Фокус

Выигрышное предложение и выявление ключевых приоритетов: как это делается

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Сенека

Настоящая конкуренция начинается с победы в битве за идеи. Победив в ней, вы обойдете конкурентов. Если вы проиграли эту битву, вы проиграли войну. Вот почему создание уникальных идей является убийственной компетенцией.

Созданные вами идеи должны влиять на вас и вдохновлять. Так вы сможете перейти к следующему этапу цикла стратегического обучения: преобразовать эти идеи в стратегический выбор и видение (рис. 5.1).

Делаем стратегический выбор

Переходя от идей к действиям, необходимо использовать результаты анализа ситуации с тем, чтобы сделать стратегический выбор в трех областях: конкурентная направленность, выигрышное предложение и ключевые приоритеты (рис. 5.2).

• Конкурентная направленность определяет то, какие рынки и каких клиентов будет обслуживать ваша компания, а какие — нет. Она указывает, какие продукты и/или услуги ваша компания предложит выбранным клиентам, а какие — нет. Эти предложения основаны на потребностях, представляющих наибольшую важность для ваших клиентов, а также тех, что вы выявили с помощью иерархии потребностей, описанной в главе про анализ ситуации.
• Выигрышное предложение — сердце стратегии вашей компании. Оно определяет, что вы будете делать иначе или лучше, чем конкуренты, ради обеспечения бо́льшей ценности своим клиентам и высокой прибыли для себя, а следовательно, и бо́льшей ценности акционерам.
• Ключевые приоритеты гарантируют, что основные ресурсы вашей компании будут сконцентрированы вокруг стратегии. Они определяют самые важные задачи, которые будет выполнять компания с тем, чтобы обеспечить выигрышное предложение, — те задачи, которые окажут максимальное влияние.

Стратегический выбор является «навигатором» по этим трем важнейшим вопросам, обеспечивающим четкое направление вашей организации.

Как вы видите, во всех трех элементах акцент сделан на фокус. Проблема в том, чтобы сразу выбрать конкретную группу клиентов, предложений продуктов или услуг, выигрышное предложение и ограниченное число приоритетов. Каждый раз, когда вам не удается сделать выбор, вы тратите процент ограниченных ресурсов не на те вещи. Ваши ресурсы будут таять в бесплодной попытке сделать все сразу, и, скорее всего, вы не достигнете ничего. Таким образом, важнейшим показателем хорошей стратегии является решение компании не только о том, чем она будет заниматься, но и чем не будет.

Разумеется, на словах этот процесс выглядит гораздо проще, чем на деле. Для выбора единственного курса действий требуется смелость, а неуклонное выполнение решения в условиях, когда повседневные сложности бизнеса искушают вас ослабить фокус, требуют мужества. Как выразился Роджер Энрико, бывший председатель совета директоров PepsiCo, «Лучшее решение — правильное решение. На втором месте — неправильное. И худшее решение — это отсутствие решения».

Ошибка Парменида

Делать выбор — значит бороться с компромиссами. Но мы часто попадаем в ловушку, ошибаясь при сравнивании: мы сопоставляем возможное будущее состояние с текущим. Профессор юриспруденции Техасского университета Филипп Боббит назвал это «ошибкой Парменида» по имени греческого философа, который ошибочно считал, что мир статичен и все изменения в нем — иллюзия.

Правда, конечно, состоит в том, что мир динамичен и сегодняшнее состояние — не фиксированная точка. Таким образом, основное правило выбора заключается в том, что нельзя сравнивать возможное будущее с текущим состоянием. Сегодняшнее состояние завтра исчезнет. Оно продолжит развиваться. Принимая решение, всегда сравнивайте будущее состояние с его альтернативным вариантом.

Приведу трагическую иллюстрацию ошибки Парменида в действии. В мае 1945 года нацистская Германия сдалась, и все внимание переместилось на победу над Японией. США обладали новым сверхмощным оружием: атомной бомбой, способной сжечь дотла целые города. Приблизительные потери от сброшенной на Хиросиму бомбы составили 150 000 погибших и сотни тысяч раненых. Может ли правительство оправдывать подобные действия и надеяться, что его членов будут считать порядочными людьми?

Некоторые противники применения бомбы стали жертвой ошибки Парменида: они считают, что, если бы бомба не была сброшена, потери были бы нулевыми. Они оценили издержки действия, но не подсчитали издержки бездействия. В эмоциональном споре президент Гарри Трумэн, сохраняя хладнокровие, задал разумный вопрос: «Какова была альтернатива бомбе и каковы были бы последствия?»

Альтернативное будущее выглядело еще ужаснее. Отказ от бомбы означал бы высадку американских войск на Японские острова. После кровавых сражений на островах Океании, кульминацией которых стали огромные потери при штурме Иводзимы и Окинавы, не было сомнений, что вторжение стоило бы множества жизней: по предварительным оценкам, более полумиллиона американских солдат только на одном острове Кюсю и огромное количество японцев. Сравнивать нужно не 150 000 человек и предположение об отсутствии жертв, а 150 000 человек и альтернативное будущее, в котором могли бы погибнуть миллионы американцев и японцев.

