Коммуникации

Чтобы понять, какого рода комплементарные характеристики появляются при совмещении решений «знакомства» и «дружбы», рассмотрим, что обычно происходит в отдельно взятом решении «знакомства». Если имеется возможность обращаться к другим напрямую, то наиболее привлекательные пользователи получают шквал запросов об общении, до такой степени, что выходят из данного социального окружения. Когда они уходят, тем не менее они перекрывают для себя и те контакты, которые могли бы быть взаимно полезны. Вместо самоустранения можно попросить своих друзей выступать фильтрами, чтобы таким образом все запросы были полезны для получателя. Так получается комплементарный эффект между решениями «знакомства» и «дружбы» для коммуникационных функций.

В LinkedIn попытались использовать этот эффект, предусмотрев возможность отправлять сообщение адресату вне своего непосредственного круга и запрашивать друга, который является связующим звеном в сети контактов, подтвердить коммуникацию. Друг прочитывал изначальное письмо и затем перенаправлял его следующему в цепочке. Процесс мог повторяться два раза, прежде чем сообщение достигнет получателя. Когда адресат получал сообщение, протокол упразднялся, и общаться с отправителем можно было напрямую, посредством LinkedIn, обычной почты или телефона.

Несмотря на наличие в LinkedIn такой мощной коммуникационной функции, выяснилось, что участники сети отправляли таким образом лишь 25 000 сообщений в месяц. Возможно, что пользователи LinkedIn не писали друг другу из-за отсутствия заинтересованности в других. Но это трудно соединить с тем, что каждый месяц по 5 млн раз в сети задавали поиск и по итогам просматривали по меньшей мере 750 000 профилей. Ясно, что участники LinkedIn были заинтересованы в других, но при показателях отправки сообщений на уровне 3% от количества просмотров профилей и 0,5% от выполняемых поисковых запросов они просто друг другу не писали. Возможно, что пользователи просто не прибегали к возможностям LinkedIn, а просили друзей соединить их с теми, кого они нашли по Сети. Действительно, в соответствии с таким объяснением в LinkedIn обнаружили, что только несколько сообщений из всех отправленных содержали запрос познакомиться с друзьями друзей или друзьями друзей друзей.

Более вероятно, однако, что низкие показатели переписки в LinkedIn можно отнести на счет малочисленности среднего круга контактов на LinkedIn, что подразумевает, что в поиске пользователь мог получить лишь небольшое число вариантов. В результате маловероятно, что удавалось найти тех, кто соответствовал бы необходимым условиям, поэтому и сообщения отправляли редко.

И вновь в обсуждении очевидно, что в LinkedIn могли выиграть от соединения решений «дружбы» и «знакомства» за счет комплементарного эффекта в поисковых функциях. К сожалению, компании не удалось реализовать его, поскольку не отработаны были охватные характеристики в составляющей «дружбы».

LinkedIn развивается

В 2005 году в руководстве LinkedIn поняли, что сочетание составляющих «знакомства» и «дружбы» не достигает своих целей. Ответные действия были предприняты в двух направлениях. Первое: они сохранили изначальный посреднический подход, но ограничили свободную систему пересылки, так чтобы обращаться к незнакомым можно было в пределах не более чем трех степеней удаленности. Второе: была введена «рыночная» схема знакомства и возможность искать любого участника сети и обращаться к нему при покупке платной ежемесячной подписки. Подписчикам были доступны неограниченные поисковые возможности, но отправлять можно было только установленное количество сообщений в месяц. Предложив такую новую функцию, LinkedIn дал возможность рекрутерам обращаться к сотрудникам организаций и потенциально предлагать им работу. Действительно, рекрутеры массово потянулись на LinkedIn, чтобы воспользоваться возможностью этого инструментария.

