Согласованность
Мобилизация всей организации вокруг стратегии
Пучок прутьев не переломить.
В детстве я жил в ЮАР, и мне часто приходилось видеть, как местные дети каждый вечер помогали взрослым собирать хворост. Этот ритуал существовал тысячелетия и формировал племенную культуру, суть которой отражена в приведенной выше поговорке. Легко могу себе представить, как старейшина передает этот ценный урок следующему поколению. «Видите этот прут? Возьмите и попытайтесь его сломать. Легко получилось? Да. Теперь возьмите пять прутьев и попробуйте сломать». И после того как все попытки детей сделать это оказались тщетными, старейшина говорит: «Вот именно. Пучок прутьев не переломить».
Африканским старейшинам поговорка указывает на то, что сила целого племени больше, чем сила отдельного его члена. Для бизнесменов она иллюстрирует силу каждого человека и всех элементов бизнес-системы, работающих вместе ради общей цели: огромного потенциала, созданного с помощью согласованных действий по реализации стратегии. Сами по себе лидеры ничего не добиваются. Результат появляется, когда они мобилизуют людей на общее дело.
Сейчас мы находимся на той стадии цикла стратегического обучения (рис. 6.1), когда переходим от разработки стратегии к ее реализации. Вы сформировали неординарные идеи с помощью ситуационного анализа и на их основе разработали ясное выигрышное предложение и ключевые приоритеты. Успешно справившись с переходом от обучения к направленности, вы должны эффективно перейти уже к согласованности и реализации. Для преодоления разрыва между действиями и совершенствованием крайне важно увидеть и преодолеть все препятствия на вашем пути.
Возглавьте движение вперед
Как было бы хорошо просто попросить свою организацию эффективно реализовать стратегию! Примерно так же, как при заказе обслуживания в номер в гостинице: вы звоните по телефону и говорите, чего хотите. «Всегда к вашим услугам, — отвечает голос. — Все будет сделано через полчаса».
Как известно, подход к лидерству как к «заказу по телефону» практически никогда не работает. После того как вы определили стратегию, возникает соблазн провести мотивационное собрание и устроить на нем блестящую презентацию. Вдохновив людей выигрышным предложением и ключевыми приоритетами, вы снимаете с себя ответственность, говоря: «Теперь идите и сделайте это». К сожалению, разовое выступление на конференции, каким бы ярким оно ни было, как раз и является тем же, что и обслуживание в гостинице, заказанное по телефону. Это не лидерство.
Широко распространено заблуждение, что успешная реализация зависит исключительно от разработки блестящего описания желаемого результата. Считается, что если сможем качественно визуализировать и выразить неудовлетворенность текущим состоянием, то организация сама будет двигаться в нужном направлении. Ключом к успеху лидерства в области изменений является понимание, что вы не просто предлагаете и описываете конечную цель — вы возглавляете движение организации из настоящего в ожидаемое будущее (рис. 6.2).
Реализация стратегии — это путь, и как лидер вы должны вести организацию к цели. Этот путь полон сложностей, препятствий и волнений. Он никогда не будет гладким, займет годы и потребует стойкости и постоянного контроля, а также регулярной «работы над ошибками». Каждый сотрудник организации должен понимать реалии этого пути, знать, где он находится в любой момент времени, свою роль в общих усилиях и чего от него ожидают. Один мудрец описал лидерство как способность создавать привлекательную цель плюс практический метод ее достижения. Недостаточно, чтобы сотрудникам нравилась цель. Они должны верить в то, что поможет им добиться успеха.
Золотые правила успешной реализации
Много было написано о ключевых факторах успешной реализации. Психологи подчеркивают элементы мотивации, эксперты в области операционной деятельности указывают на необходимость эффективного управления проектами, специалисты по организационному поведению сосредоточены на структуре организации, механизмах вознаграждения и корпоративной культуре, а специалисты в области стратегии обычно подчеркивают важность четкого направления, конкурентного преимущества и правильных приоритетов. Все они правы. Все эти вещи важны. Но ни одна из них не работает сама по себе.