С тех пор изучением «дилеммы Трумэна» занимались сотни ученых, и она обсуждалась во время множества дискуссий. Ее стоит снова вспомнить в контексте модели стратегического обучения, так как она иллюстрирует парадоксы, часто лежащие в центре стратегического выбора.

Ошибка Парменида часто проникает в деловые стратегические решения, и чаще всего в тот момент, когда компании готовятся внедрить новый продукт. Те, кто выступают «за», указывают на значительный потенциал инновации, если она окажется успешной. Но очень часто оппоненты приводят заманчивый контраргумент: «Но он каннибализирует существующий продукт, и вдобавок у него более низкая маржа». Этот аргумент может остановить инновации, и компания вечно будет цепляться за основное направление, в то время как конкуренты будут успешно внедрять новые продукты.

Взвешивая подобное решение, правильным будет задать другой вопрос: «Что случится, если мы не представим новый продукт?» Такой вопрос позволит изучить альтернативное будущее состояние. Если новый продукт является привлекательной возможностью, то конкуренты с большой долей вероятности рано или поздно запустят его. Поэтому настоящее сравнение будет выглядеть так: «Следует ли нам каннибализировать свой бизнес или мы позволим конкурентам сделать это за нас?» Тогда разумный выбор становится вопросом управления каннибализацией, а не попыток избежать ее.

В 1980-е годы Intel приняла подобный вызов. До тех пор она была непобедимой в рыночном сегменте микросхем памяти. Как писал один из основателей компании и ее бывший CEO Энди Гроув в книге «Выживают только параноики», «Intel… означало “память” и наоборот, “память” означало… Intel». Но затем появились японские производители памяти, микросхемы которых были качественнее, дешевле и производились массово. В то же время на американский рынок микросхем памяти обрушился кризис. Японцы готовились нанести решающий удар.

По словам Гроува, у Intel было два основных варианта действий. Они могли продолжать конкурировать с японцами на рынке микросхем памяти, хотя было очевидно, что это путь к поражению. Или они могли полностью уйти с рынка микросхем памяти и поставить все на развивающуюся технологию, изобретенную в компании десятью годами ранее: микропроцессоры.

Микропроцессоры обладали прекрасным потенциалом. Микропроцессор Intel был разработан для оригинального IBM PC и стал стандартом для последующих моделей персональных компьютеров как IBM, так и ее конкурентов. Впрочем, в то время персональные компьютеры все еще были новинкой, и рынок микропроцессоров рос медленнее и имел меньший объем по сравнению с рынком микросхем памяти. Конечно, сегодня мы можем сказать, что повсеместное распространение персональных компьютеров было неизбежным.

Тем не менее, сделав вывод, что компания исчезнет, если продолжит действовать по-старому, Intel смело взялась за производство микропроцессоров. К началу 1990-х годов, в основном благодаря успеху микропроцессоров и растущему по всему миру спросу на персональные компьютеры, Intel стала крупнейшей в мире компанией — производителем полупроводниковых процессоров, даже более крупной, чем обошедшие ее на рынке микросхем памяти японцы. «Если бы мы сомневались дольше, то мы могли бы упустить свой шанс, — писал Гроув. — Мы могли колебаться, с одной стороны, прилагая героические усилия и цепляясь за уменьшающуюся долю бизнеса микросхем памяти, а с другой — предпринимая вялые попытки захвата растущего рынка микропроцессоров. Если бы мы не сделали выбор, то проиграли бы по обоим направлениям».

В реальности абсолютного отсутствия решения не существует. Бездействие уже является решением, влекущим определенные последствия. Таким образом, оно должно быть преднамеренным, а не чем-то, что происходит по умолчанию. Те, кто отвечают за принятие решений, постоянно недооценивают, чем рискуют, бездействуя.

Давайте вспомним вопросы, которые задавали при преобразовании идей, полученных с помощью анализа ситуации, в стратегический выбор. Пример Intel показывает, как трудно бывает ответить на эти вопросы. Если бы Intel ушла с рынка микросхем памяти, то на каком рынке она бы конкурировала? Каких клиентов обслуживала? Что предложила бы им? И как победила бы конкурентов в борьбе за создание ценности?

Конечно, сегодня Intel известна как производитель микропроцессоров. Intel Inside является одним из самых узнаваемых логотипов в бренд-маркетинге наряду с Coca-Cola и Nike. Но путь к такому положению был пугающим, полным сомнений и компромиссов.

При выборе альтернативных вариантов будущего успех не гарантирован. Единственный путь к нему зависит от ясного понимания рисков и возможностей каждого варианта, что позволит вам выбрать лучшее выигрышное предложение и ключевые приоритеты.

Ценностное предложение и Выигрышное предложение

В центре стратегии находится выигрышное предложение вашей организации. С помощью рис. 5.3 вы можете вспомнить его определение.

Успешная реализация стратегии всегда начинается с полной ясности, которая служит «трамплином» к действию. Все ваши действия будут активизироваться благодаря ясному пониманию выигрышного предложения, которое является ядром стратегии. Следите за тем, чтобы главное всегда оставалось таковым. Если у вас нет ясного фокуса, даже не думайте о реализации. Она не приведет ни к чему, кроме путаницы.

