Деловые эффекты

Но вот в чем проблема: несмотря на действенную социальную стратегию в снабжении материалов, у Yelp много проблем в генерировании выручки и прибыли. Только в 2011 году, спустя семь лет после создания, компания сумела заработать более 83 млн долларов выручки против 48 млн долларов годом ранее. Одна из основных причин, по которой Yelp сравнительно мало зарабатывал к тому моменту, заключалась в том, что компания очень долго не могла определиться с бизнес-моделью. Начиналось все с принципа «плати за посещение», при котором Yelp платили, если посетитель обращался в компанию и упоминал Yelp. Когда получилось, что такая модель генерирует мало выручки, компания перешла на систему платы за заходы, когда с заведения взималась некоторая сумма всякий раз, когда кто-то переходил на их страницу в Yelp. Модель тоже не оправдала ожиданий, и наконец, в Yelp пришли к тому, чтобы дать возможность компаниям размещать платные поисковые результаты.

ХОРОШАЯ СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА ОПРЕДЕЛЯТЬ РЕАЛЬНОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ, КОТОРОЕ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ РЕАЛИЗОВАНО В ОФЛАЙН-СРЕДЕ.

При такой модели (которая действует и на момент написания книги), если читатель ищет ресторан тайской кухни в Бостоне, оплаченный поисковый результат будет в выдаче на первой позиции. Заведения также могут размещать баннерную рекламу на страницах конкурентов. Например, читатель, изучая отзывы на тот или иной ресторан, может увидеть платные листинги другого ресторана поблизости. Щелкнув по ссылке, читатель попадает на страницу конкурирующего ресторана в Yelp.

К концу 2011 года такая реклама обеспечивала 70–80% выручки Yelp. Остальное поступало от введенной в 2008 году спонсорской программы, которая за ежемесячную плату предусматривала для компаний возможность обновлять информацию на своей странице в Yelp, выкладывать фотографии и обновления, выделять какой-то отдельно взятый отзыв, отслеживать количество посещений в Yelp и напрямую обращаться к обозревателям. Спонсорство тем не менее не давало права удалять негативные отзывы и не давало преимущественного права рассмотрения, когда компания подавала жалобу о написании отзыва конкурентом. К концу 2011 года в Yelp насчитывалось в среднем 17 500 активных аккаунтов местных компаний.

Даже при том, что Yelp наконец определилися с действенной моделью привлечения выручки, многие аналитики полагают, что она ограничила потенциал роста ресурса. Кто-то считал модель недостаточной потому, что Yelp уделлял основное внимание ресторанам, у которых невелики ресурсы для рекламы. Другие отмечали, что рекламу размещать готовы только средние рестораны, тогда как у получающих очень хорошие или очень плохие отзывы очень мало стимулов делать это. Но, пожалуй, самое настоящее бремя у Yelp возникало в затратной части, тогда как компании необходимо было продолжать инвестировать в огромную службу продаж для генерирования дополнительной выручки. Действительно, пока все усилия по увеличению выручки закончились лишь ростом убытков (например, в 2011 году компания потеряла 16,7 млн долларов против 9,6 млн долларов в 2010 году), что вызывает вопросы об устойчивости бизнес-модели Yelp. На момент написания этой книги оставалось неясным, сможет ли компания стать рентабельной.

Неспособность Yelp обеспечить устойчивую прибыль несет для нас серьезные выводы в понимании социальной стратегии проекта. Нет почти никаких сомнений, что разработанное компанией социальное решение позволило ей получать некоторое количество обзоров бесплатно, что обусловило немалую экономию. Высокое качество этих отзывов позволило Yelp привлечь многочисленную аудиторию читателей, а это сделало сайт привлекательным для рекламодателей. Поскольку стратегия не задумывалась для привлечения рекламодателей, ее ресурс оказался не очень силен и, как следствие, так и не удалось решить самую насущную проблему Yelp – возможность находить платных клиентов с минимальными затратами. Без решения этой проблемы компании не удавалось стать прибыльной. Другими словами, даже при том, что Yelp выстроили социальное решение и увязали его с определенными бизнес-целями, достижение этих целей не оказало существенного влияния на рентабельность.

