Следующие шаги

На этом этапе книги у вас должно сложиться отличное понимание требуемых составляющих для создания успешной платформы. Во-первых, необходимо определить разные типы издержек взаимодействия, которые создают социальные провалы для того или иного сегмента аудитории. Во-вторых, требуется создать функции, отрабатывающие экономические и социальные первопричины издержек взаимодействия. В-третьих, необходимо следить, чтобы этот функционал был направлен на охватные, предъявительские, поисковые и коммуникационные издержки, или есть риск, что это не будет полноценное социальное решение. Наконец, важно следить за тем, чтобы социальных решений не было слишком много, иначе вы рискуете получить отрицательные последствия стратегических компромиссов, проиллюстрированных в таблице 1.1. Например, если вы хотите создать платформу, которая помогает людям общаться с друзьями и знакомыми, следует воздержаться от добавления функций, обеспечивающих публичные взаимодействия, поскольку таким образом будет подрываться эффективность решения «дружбы».

Овладев этими практическими наработками, вы сможете гораздо лучше себе представлять, почему одни социальные платформы справляются со своими задачами лучше, чем другие. Изложенные выше принципы также помогут более эффективно строить новые социальные платформы. Прогнозирование очень важно для предпринимателей, которые создают совершенно новые социальные платформы, а также для крупных и состоявшихся компаний, стремящихся интегрировать социальные платформы в свою стратегию. В конечном итоге, как мы не раз имели возможность увидеть, разработчики таких социальных платформ могли полагать, что они выстраивают некий конкретный тип платформы, но результат их работы часто оказывался совсем иным. Например, основатели LinkedIn стремились посодействовать поиску новых контактов через друзей, а в итоге фактически упростили для пользователей задачу отображения информации в ситуациях, когда в норме это не считается уместным. Таким же образом основатель Friendster нацеливался сделать платформу, снимающую какие-то сложности в части романтических знакомств для одиноких пользователей, а в результате площадка стала использоваться преимущественно теми, кто уже состоит в отношениях. В MySpace предполагалось обеспечить неограниченные контакты для всех, а в итоге привлекательным он оказался для тех, кому важно донести информацию до своих друзей через демонстрацию ее для стороннего круга. С помощью тех наработок, которые теперь есть у нас в распоряжении, большинства из таких неожиданностей можно было бы избежать.

С учетом всего этого мы теперь переходим к применению разработанной базы для того, чтобы понять, как крупные существующие компании могут задействовать социальные платформы в своих стратегиях. В следующей главе будет нарисована принципиальная схема, а в дальнейших частях книги она будет проиллюстрирована.

8. Социальные стратегии

В этой главе мы переключимся с анализа принципов построения хорошо функционирующей социальной платформы на осмысление того, как компания, производящая некие экономические блага, может эксплуатировать подобные платформы в свою пользу. Для этого я буду применять на практике разработанную мной схему, применяя идеи из первой части книги к опыту более чем шестидесяти компаний, которые попытались использовать социальные онлайн-платформы для извлечения экономической выгоды. Компании будут из самых разных отраслей, от производственной и связанной с товарами народного потребления до сферы услуг и потребительского кредитования. Я также использовал данную схему в нескольких платных или безвозмездных консультациях, опыт в этой области также найдет свое отражение. Таким образом у меня была возможность одновременно протестировать базовые принципы рассматриваемой схемы и доработать процесс, следуя которому, компании могут с легкостью ее применять.

Что я обнаружил в ходе исследования, Широкими Мазками

Когда я начал анализировать, быстро стало очевидно, что есть два основных способа для компаний использовать социальные платформы в целях стратегической выгоды. Сначала, наблюдая, как миллионы людей создают контакты с друзьями и новыми, незнакомыми им людьми на социальных платформах, некоторые компании предпочли включиться в процесс таким же образом, пытаясь выстраивать связи с людьми онлайн, как если бы те были их друзьями. Такой подход часто предусматривал создание корпоративной страницы на Facebook, которую пользователи «лайкали», и впоследствии таким «фанатам» транслировались сообщения с расчетом на некую реакцию (в форме либо обратной связи, либо увеличения продаж). Такой же набор действий компании предпринимали в Twitter: заводили аккаунт, набирали подписчиков и надеялись на некий отклик аудитории.

Такие стратегии позволяют компаниям заниматься вполне понятным им делом – транслировать контент клиентам. И многие с подобным подходом достигают невероятных результатов в вовлечении клиентов, как то по количеству лайков или численности аудитории, числу откликов и активности передачи корпоративных сообщений по цепочке. Например, к середине 2013 года у розничной сети Target на Facebook была аудитория почти в 22 млн пользователей, у Wal-Mart – 30 млн, у Converse и Starbucks – примерно по 35 млн. Компания Disney превысила планку 44 млн, а Coca-Cola привлекла более 69 млн поклонников, из которых 800 тысяч, по сведениям компании, поставили «нравится» на странице Coca-Cola или опубликовали на ней статус, поделились, поставили «нравится» или оставили комментарий под записью Coca-Cola, упомянули Coca-Cola или ее страницу в своей записи, отметили Coca-Cola на фотографии, поделились или поставили лайк под каким-либо связанным с компанией предложением либо написали рекомендацию о продукте.

На самом деле многие компании начали конкурировать друг с другом в численности читающих их на Facebook или в Twitter. На волне стремления к увеличению этих показателей многие ответственные за вовлечение онлайн-аудитории клиентов доходили до руководства компании в попытке получить все большие бюджеты под эти задачи. И неизменно слышали вопрос: «Сколько эта работа с социальными сетями добавляет к нашей выручке?»