Роль лидеров является интегративной: они следят за тем, чтобы велась согласованная работа по правильно подобранному ряду направлений. Сила согласованных действий велика, как разница между лазерным и обычным лучом света. Обычный свет, красноречиво называемый учеными «беспорядочным», — это диффузное рассеяние всех цветов спектра. Лазер — это целенаправленный мощный поток, инструмент. Точно так же без согласованных действий всей организации по реализации стратегии она обязательно потерпит неудачу. Но когда усилия организации правильным образом распределены вокруг правильной стратегии, ее сила непреодолима.
Лучшие идеи из области эффективной реализации можно обобщить в виде четырех золотых правил, которые позволят вам успешно ориентироваться в пути и достигнуть пункта назначения. Опираясь на собственные наблюдения и изученные мною исследования, могу сказать, что в высокой степени доверяю этим правилам и ручаюсь головой, что если вы не будете соблюдать их, то ваши усилия будут неэффективны или пойдут прахом.
Но не существует и абсолютных гарантий. Даже если вы будете старательно следовать этим правилам, успех вашего бизнеса не гарантирован. Бизнес — это всегда риск и вероятность. Поэтому главное — избежать провала и постараться максимально повысить вероятность успеха. В конечном счете успех является вопросом лидерских способностей. Вот почему я не могу гарантировать вам его — только вы сами можете гарантировать свою эффективность как лидера.
Золотые правила представлены на рисунке 6.3.
В этой главе мы рассмотрим золотые правила номер 1 и 2. В главе 7 обсудим правило номер 3, а в главе 8 — правило номер 4. Помните: если вы хотите добиться успеха, все четыре правила должны применяться комплексно и взаимно усиливать процесс.
Начнем с золотого правила номер 1.
Устранить разрывы
Каждый лидер, которому необходимо добиться согласованности действий в организации, задает один и тот же вопрос: как сделать, чтобы организация выполняла то, что я хочу?
Важно понимать, что успех случается дважды: первый раз — у вас в голове, второй — в реальности. Чтобы реализоваться на практике, видение успеха должно быть предельно четким как у вас, так и у всех, кто работает в организации. В целом приоритеты остаются неизменными, включая ряд наиболее важных задач. «Волшебство совершенствования» заключается в понимании того, как выглядит блестящий успех для каждого приоритета. Вы делаете первый шаг, формируя образ победы во всех подробностях. Вы можете почувствовать ее вкус. Только в этом случае вы можете рассчитывать, что добьетесь успеха в реальности.
Помню, когда я учился в школе, меня занимал вопрос: сможет ли кто-нибудь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты? Многие считали, что нет, потому что существует предел человеческих возможностей. Помню, как один известный человек рассуждал: «В конце концов, человеку совершенно невозможно пробежать милю за минуту, так что, вероятно, предел заключен в четырех минутах». И в течение многих лет это было так.
Но 6 мая 1954 года на стадионе Иффли-роуд в Оксфорде, Англия, произошло невероятное. Роджер Баннистер вошел в историю, пробежав милю за 3 мин 59,4 с. Еще более важно, что, поставив рекорд, Баннистер сумел сломать стену сомнений и недоверия. «Существовало мистическое верование, искренняя убежденность, что это невозможно, — вспоминал Баннистер более полувека спустя. — Но я думаю, что это был скорее психологический, чем физический барьер».
Он оказался прав. Австралиец Джон Лэнди, один из лучших бегунов того времени, никак не мог оторваться от четырехминутной отметки больше чем на полторы секунды. Но через 46 дней после успеха Баннистера он тоже преодолел барьер со временем 3 мин 57,9 с. К концу 1957 года 16 спринтеров показали результаты меньше четырех минут. Единственное, что изменилось, — они узнали, что такой результат возможен.
Стоило этому случиться, как начались совершенно другие разговоры. Помню, кто-то спросил: «Почему теперь люди бегают быстрее, чем раньше?» Ответ можно найти у римского поэта Вергилия: мы можем, потому что думаем, что можем.
Если оценить сказанное выше в контексте разрывов, определяющих успех, то после победы Баннистера Джон Лэнди определил успех как «на 1,5 секунды быстрее, чем он бегал раньше». Как только у него в мыслях сформировалось видение, что это возможно, он достиг его.
Ключевые приоритеты, описанные в главе 5, возвращают нас к принципу Парето. Они определяют несколько значимых вещей, которые сыграют решающую роль в реализации выигрышного предложения. Они обеспечат концентрированные усилия: для решения важных вопросов большое колесо наверху приведет в движение маленькие шестеренки.