Выводы

Что может рассказать о социальных стратегиях опыт Yelp в сравнении с Zynga? Первое: сопоставление показывает, что компании могут снижать издержки не только путем возобновления контактов между друзьями, как было в случае с Zynga, но и путем соединения друг с другом незнакомых между собой людей, как в случае Yelp. Более того, можно увидеть, что социальные стратегии, направленные на снижение издержек, не ограничиваются только затратами на привлечение клиентов, как в примере Zynga, но могут также снижать нагрузку по приобретению исходных материалов, как получается в примере Yelp.

Второе: сопоставление стратегий показывает, как можно разрабатывать типы социальных решений, необходимых для успеха социальных стратегий. Обе компании сделали упор на общие виды деятельности как средство налаживания контактов: в примере Zynga – это была игра, а у Yelp – написание текстов. У Zynga, однако, предъявительские и поисковые решения предусматривали малый объем личной информации, а коммуникационные не приводили к прямому общению. Напротив, у Yelp предъявительские и поисковые решения были вполне на личном уровне в том смысле, что они позволяли пользователям высказывать свои мысли, а остальным – искать этот материал. Более того, вечеринки элитной группы обеспечили некоторым пользователям Yelp прямой способ наладить общение друг с другом. Эти установки помогли сервису создать более действенное социальное решение.

Третье: сопоставление стратегий ясно показывает важность выбора социальных задач, которые одновременно работают на качество социальных взаимодействий и на бизнес-стратегию. В Zynga выбрали несколько задач, связанных с охватными, предъявительскими, поисковыми и коммуникационными составляющими, все из которых приносили пользу компании. Хотя игроки могли браться за эти задачи для общения друг с другом, это было совершенно не обязательно, ведь можно было просто отправить сообщение друзьям, которых они видели в игре. Отсюда следует, что задачи, несущие выгоду компании, были слабо увязаны с выигрышем в общении для пользователей. Напротив, в Yelp сделали упор на предъявительские решения, но увязали социальные и бизнес-преимущества намного лучше. В частности, написание обзоров было единственным способом, который позволял пользователям заявить о себе и пройти в программу элитного дивизиона, чтобы появилась возможность знакомиться с другими. Такая плотная увязка помогла Yelp стимулировать поступление контента, который был для нее полезен.

Четвертое: сопоставление подчеркивает влияние того способа, которым компания увязывает социальную и бизнес-стратегии. В Zynga выбор был очевидным образом сделан применительно к бизнес-стратегии и в пользу снижения основной статьи расходов – привлечение клиентов. У Yelp все иначе: социальная стратегия компании помогала ей с небольшими затратами получать обзоры, но она не отрабатывала основной затратный фактор, который тоже, получается, связан с привлечением клиентов. В результате компании не удалось обеспечить рентабельность.

В совокупности эти соображения позволяют уяснить, насколько важно владеть всеми тремя составляющими социальной стратегии. Успешные ее примеры ОБЯЗАТЕЛЬНО предполагают, что компания (1) создает действенные социальные решения, которые (2) позволяют аудитории брать на себя корпоративные задачи безвозмездно (3) с существенной отдачей для бизнес-результатов. В Zynga выбрали задачи с большим влиянием на бизнес, но не увязали эти задачи с социальными преимуществами, что снизило действенность социального решения, а в результате и долгосрочную эффективность социальной стратегии. В Yelp, напротив, разработали действенное решение «знакомства» с задачами, которые очевидным образом были выгодны и пользователям, и бизнесу. Эти задачи, как бы то ни было, НЕ решали самую принципиальную задачу, стоящую перед компанией, что, в свою очередь, подрывало долгосрочную эффективность ее социальной стратегии. В следующих главах мы уделим особое внимание взаимосвязи этих трех факторов.