Социальная стратегия

Определившись, что задает эффективность социальных решений и как они конкурируют между собой, мы во второй половине книги будем говорить о том, как компании, обслуживающие прежде всего наши экономические потребности, могут использовать социальные платформы для создания конкурентного преимущества.

Во многих компаниях уже пытаются это делать за счет привлечения подписчиков в Facebook или Twitter и трансляций своих рекламных идей на такую аудиторию. Несмотря на очевидные предпосылки успеха, результаты таких действий часто разочаровывают. Компаниям либо не удается привлечь клиентов, либо, если удается, оказывается трудно конвертировать создаваемый интерес в реальные продажи.

Такие относительные неудачи я отношу на тот счет, что подобное вещание не помогает пользователям в том, ради чего они приходят на соответствующие платформы, а именно: во взаимодействии с другими в преодолении социальных провалов. Действительно, подобные коммерческие обращения мешают процессу формирования личных связей. Чтобы понять, почему, представьте себе, как вы сидите с друзьями за столом и к вам кто-то подсаживается с вопросом: «Позвольте, я вам что-нибудь продам?» Вы, наверное, проигнорируете подошедшего или сразу прогоните. Именно так получается, когда компании пытаются «зафрендить» клиентов в Сети и транслировать им свои идеи.

СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПОДОБНА ДОРОЖНОЙ КАРТЕ: ОНА СПОСОБНА ПРИВЕСТИ КОМПАНИЮ К НЕВЕРОЯТНОМУ УСПЕХУ

Но компании могут использовать ресурс социальных платформ для создания конкурентного преимущества. Для этого нужно лишь помогать пользователям в том, чем они занимаются с помощью социальных платформ, а именно: помогать включаться в коммуникации с другими, причем такие, которые не было бы возможности реализовать в офлайн-среде. В описанной выше аналогии компании могли бы подойти к столику и сказать: «Привет! Можем ли мы сделать так, чтобы вам было еще лучше вместе?» Когда компании предлагают социальное решение, отвечающее каким-то необеспеченным социальным потребностям, они могут попросить пользователей взять на себя некоторые корпоративные задачи, например обеспечить некий бесплатный материал, произвести продукты, которые компания будет продавать, либо рекламировать или продавать их от имени компании. Выполняя эти функции, аудитория снижает издержки компании или создает для нее дополнительный задел назначать более высокие цены, что трансформируется в дополнительные конкурентные преимущества. Такое соединение социальных выигрышей и конкурентного преимущества я называю успешной социальной стратегией.

В главе 8 это понятие представлено более подробно и рассматриваются два важнейших решения, которые возникают при разработке социальной стратегии: должна ли такая стратегия нацеливаться на повышение финансово подкрепленного клиентского интереса (готовности платить) или снижение издержек? И стоит ли компании выбрать решение из категории «знакомство» или «дружба»? Далее я посвящаю по отдельной главе каждой из четырех возможных конфигураций социальной стратегии, которые выводятся на основе ответов на перечисленные вопросы (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2. Типы социальных стратегий

В частности, в главе 9 разобрана социальная стратегия Zynga, которая сводится к снижению издержек за счет содействия контактам между людьми, уже знакомыми друг с другом. Глава 10 посвящена социальной стратегии Yelp, которая направлена на формирование связей между изначально не знакомыми между собой. В главе 11 представлена социальная стратегия, которая повышает клиентскую готовность платить за товары и услуги через формирование новых связей; кроме того, показано, что состоявшиеся компании, такие как American Express, могут одновременно совмещать несколько социальных стратегий. В главе 12 подводится итог проведенного исследования с разбором некоторых из ранее рассмотренных типов стратегий и добавлением еще одной, используемой Nike и повышающей финансово подкрепленный интерес клиентов (готовность платить) посредством укрепления существующих связей.

Как вспомогательное пособие для менеджеров в конструировании ими собственных социальных стратегий глава 13 дает представление о процессе разработки социальных стратегий в Harvard Business Review. В главе 14, заключении, обобщается содержание книги.

Важнейший выбор о содержании книги

Каждый автор, работая над книгой, неоднократно делает выбор. Я хотел бы поговорить о трех решениях, которые были приняты мной. Во-первых, я предпочел ввести ряд собственных терминов, вместо того чтобы использовать существующие. Например, я решил не употреблять понятие «социальные медиа», кроме как в подзаголовке. Дело в том, что, по мне, такая формулировка отсылает к созданию и транслированию контента. Как мы позже убедимся, эти действия составляют лишь небольшую долю в общем спектре способов онлайн-взаимодействий. Я предпочитаю употреблять формулировку «социальные платформы», чтобы подчеркнуть, что речь идет о контактах в Сети с использованием любых доступных ресурсов в любой форме с целью прежде всего улучшения отношений с другими. Я также избегаю словосочетания «социальные онлайн-сети», потому что оно подразумевает взаимодействия с существующим кругом друзей и знакомых. В то же время в Сети часто происходят знакомства с новыми людьми, и поэтому я предпочитаю говорить более всеобъемлюще о «социальных платформах».

Второе. Я решил не уделять большого внимания истории возникновения различных социальных платформ и личности, возглавляющих или возглавлявших их. Об этом я пишу в кейсах для Гарвардской бизнес-школы, которые я составлял на материале соответствующих компаний. В книге же я сосредоточился на разборе различных социальных платформ относительно некоего общего механизма. Таким образом я могу показать, сравнить и противопоставить их общие и различные черты. (Когда вы закончите первую часть книги, между eHarmony, Twitter и Facebook вы будете находить больше сходств, чем различий.)

Наконец, при работе над книгой я явным образом исключил из рассмотрения все социальные платформы, происходящие из Китая. Когда я писал книгу, китайские пользователи не имели доступа к многочисленным западным социальным платформам вроде Facebook, Twitter или YouTube. Благодаря этому появились многочисленные китайские социальные платформы, которые покрыли социальные потребности китайских пользователей. Для документирования этой сложной экосистемы понадобится отдельная книга, которую я надеюсь вскоре написать!