И здесь для многих компаний ажиотаж сходит на нет. В редких случаях можно ответить на подобный вопрос конкретикой и зафиксировать взаимосвязь с прибылью. Чаще же тем не менее ответ получается в духе: «Ну, мы не можем реально продемонстрировать, что те или иные действия фактически конвертируются в доллары и центы». Такой ответ обычно ставит крест на увеличении бюджета уже на этапе обсуждения; вскоре работа с социальными платформами становится лишь еще одной галочкой в руководстве по маркетингу.

Во втором случае компании действовали совершенно иначе. Такие организации не стали транслировать клиентам некие посылы, сосредоточившись вместо этого на взаимных связях между клиентами и впоследствии предпринимая меры к тому, чтобы увязать действия этих клиентов с увеличением рентабельности.

Чтобы увидеть такой подход в действии, рассмотрим приложение Group Gifts от eBay, которое было запущено в конце 2010 года и помогало «скидываться» на подарки для друзей. Чтобы купить общий подарок, человек идет на сайт Group Gifts eBay и указывает получателя, либо напрямую набирая его имя, либо выбирая из списка своих друзей на Facebook. Затем eBay предлагает набор обычных подарков или дает возможность организатору разрешить приложению собрать «лайки» получателя в Facebook, на основе которых будет дана рекомендация по выбору подарка. Так, если предполагаемый получатель на Facebook указал, что ему нравится Beatles или Apple, Group Gifts предлагает подарки бренда Apple или связанные с Beatles. Тогда организатор решает, какой вариант выбрать, определяет свой финансовый вклад и создает приглашения для других, размещая «предложение поучаствовать» на своей странице в Facebook. В нем содержится ссылка, по которой пользователи попадают на страницу подарка и могут внести дополнительную сумму. Когда необходимая сумма собрана, eBay отправляет подарок получателю вместе с полным списком участвовавших в его покупке и короткими сообщениями от них.

Приложение для eBay обеспечило три вида выгод. Во-первых, средняя цена товаров Group Gift, как отмечалось, была в пять раз выше средней продажи на eBay. Во-вторых, треть участвовавших в совместной покупке выбирали счет PayPal как способ оплаты. Наконец, также треть пользователей вновь приходили на eBay в течение месяца, чтобы купить другие товары. Что важно, eBay получал все эти выгоды без необходимости нести дополнительные издержки, связанные с привлечением клиентов. Такие результаты позволяют сделать вывод, что попытка eBay использовать ресурс социального Интернета в целях получения прибыли обнаруживает воспроизводимую стратегию, которая выгодна как для компании, так и для потребителя и может быть коротко представлена следующим образом:

1) eBay поднимает свою рентабельность,

2) давая возможность пользователям укрепить свои дружеские связи с помощью подарков,

3) когда они призывают своих друзей покупать на eBay

Рассмотрим основные черты этой стратегии. Во-первых, социальные действия, которые задает eBay, напрямую связаны со стратегическими целями компании – увеличением продаж или снижением издержек. Прямая увязка со стратегическими целями позволяет компании реализовать непосредственный выигрыш, что упрощает обоснование дальнейших инвестиций в использование социальных каналов для ведения стратегии. Налицо также кардинальное отличие от компаний, избравших первый подход, ориентированный на привлечение клиентов с расчетом, что «лайки» на Facebook и ретвиты в Twitter трансформируются в продажи или сокращение издержек (что редко оказывалось правдой). Во-вторых, при таком подходе eBay не пытается подружиться с клиентами, с тем чтобы транслировать им сообщения. Напротив, компания стремится помочь людям наладить некие взаимодействия между собой, в которые в иной ситуации было бы затруднительно включиться. Один из участников покупки на Group Gift рассказал нам: «Если бы не пост с eBay у моего друга в Facebook, думаю, я и не знал бы, что мы покупаем подарок для [имя], и мне, наверное, не предложили бы скинуться, но я увидел сообщение и включился, и уже на следующий день мне пришло благодарственное сообщение… Я думаю, нам так проще оставаться на связи». С такой точки зрения eBay фактически предлагает решение «дружбы», которое позволяет преодолевать издержки взаимодействия, связанные с неудобными вопросами к знакомым о сборе денег.

НЕТ НИ ОДНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПЛАТФОРМЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ ВСЕ ТИПЫ РЕШЕНИЙ.

Третье и, пожалуй, самое важное, два указанных выигрыша возникают одновременно и тесно связаны между собой. Это очень важно для широкого освоения и долгосрочного успеха любых подобных действий. Возьмем одновременность этих выгод. Несложно представить сценарий, при котором компания просит клиентов рассказывать своим друзьям о том или ином продукте в обмен на определенный денежный выигрыш для них. Хотя такая схема, скорее всего, выгодна самой компании, она также, вероятно, будет подрывать многие из социальных отношений между людьми и таким образом будет ограничивать круг желающих включаться в такие действия.

Тесная взаимосвязь социальных и экономических выигрышей имеет не менее важное значение: пользователи могут получить социальные выгоды только в том случае, если предпримут действия, которые несут очевидную выгоду компании. Если конкретнее, чтобы преодолеть социальные провалы, пользователям необходимо разместить статус на Facebook, который вместе с тем является рекламой eBay среди их друзей, за счет чего компания может приобрести новых клиентов без необходимости тратиться. Несложно представить сценарии, в которых компания предлагает пользователям социальное решение, но пользователям при этом не приходится создавать выигрыш для компании, чтобы получить социальное решение. Когда так происходит, пользователи получат социальные выгоды, но экономическая отдача для компании будет неубедительная.