В главе 2 я объяснил разницу между ценностным и выигрышным предложением. И это вопрос не одной лишь терминологии — в основе двух этих предложений лежат разные идеи.

Реальность такова, что вся ценность относительна. В мире конкуренции, где у клиентов есть выбор, абсолютные определения ценности не имеют смысла. Конкурентное преимущество возникает благодаря созданию большей ценности по сравнению с конкурентами и последующему ее преобразованию в высокую прибыль. Нам нужно «помнить о разрыве».

Возможно, ценностному предложению легче дать определение, но оно направлено только на участие в конкурентной борьбе. Выигрышное предложение направлено на поиск, определение и применение главных отличительных особенностей. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо найти эти особенности, оценить силу их воздействия и затем постоянно увеличивать разрыв. В терминах теории Дарвина выигрышное предложение — это благоприятный признак, определяющий разницу между выживанием и вымиранием.

Когда мы думаем о понятии выигрыша, то иногда мыслим категориями спорта. Это может быть полезно, например, для понимания роли командной работы. Но в особых случаях использование аналогий со спортом опасно. Возьмем баскетбол. Каждая из команд стремится набрать больше очков. Выигрывает команда, которой это удалось. Весь смысл заключается в том, чтобы набрать больше очков, чем ваш конкурент. Но бизнес работает по-другому. Вы не выигрываете, набрав больше очков, чем конкурент. Вы выигрываете, набрав больше очков у своего клиента, чем ваш конкурент. Получается своеобразный треугольник: делайте больше для своих клиентов, чем конкуренты, и, несмотря на их угрозы, вы победите их.

Sysco, гигант в сфере дистрибуции, зарабатывает очки у клиентов, не просто продавая товар, а помогая клиентам с выгодой вести ресторанный бизнес. Своевременное обеспечение чистыми салфетками и кетчупом — начальное, но совершенно недостаточное условие. Как только эта потребность удовлетворена, любой ресторан хочет двигаться вверх по иерархии потребностей: они хотят продавать запоминающийся опыт — вкусную еду, подаваемую любезными официантами в привлекательной атмосфере, — и заработать на этом. В эти сложные экономические времена Sysco предлагает владельцам ресторана способ процветания в любимом ими бизнесе.

Кроме продажи широкого спектра товаров Sysco включает в сервисное предложение для своих клиентов услугу бесплатных консультаций под названием «Обзор бизнеса». Компания превратила свои экспериментальные кухни в кулинарные школы, где повара Sysco демонстрируют ресторанам-клиентам, как создавать более вкусные и эстетичные, но менее затратные блюда. Прочие элементы программы включают изменение дизайна меню, для продажи выгодных позиций, и обучение официантов новым способам общения с клиентами для увеличения потока и бóльших заказов. По предварительным оценкам, во время рецессии закроется 15 000 ресторанов, но Sysco уверяет, что ее «Обзор бизнеса» поможет клиентам выжить и даже увеличить долю рынка.

Ответ на первый вопрос выигрышного предложения (какие уникальные преимущества мы предложим нашим клиентам, чтобы убедить их выбрать нас, а не наших конкурентов?) сводится к нашему треугольнику. Победа заключается в том, чтобы заработать больше очков у клиента, чем конкурент. Короче говоря, вы побеждаете конкурента, двигаясь навстречу клиенту. Предлагая пакет интегрированных решений, а не простые пакеты товаров, Sysco демонстрирует, насколько хорошо понимает потребности своих клиентов. Все просто.

Сила выигрышного предложения — в его простоте. Говоря словами поэта Роберта Саути, «слова подобны солнечным лучам. Короче и острее мысль — больнее вам». Не душите суть лишними словами и уточняющими пунктами. Редакторы газет называют это «похоронить первый абзац». Избегайте технических слов и жаргона. Используйте простую повседневную речь, которую легко поймет любой сотрудник вашей организации. Упрощайте, кристаллизуйте и работайте до тех пор, пока не сформулируете свой стратегический фокус с помощью минимального количества слов.

Стоит вновь обратиться к некоторым из упомянутых ранее примеров.

Стратегия программ для руководителей высшего звена Школы бизнеса Колумбийского университета заключается в простой истине: какой бы блестящей ни была идея, она не имеет абсолютно никакой ценности, пока не реализована на практике. Поэтому мы обещаем своим клиентам: «Мы познакомим вас с лучшими идеями, соответствующими вашим потребностям, и будем сочетать их с эффективными инструментами, которые позволят вам применять их на практике». Все, что мы делаем, обеспечивает выполнение этого обещания.

Starbucks стремится обеспечить неординарный клиентский опыт. Эта мысль заключена в девизе компании: «Мы не подаем кофе, обслуживая людей. Мы служим людям, подавая им кофе». Какой прекрасный способ простыми словами напомнить всем сотрудникам Starbucks, что является главным в их повседневной работе.

Где место видения?

Видение — это заявление о том, кем вы хотите стать. «Не должно ли все начинаться с заявления о нашем видении?» — часто спрашивают меня. Честно говоря, не считаю эту идею хорошей.