Но чтобы эти приоритеты придавали энергию организации и двигали ее вперед на пути к совершенству, каждый из них необходимо преобразовать в разрыв по приоритетному направлению и описать путь к желаемому будущему состоянию. Каждое описание должно включать четкую отправную точку, этапы и картину успеха, как показано на рис. 6.4.
Наша задача — спросить себя: «Как нам растянуть резинку еще сильнее?» При определении разрывов я призываю вас быть смелыми и амбициозными, как Джон Лэнди, когда он понял, чтó для него возможно.
Начните с того, что назначьте ответственного за каждый приоритет и разрыв. Этот человек должен возглавить кросс-функциональную команду, состоящую из четырех-шести человек: они должны выявить разрывы, которые необходимо устранить ради выполнения приоритетной задачи, а затем работать вместе как команда и полностью взять на себя ответственность за достижение успеха.
Чтобы процесс устранения разрывов достиг результата, ответственными следует назначать энергичных и креативных руководителей, обладающих лидерскими качествами. Это не формальная должность. Часто требуется отказаться от традиционных методов работы и создать новые пути к совершенствованию.
Командам, работающим над устранением конкретных разрывов, следует нести полную ответственность за это. Но сделка должна быть взаимовыгодной. Ответственные за приоритетные направления должны иметь право просить организацию о помощи и дополнительных ресурсах для решения задачи, и организация обязательно должна быть готова предоставить их. Это будет гарантией того, что энергия и ресурсы компании будут потрачены на наиболее важные задачи.
Чтобы описание разрыва имело смысл, оно должно честно отражать истинное состояние. Текущие реалии не всегда и не всем очевидны, а люди склонны выдавать желаемое за действительное, давать уклончивые ответы, проявлять политкорректность — все это сказывается на объективном восприятии. Если не сформулировать реалии, необходимые перемены не будут очевидны.
Прояснив текущее состояние, на следующем этапе команды должны определить желаемое будущее состояние. Увидеть препятствия будет нелегко, пока вы не определите конечную точку. В любом случае, думая о препятствиях на этом промежуточном этапе, вы, как правило, сдерживаете ненужные амбиции.
После того как вы составили описание будущего состояния вашего бизнеса, необходимо изложить основные препятствия, с которыми предстоит столкнуться в процессе. Это поможет всем понять то, как двигаться вперед, и оценивать усилия, необходимые для того, чтобы добиться успеха.
И последнее замечание, касающееся процесса устранения разрывов: я рекомендую ставить отчеты о работе руководителей команд первыми в каждом официальном обзоре, посвященном деятельности компании. Первый пункт имеет символическое значение и считается самым важным. Поставив их на первое место, вы подчеркиваете, что нет ничего важнее достижения желаемого будущего состояния по каждому из стратегических приоритетов. Таким образом, стратегический фокус организации постоянно находится на виду, создается удобный способ оценки измерения прогресса, идет обсуждение методов устранения препятствий и обеспечивается возможность праздновать успехи. В результате все ощущают свою причастность к процессу.
Например, организация девочек-скаутов назначила старшего директора по стратегии Джулию Мерфи координатором процесса устранения разрывов. Она проводила регулярные встречи, чтобы рационализировать работу, обменяться лучшими методами, договориться о последовательности действий, распределить ресурсы и обеспечить выполнение графика. Также проводились регулярные встречи с CEO.
Ниже приведены примеры описаний разрывов, сделанных организацией девочек-скаутов (рис. 6.5–6.9). Они сформулированы на основе ключевых приоритетов, приведенных в главе 5. Над каждым описанием указан конкретный приоритет, к которому оно относится.
Деловая экосистема
Мы переходим ко второму золотому правилу успешной реализации стратегии: согласуйте все рычаги бизнес-системы, чтобы они работали на реализацию стратегии.
Для успеха необходимо сделать так, чтобы команды приоритетных направлений работали продуктивно. Но и этого недостаточно. Согласованная работа бизнес-системы является важным, но дополнительным требованием.
При реализации новой стратегии организации часто попадают в то, что я называю ловушкой изолированного управления. Это происходит, когда лидеры делают вывод, что от изменения в их бизнес-системе некоего одного компонента зависит разница между успехом и неудачей. Чаще всего пытаются менять структуру организации. Изменение системы стимулов и объявление о новых ценностях также популярно.
