет о двух типах социальных стратегий, о которых мы уже писали, и будет представлена одна новая – повышение клиентской готовности платить за продукт через содействие в новых знакомствах – на примере American Express.

Предыстория

История American Express начиналась примерно в 1850 году, когда бизнес компании был связан с перевозкой товаров, валюты и других ценностей в США. Спустя 30 лет компания начала выписывать платежные поручения и дорожные чеки и стала конкурировать с банками, которые ранее обслуживала. А в 1950-е American Express вышла на рынок платежных карт и в 1966 году внедрила свою премиальную Gold Card. Спустя примерно 20 лет компания представила свою первую кредитную карту, владелец которой мог иметь задолженность. А к 2011 году компания предлагала широкую линейку карт, включая карты Blue, Platinum, Centurion, набор корпоративных карт и карт для малого бизнеса (предлагаемых под маркой OPEN), а также платежную карту Serve. По данным маркетинговой компании J.D. Powers, American Express в 2011 году показывала максимальные результаты по рейтингу удовлетворенности клиентов среди всех эмитентов пластиковых карт благодаря высокому уровня обслуживания, оказанию поддержки в спорах с торговыми организациями и привлекательной программе лояльности, члены которой получают вознаграждения от суммы трат.

American Express конкурирует с Visa и MasterCard, а также Discover на достаточно насыщенном рынке, где примерно у 70% взрослого населения есть как минимум одна кредитная карта. Отрасль в целом с 1999 года растет с темпом 12% в год, но конкуренция очень сильна; среднее количество карт на одного владельца составляет 3,5. В American Express попытались дифференцировать свое предложение на фоне Visa и MasterCard по меньшей мере в трех аспектах.

Во-первых, компания сосредоточилась на более обеспеченном сегменте клиентуры в США, а также на корпоративных клиентах. Это решение ограничило некоторый круг потенциальных клиентов, которых компания могла бы обслуживать. Действительно, у компании насчитывалось всего 44 млн американских клиентов против 98 млн у MasterCard и 111 млн у Visa. Сравнительно меньший пул клиентов тем не менее более чем компенсировался более высокими клиентскими расходами, которые на одного клиента American Express в год составляли 13  832 доллара против 4292 доллара у среднего клиента Visa и 3458 долларов у MasterCard. При таких уровнях трат на American Express приходилось примерно 25% в общем долларовом объеме операций по кредитным картам в США, это максимальная доля среди эмитентов.

Второе: в American Express взимали плату с розничных компаний в размере до 3% с каждой операции, тогда как Visa и MasterCard списывали только 2%. Компания использовала эти повышенные ставки комиссии с торговых организаций отчасти для повышения качества клиентского обслуживания и более щедрых вознаграждений за использование карт American Express. Более высокие тарифы ограничивали количество ретейлеров, принимающих к расчету карты компании; те, кто не выигрывал от более высокой покупательной способности участников программы American Express, принимали их с меньшей вероятностью.

Наконец, в American Express выдавали клиентам собственные карты, поддерживали связи с торговыми организациями и производили расчеты и перечисления средств между клиентами и торговыми компаниями. Напротив, главные конкуренты компании, Visa и MasterCard, работали только с расчетами между банками, отдавая функции эмитентов карт и управления торговыми расчетами банкам и другим финансовым институтам вроде Chase или Bank of America. Поскольку у этих банков уже есть коммерческие отношения с частными лицами и торговыми компаниями, получалось сравнительно недорого перекрестно продавать карточный продукт. Напротив, в American Express эти отношения выстраивали с нуля, осуществляя дорогостоящий директ-маркетинг и развитие коммерческого профиля. В результате в American Express привлечение каждого нового клиента обходилось в 300 долларов, тогда как конкурентам приходилось затрачивать лишь половину этой суммы. В обмен на эти инвестиции American Express получала возможность видеть фактические операции между торговыми компаниями и держателями карт, благодаря чему компания могла содействовать обеим сторонам в принятии решения о тратах. В Visa и MasterCard очевидны были только совокупные суммы расходов без возможности соотнести их с конкретными клиентами или розничными компаниями.

Такие стратегические решения создали уникальныю формулу выручки (в сравнении с обычными эмитентами кредитных карт). Почти 55% American Express получала в виде платы за обслуживание торговых расчетов, в среднем по отрасли это 45%. Проценты за задолженность по картам составляли примерно 25% выручки American Express, против примерно 50% по отрасли. Оставшиеся 20% дохода American Express состояли из платы участников карточных программ, торговых организаций и партнеров, по картам, путешествиям и другим комиссиям; среднее по отрасли для этих типов платы составляло около 5% от общего объема выручки.

Позиционирование компании оказалось выгодным. С конца 2001 года стоимость American Express выросла с 36 млрд долларов до 50 млрд долларов в 2011 году, а выручка увеличилась более чем на 15% до 27,8 млрд долларов при 91 млн активных кредитных карт.

Тем не менее за тот же период новые участники рынка начали конкурировать с бизнес-моделью компании. Такие компании, среди которых можно назвать PayPal и Google, либо выстроили собственные платежные системы, либо попытались интегрировать платежи с электронными кошельками, которые они изначально предусматривали в своем продуктовом предложении. Поэтому, чтобы отвечать на эти возникающие вызовы, исполнительный директор American Express Кеннет Шено также начал предпринимать шаги к тому, чтобы идти на опережение подобных изменений. Помимо прочего, в American Express создали подразделение развития, приобрели Revolution Money (платежная платформа финансовых операций клиент-клиент, которая сейчас действует под брендом Serve), а также запустили и в конечном итоге интегрировали цифровые и социальные инициативы в сфере рекламы, мракетинга, связей со СМИ, обслуживания клиентов и подборе персонала (подробности будут изложены далее).