Пытаться говорить о видении до ситуационного анализа — все равно что стрелять в темноте. В этом случае видение опирается скорее на каприз, чем на идею. В конце концов, почерпнутые из ситуационного анализа идеи предназначены для обоснования всех последующих действий. Ничто так не разочаровывает и не приводит к обратным результатам, как попытки вообразить некое абстрактное будущее без какого-либо общего контекста.

Работа над заявлением о видении как над следующей после ситуационного анализа частью вполне оправданна. Однако мой опыт подсказывает, что лучшее время для формирования видения наступает после того, как вы сформулировали выигрышное предложение. В этот момент вы можете задать себе вопрос: «Если мы блестяще реализуем выигрышное предложение, то в какое будущее оно нас приведет?» Это вдохновляющее заявление и будет представлять ваше видение. Оно также будет логически связано с выигрышным предложением, обеспечивая более связную и убедительную лидерскую позицию. «Одиноко стоящая», оторванная от ситуационного анализа и выигрышного предложения формулировка видения никогда не даст нужного результата.

Конечно, когда компании начинают заниматься стратегией, у них уже сформулировано видение. Там, где четкое и убедительное видение уже существует, процесс стратегического обучения дает хорошую возможность или проверить его, или обновить в свете изменившихся обстоятельств.

Обеспечение повышенной прибыли

Вы значительно продвинулись на пути создания выигрышного предложения, если можете ответить на вопрос №1: какие уникальные преимущества мы предложим нашим клиентам, чтобы убедить их выбрать нас, а не наших конкурентов?

Но этого недостаточно. Выигрышное предложение включает два основных фактора: исключительную клиентскую и повышенную экономическую ценность. Поэтому вам необходимо дать убедительный ответ на вопрос №2: как мы переведем эту исключительную клиентскую ценность в повышенную финансовую прибыль нашего предприятия?

Бесполезно пытаться обеспечить исключительную ценность клиентам, если вы не переведете ее в повышенную прибыль. Естественно, ваших клиентов мало волнует, какую прибыль получите вы, если вы готовы обслуживать их. Им только нужно услышать ответ на вопрос №1. Но ваши акционеры определенно хотят знать ответ на вопрос №2, и у вас не будет устойчивого бизнеса, если вы не достигнете финансового совершенства. Проблема — обеспечить и то и другое.

Создание исключительной ценности для клиентов и повышенной прибыли глубоко взаимосвязано. Более высокая клиентская ценность неизменно проявляется в преимуществах цены и объема. Чем выше ценность, которую вы обеспечите клиентам, тем больше будет расти объем и относительная цена. Это дает вам конкурентоспособный числитель. Но нужно работать и над знаменателем: затратами и активами. Чем сильнее вы можете «натянуть резинку» между ценностью, которую обеспечиваете клиентам, и затратами, которые несете в процессе, тем больше ваше конкурентное преимущество и выше прибыль.

Как понять, получаете ли вы повышенную прибыль? Честно говоря, многие компании настолько усложняют этот вопрос, что операционные менеджеры застревают в болоте избыточных измерений и финансовых терминов. В результате они перестают понимать, что в действительности заставляет работать экономический двигатель их компании или подразделения. Не поняв этого, они не смогут сделать разумный стратегический выбор.

Базовая арифметика бизнеса очень проста. В операционных терминах любого бизнеса существует всего три подвижных части: выручка, затраты и активы. Представьте, что выручка — это числитель, а затраты и активы — знаменатель. Изобразив их в виде равенства, необходимо сделать так, чтобы число справа от знака равенства было как можно больше. Во второй главе мы говорили о разрыве между ценностью и затратами; это простое равенство является его финансовым отображением (см. рис. 5.4).

Финансовые результаты касаются всех по очень простой причине: все, чем вы занимаетесь в бизнесе, должно или повышать ценность, или уменьшать затраты, или помогать другим частям организации делать то же самое. Каким бы ни было ваше положение в организации, вы должны понимать то, как повысить прибыльность. Люди, работающие в отделе снабжения или производственном отделе, могут оказывать прямое воздействие путем снижения затрат и активов; точно так же сотрудники отдела продаж могут напрямую влиять на рост выручки. Но вспомогательные отделы, такие как HR, IT или отдел контроля, не освобождаются от «ответственности», хотя их вклад в увеличение прибыльности не является прямым. Их конечная цель — помочь организации максимально увеличить правую часть равенства. Короче говоря, вся деятельность компании должна быть направлена или на повышение выручки, находящейся в числителе, или на понижение затрат и активов, находящихся в знаменателе.

Для менеджера принятие решения, исходя из ясного понимания финансовой ситуации, не должно отличаться от такового на основе четкого понимания стратегии. Одни знания дополняют другие: вместе они естественным образом происходят из стратегических целей организации и пополняют единую эффективную стратегию. Обе сходящиеся в одной точке идеи должны быть достаточно простыми и понятными, чтобы дать простой ответ на вопрос «Зачем я это делаю?», который поддерживает базовую формулу.

Не устану повторять, что победа означает как исключительную клиентскую, так и экономическую ценность, и такой же акцент следует сделать на каждый элемент вашего выигрышного предложения. Одних размышлений о том, как улучшить финансовые показатели организации, недостаточно, равно как и раздумий об обеспечении неординарной ценности для клиентов. У вашей организации такое предложение есть только в том случае, если она может объединить оба элемента и добиться удовлетворительных результатов по обоим направлениям.