При больших объемах трудоустройства таким способом существовала реальная опасность, что многие из тех, кто в настоящий момент НЕ ищет работу, уйдут с LinkedIn из опасений, что их присутствие в этой сети могут воспринять как раз иначе. И все же такого не произошло. На самом деле получилось обратное. Когда эта книга готовилась к печати, платформа LinkedIn выросла до 546 млн пользователей, и у многих пользователей профили были заполнены. Как выясняется, значительная доля успеха LinkedIn на самом деле может быть отнесена к совершенно другой комплементарной составляющей между инструментариями «знакомства» и «дружбы». Чтобы понять ее, нужно вернуться немного назад и изучить социальные первопричины издержек взаимодействия на рынках труда.

Предъявительские издержки на рынках труда

Чтобы понять суть предъявительских издержек на рынке труда, вспомним, как работающий сотрудник ищет новое место, которое будет для него более перспективно по сравнению с имеющимся. Во-первых, можно уволиться и начать искать новую работу. Хотя такой вариант дает полную гибкость в поиске, он также приносит немалые издержки. Приходится на время выбора нового места терять зарплату. Более того, потенциальные работодатели могут воспринять временную безработицу кандидата как отрицательную характеристику его качества как работника, из-за чего новая работа может оказаться менее интересной, чем если бы соискатель продолжал работать во время поиска.

Во-вторых, можно искать работу, не прерывая занятость. Можно делать это с помощью посредника, который будет просматривать от имени ищущего варианты на рынке труда, таким образом давая возможность самому работнику не обнаруживать факт поисков нового места. Можно попросить выступить в этом качестве кого-то из друзей, но мы уже говорили выше, что здесь есть свои недостатки: друзья часто не очень мотивированы к эффективному посредничеству. Можно подключить профессионального брокера, но поскольку это обычно очень дорогой вариант, пользуется им на практике лишь очень небольшое число работников. В-третьих, можно посещать различные отраслевые выставки и конференции, где есть возможность показать себя другим без явной заявки о поиске работы. У такого подхода есть, однако, свои минусы, как мы говорили выше, охват здесь ограничен по сравнению с тем, что может предложить рыночное решение.

Наконец, можно разместить информацию о себе, своих навыках и достижениях в широком доступе на рынке, зарегистрировавшись, скажем, на рекрутинговой онлайн-платформе. Хотя при таком варианте повышаются шансы быть найденным другим работодателем, но возникают значительные издержки. Предположим, начальник раздумывает подучить сотрудника с прицелом на дальнейшее повышение в должности, но видит, что выбранный им человек разместил информацию о себе на подобном сайте, – в итоге руководитель считает, что сотрудник собирается уйти из компании. В результате тратить время на дополнительную подготовку он не станет. Таким же образом представим себе подчиненного, который подумывает работать больше, чтобы после повышения непосредственного руководителя перейти вместе с ним на новую позицию. Если такой подчиненный видит признаки, что его шеф ищет новую работу вне компании, он вряд ли станет прилагать больше усилий.

Из этого можно сделать вывод, что сотрудник получает максимальный охват и потенциально лучшие возможности трудоустройства с выходом в рынок, но при этом несет определенные издержки взаимодействия. Если выгоды новой работы оцениваются недостаточно высоко или издержки представляются чрезмерно высокими, сотрудник скорее не пойдет на такой шаг, даже если в результате есть возможность получить лучшую работу.

Масштаб проблемы различается для разных типов сотрудников. Самостоятельные специалисты или консультанты могут свободно размещать информацию на рынке и сигнализировать, что они рассматривают новые варианты во время работы на своем действующем посту. Их легко обучить, и обычно в подчинении у них небольшое число работников, поэтому не возникает обременительных накладок с ожиданиями, если они уходят или собираются уйти. Издержки резко возрастают по мере продвижения по корпоративной лестнице. Даже рядовому менеджеру лучше не обнаруживать поиски работы, а директору или вице-президенту – особенно, не говоря уже об управленцах высшего уровня. Для них возникают самые высокие издержки при открытом выходе на рынок, и потому они, скорее всего, будут избегать такого шага. По этой причине мы преимущественно сосредоточимся на последней категории работников и проанализируем соображения типичного «менеджера».