В обществе часто говорят: «Эту компанию интересуют только цифры», подразумевая, что она разрабатывает планы, уделяя внимание исключительно цифрам, а не клиентам и идеям, оценивая их исключительно с точки зрения бухгалтерии. Опасность такого подхода состоит в том, что организация привыкает действовать по такому шаблону и люди, хорошо разбирающиеся в цифрах, занимают в ней ключевые посты. Когда происходят изменения и у клиентов появляется более широкий выбор, команде лидеров-«цифровиков» сложно измениться. Они привыкли говорить только на языке исключительной прибыли, а не исключительной ценности.

Невозможно угодить акционеру за счет клиента, а клиенту — за счет акционера. Необходимо создавать между ними синергию.

Как понять, что вы демонстрируете исключительные финансовые результаты? Нам понадобятся три итоговых результата.

Все имеющие значение коэффициенты результатов хозяйственной деятельности можно получить с помощью простой формулы, показанной на рисунке 5.4.

• Выручка минус затраты = прибыль.
• Прибыль, поделенная на выручку, = рентабельность продаж (ROS).
• Прибыль, поделенная на активы, = рентабельность активов (ROA).

Из этой формулы не получится вывести только один ключевой показатель — поток денежных средств. Причина — в несовпадении времени. Деньги на затраты и активы часто приходится тратить до поступления соответствующих доходов. Чтобы понять свои финансовые результаты, необходимо также оценивать операционный поток денежных средств.

Три итоговых показателя

Глядя на эти базовые показатели, операционные менеджеры могут оценить финансовые результаты бизнеса, ответив на три фундаментальных вопроса.

• У нас удовлетворительная прибыль? Посмотрите на ROS.
• Мы достигаем удовлетворительной рентабельности используемых активов? Посмотрите на ROA.
• Мы превращаем прибыль в денежные средства? Посмотрите на поток денежных средств.

Из этого можно сделать вывод, что не существует единственно верного итогового показателя. Их три: ROS, ROA и поток денежных средств. Невозможно улучшить финансовые результаты бизнеса без понимания их сущности и достижения совершенства по всем трем показателям.

Выигрышное предложение требует, чтобы вы добились выдающихся финансовых результатов благодаря сделанному выбору. Но результаты относительны. Как определить, добились вы их или нет? Предлагаю использовать три критерия совершенства, которые обязательно подскажут вам, действительно ли вы достигли исключительной прибыльности.

• Все три показателя у вас выше, чем у конкурентов. Это означает, что вы постоянно оцениваете и сравниваете прибыль основных конкурентов с вашей. Как говорилось в главе 4, хороший финансовый аналитик сможет провести необходимое сравнение с достаточной точностью и будет со временем только повышать ее. Помните, что у более прибыльного конкурента всегда найдутся ресурсы на «битву» с вами.
• Ваш ROA выше стоимости капитала. Стоимость капитала вашего бизнеса фактически является средней суммой задолженности плюс собственный капитал, что сводится к ожиданиям инвесторов, основанным на альтернативных издержках. Не забывайте, что и у инвесторов есть выбор. Самый разумный способ оценить стоимость капитала — считать ее стоимостью использования денег других людей. Стоимость капитала является основным критерием оценки деятельности, и бухгалтер любой компании должен уметь рассчитывать эту цифру. Рентабельность, превышающая стоимость капитала, создает ценность. Если рентабельность ниже стоимости капитала, ценность разрушается. Это объективная реальность. Если вы постоянно превышаете стоимость капитала, то ваша компания привлекательна для инвесторов и ваши затраты на привлечение капитала снижаются.
• У вас положительные тенденции изменения производительности. Ключевым критерием являются ваши предыдущие показатели. Сухие факты вам ни о чем не скажут. Тренды рассказывают историю. Удивительно, но так много компаний просто сравнивают результаты за текущий год с бюджетом или результатами предыдущего года. Единственный способ понять, насколько хорошо у вас идут дела, — взглянуть на пятилетний тренд. В этом случае вы сможете понять направление своего движения и вносить необходимые поправки.

Подведем итоги. Проще всего финансовые основы запомнить как схему «3×3»: три итоговых показателя оцениваются по трем критериям. Как убедительно доказывает практика, если вы превышаете эти критерии по ключевым показателям, ваши акционеры процветают.

Ключевые приоритеты

В стратегии нет положения важнее, чем выигрышное предложение. Оно должно просто и ясно объяснять то, как вы победите конкурентов в борьбе за создание ценности: клиентской и экономической. Без этого невозможно возглавлять организацию.

Но для привлечения внимания к главному и подготовки организации к действию одного такого предложения недостаточно. Вам также следует определить, что необходимо для достижения успеха. Как вы будете сосредотачивать и эффективно использовать дефицитные ресурсы для реализации выигрышного предложения? Теперь вам нужно определить ключевые приоритеты — то, на чем каждый день должна быть сосредоточена вся организация, страстно и неустанно стремящаяся достичь успеха.

Правило 80/20, или принцип Парето

Ничто не понимают так превратно, как приоритеты.

Большинству руководителей знакомо правило 80/20, но мало кто может объяснить, что оно означает, и уж совсем меньшинство правильно его использует. Принцип 80/20 был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848–1923). Изучая британскую экономику, Парето обнаружил удивительный парадокс. Около 80% богатств создавалось 20% населения. Он был поражен этим открытием, но поначалу решил, что оно объясняется особенностями британской культуры. Но последующие исследования продемонстрировали, что речь идет о более общем принципе экономике, а не об особенности одной только Великобритании.

С тех пор принцип «неравномерного распределения» стал универсальным и относится не только к экономике. Джозеф Джуран, признанный специалист в области качества, описал его как «правило 80/20». Ту же идею активно применял другой крупный теоретик систем управления качеством Эдвардс Деминг. История и развитие этой важной концепции подробно описаны Ричардом Кохом в книге «Принцип 80/20». Вот несколько базовых положений этого принципа.

• Между усилиями и результатами всегда существует дисбаланс.
• Большинство усилий оказывает очень слабое влияние на желаемый результат.
• Меньшинство усилий (несколько значимых факторов) оказывают непропорционально сильное воздействие на результат.
• Выявление и применение нескольких значимых факторов необходимо для успеха любого предприятия.

На рис. 5.5 представлено несколько примеров действия правила 80/20, упомянутых Ричардом Кохом.

Как использовать чудесную силу правила 80/20, чтобы оно способствовало успеху вашей организации? Считайте свои ключевые приоритеты теми самыми «несколькими значимыми факторами, которые оказывают наибольшее воздействие на реализацию выигрышного предложения».

Сколько должно быть приоритетов? Практика подсказывает, что не менее трех, но не более пяти. Мне часто приходится видеть списки из восьми или десяти приоритетов. Это противоречит основам правила. Список такой длины — это список насущных проблем. Его невозможно даже запомнить, не говоря о том, чтобы действовать в соответствии с ним. Он дает эффект, обратный ожидаемому от стратегии. Сотрудники заняты лишь преодолением трудностей. Кругом царит беспорядок. Представьте, что лидер говорит: «Понятия не имею, что важно. Я запутался». Вспомните простые слова шеф-повара Марко Пьера Уайта из главы 3: сложность создает конфликт, путаница создает непоследовательность, а непоследовательность ведет к неудаче.

Нет ничего важнее при разработке стратегии, чем определение ключевых приоритетов. Суровая реальность состоит в том, что чем длиннее ваш список приоритетов, тем меньше у вас шансов достичь любого из них.

Притча о коробке передач

Правило «80/20» учит нас, что самой важной задачей для лидеров является обеспечение организации правильными приоритетами. Для иллюстрации этой мысли я хочу воспользоваться примером, приведенным CEO одной из крупнейших в мире компаний (рис. 5.6).

Я проводил семинар для группы руководителей высшего звена компании, и во время дискуссии возник вопрос об эффективном лидерстве. CEO спросили: «Что вы чувствуете, занимая пост руководителя одной из крупнейших в мире компаний?» «Я вам скажу, — ответил он. — Я чувствую, как будто мои руки лежат на большом зубчатом колесе, которое соединяется с маленькими шестеренками. Это похоже на коробку передач. Каждый раз, когда я поворачиваю большое колесо, даже всего на один зубец, шестеренки крутятся все быстрее и быстрее. Шестеренки — это все вы. Моя работа состоит в том, чтобы поворачивать колесо только по важным вопросам, чтобы маленькие колесики крутились только в связи с небольшим числом наиболее важных проблем. В какой бы части этой организации вы ни находились, ваши руки тоже лежат на колесе, сцепленном с рядом более мелких. Ваша задача как лидеров — поворачивать свои колеса по тому же принципу, чтобы маленькие шестеренки вращались в связи с несколькими наиболее значимыми для успеха приоритетами».

Правило «80/20» гласит, что всего несколько факторов оказывают огромное влияние на результат. Смысл притчи о коробке передач в том, что нужно выделить несколько наиболее важных задач и направлять деятельность вашей организации в соответствии с этими приоритетами. Применяя правило «80/20», необходимо ставить верные задачи с точки зрения стратегии, то есть направлять вращение шестеренок в верном направлении.

Вот почему ключевых приоритетов не должно быть более пяти. Очень легко одобрять инициативу каждый раз, когда вы думаете о чем-либо, что хорошо бы и легко сделать. Для этого даже есть собственный термин — «распыление ресурсов». Каждый раз, отвлекаясь от основной задачи, вы тормозите ее реализацию. Как лидер, вы создаете перегрузку и хаос. Главное перестает быть таковым. И какую бы должность вы ни занимали, если вы не поддерживаете ясное понимание выигрышного предложения организации и не направляете энергию ваших людей на его поддержку, то оно превращается в пустые слова и никакая стратегия не сработает.

Что сделали в организации девочек-скаутов

Следующий пример иллюстрирует процесс — часто сложный, но в конце концов приносящий удовлетворение — использования ситуационного анализа для определения выигрышного предложения и ключевых приоритетов.

В 2004 году я начал работать с организацией девочек-скаутов Girl Scouts of the USA (GSUSA) в качестве консультанта по стратегии. Эта организация столкнулась с постепенным, но устойчивым уменьшением количества членов, особенно подросткового возраста. Жизнь девочек радикально изменилась со времени основания организации почти 100 лет назад. Сегодня за их время и интерес конкурируют интернет, сотовые телефоны, торговые центры, футбол и множество других занятий.

CEO организации Кэти Клонингер испытала шок, посетив Канаду и Австралию. В обеих странах медленное сокращение количества членов, аналогичное американскому, внезапно перешло в стремительное падение. Девочки-скауты там практически исчезли. Наступил момент, который Малькольм Гладуэлл назвал переломным, когда постепенное переходит во внезапное, хроническое — в острое, после чего восстановление становится практически невозможным. Кэти поняла, что пришло время решительных действий. Организация девочек-скаутов нуждалась в трансформации.

Ситуационный анализ помог выявить жестокую правду: «Мы столкнулись с кризисом востребованности. Нами движет прошлое, а не будущее. У нас нет ясной объединяющей идеи. Если мы не решим эти проблемы, то рискуем на автопилоте двигаться к пропасти».

Специальная кросс-функциональная группа по разработке стратегии, состоящая из 26 руководителей организации, собралась, чтобы обсудить идеи, полученные с помощью ситуационного анализа. Во-первых, нужно было определить, кто в данном случае является клиентами: девочки, родители, волонтеры или все перечисленные?

Ответ был единодушным: «Организация девочек-скаутов существует, чтобы служить девочкам. Они наши клиенты. Все, что мы делаем, должно удовлетворять потребности девочек».

Отсюда возник экзистенциальный вопрос: «Если мы существуем, чтобы служить девочкам, тогда что мы, в сущности, хотим сделать для них?» Виды деятельности были очевидны: лагерь, деятельность в отрядах, полезные в жизни навыки, продажа печенья. Но все это было не целью, а средством ее достижения. Мы пересматривали миссию девочек-скаутов, источник, из которого проистекает все.

В итоге они нашли идею, которая стала путеводной звездой. Основной миссией организации девочек-скаутов является развитие лидерских качеств, и ее всеобъемлющая цель — стать первым лидерским опытом для девочек.

Идея была не нова, но ее уточнили и дополнили. Миссия развития лидерских качеств могла стать объединяющей для движения девочек-скаутов. Вся их энергия и усилия будут сконцентрированы вокруг реализации этой миссии.

При попытках воплотить миссию в действия организация столкнулась с суровой реальностью. Девочки — их клиенты, а у клиентов есть выбор. В организации обобщили эту проблему следующим образом: «Мы должны дать девочкам то, что им нужно, в такой форме, какой они хотят». Иначе говоря, возникла необходимость сформулировать выигрышное предложение.

На рис. 5.7 вы видите выигрышное предложение, сформулированное организацией девочек-скаутов.

Следующая задача заключалась в проведении серьезной исследовательской работы: выявлении важнейших движущих сил успеха и методов концентрации дефицитных ресурсов организации на нескольких направлениях, которые могут оказать наибольшее воздействие на результат. Таким образом, лидеры почувствовали глубокую ответственность. Как им повернуть большое колесо в нужном направлении, чтобы маленькие шестеренки крутились быстрее и быстрее, способствуя самым важным делам? Они поняли, что начало реализации стратегии станет поворотным моментом.

Организация девочек-скаутов на тот момент имела более 300 местных советов, разбросанных по всей стране. Они обладали независимым юридическим статусом, но объединялись в одно движение с общей миссией. Структура организации девочек-скаутов напоминает франшизу, как, например, у McDonald’s, но в некоммерческом секторе. В организации с энтузиазмом работает почти миллион волонтеров. Они преданы организации, но имеют собственное мнение о том, что и как следует делать. Если бы команде разработки стратегии не удалось правильно определить приоритеты и заручиться поддержкой всей организации, то усилия были бы напрасны. Если бы организация не смогла сосредоточить внимание на нескольких значимых задачах, она упустила бы шанс на трансформацию, которая позволила бы ей выжить и еще долго существовать.

Понятно, что выявить ключевые приоритеты — не значит составить список на доске за пять минут. Развернулись активные дебаты, в ходе которых поднимались различные проблемы. Нам пришлось вернуться к ситуационному анализу и напомнить себе о жестокой правде, которую мы не осмеливались игнорировать. Такой правдой было то, что организация переживала кризис востребованности и что имидж бренда было необходимо изменить. Без кропотливой работы, проделанной в рамках ситуационного анализа, диагностическая работа была бы невозможна.

В организации девочек-скаутов принято стремиться к согласию, и участники группы порой старались добавить в список пункты, чтобы успокоить особо рьяных защитников личных точек зрения. Но, к чести CEO Кэти Клонингер, она стояла на своем. Трансформация скаутского движения девочек будет опираться не более чем на пять ключевых приоритетов, которые определят разницу между успехом и поражением. Эти приоритеты будут изложены языком, понятным всем. Каждый приоритет будет эффективно поддерживать выигрышное предложение, и вместе они составят громкий призыв к целенаправленному действию.

В качестве решающего испытания нужно было отступить на шаг и задать вопрос: «Если мы блестяще выполним эти пять пунктов, достигнем ли мы выигрышного предложения?» Если ответ будет положительным, то на следующем этапе необходимо четко и ясно изложить эти приоритеты на одной странице. Этот список приведен на рис. 5.8.

Теперь организация девочек-скаутов работает с полным пониманием того, что все их действия служат продвижению их миссии, выигрышного предложения и ключевых приоритетов. Была проделана впечатляющая работа. Всего за пять лет организация создала современную систему развития лидерства для девочек любого возраста, которая окажет воздействие на лидерские способности женщин в США. Реализация их миссии вдохновляет всех, потому что нет цели благороднее, чем полное раскрытие человеческого потенциала.

Решите, чем вы не будете заниматься

Самое сложное в создании четкого фокуса — решить, чем вы не будете заниматься. Организации хорошо умеют собирать идеи, но им с трудом удается отбросить лишнее. Всегда найдется тот, кто упорно отстаивает свою идею. В результате создается эффект переполнения, который или все замедляет, или парализует организацию. Никто не понимает, что важно, а что нет. У людей нет ощущения верного пути. Организация начинает активный бег на месте, но не двигается вперед. Процветает бюрократия. Теперь это работа ради работы.

Во избежание такого результата необходимо применять аналитический подход, помогающий решить, что следует устранить, что сократить, а над чем стоит активно поработать. Иначе этот процесс превращается в субъективное перетягивание каната. В ситуационном анализе, который является частью изучения собственных реалий, я всегда рекомендую простую структуру схемы прибыльности портфеля, представленную в главе 4. Она обеспечивает необходимую твердость в принятии решения о том, что вы не будете делать.

История о герани

Я вспоминаю об этом уроке каждую весну, когда мы с женой сажаем цветы на балконах наших кабинетов в нью-йоркской квартире. Нам обоим нравится герань, и, хотя мы не соревнуемся в цветоводстве, я замечаю, что у нее герань выглядит гораздо более здоровой: более сочные листья и больше цветов, чем у моей. Мы сажаем одинаковые цветы в один день, ящики получают абсолютно одинаковое количество солнца, так почему же ее герань такая пышная, а моя выглядит столь чахлой? Может быть, она по-другому поливает ее? Или удобряет? Или разговаривает с ней?

Оказалось, что у моей жены действительно было «секретное оружие», о котором она великодушно рассказала, когда мое терпение кончилось и я все-таки спросил. Это были ножницы. Она взяла их и мешок для мусора и яростно начала кромсать хилые стебли. «Перестань! — закричал я. — Ты уничтожаешь мой сад». «Нет, я создаю его, — возразила она. — Подожди неделю, и сам увидишь».

Я считал дни и не мог поверить, увидев, что в итоге выросло. У меня в жизни не было такой красивой герани. Теперь она является предметом моей величайшей гордости. И служит напоминанием о том, как важно сосредоточиться на главном. Готовность моей жены безжалостно срезать засохшие цветы и слабые побеги помогла растению направить жизненные силы на производство новых цветов из здоровых побегов.

Аналогия с геранью применима к любой живой системе, будь то сад или бизнес. Когда вы удаляете недостаточно продуктивные части системы, все ее жизненные силы концентрируются на нескольких наиболее важных вещах, и система процветает. Обрезка увядших цветов — не разовое действие. Необходимо постоянно удалять ненужную поросль. Питер Друкер рекомендовал каждые три года подвергать испытанию каждый продукт или инициативу.

Крупной проблемой фармацевтической компании, с которой я работаю, является эффективность ее усилий в области исследований и разработок. Если вы хотите придать ценность фармацевтической компании, начните с изучения ценности ее исследований. Если компания не ведет активных исследований, то ее бизнес зайдет в тупик. Но не имеет смысла развивать каждую идею. Любой сантехник скажет вам, что если в трубу все время что-то смывать и не прочищать ее, то она забьется. Именно так многообещающие инициативы смешиваются с неудачными. Чем дольше инновация обсуждается и остается планом, тем меньше у вас времени на ее коммерциализацию. Поэтому руководителям в сфере исследований и разработок совершенно необходимо регулярно изучать продукты и решать, какие сохранить, а от каких нужно избавиться.

Специалистам, ведущим исследования и разработки, очень тяжело отказаться от своего проекта. Ими движет надежда на успех, они всегда надеются, что завтра совершат прорыв. Это свойственно тем, кто предан своему делу. Требуются смелость и строгая методология для регулярной проверки каждого проекта или продукта на жизнеспособность.

Я спросил менеджеров этой компании, измеряют ли они количество идей, от которых отказались. Они улыбнулись и ответили: «В общих чертах». Они знали, сколько идей-кандидатов предложили, но не знали, сколько отвергли. Это верный путь похоронить кандидатов с высоким потенциалом под грудами идей. «Знаете, в чем проблема? — спросили они. — Несколько лет назад мы решили закрыть исследовательский проект по одному лекарству. Мы продали права на него другой компании. И эта компания сделала из него настоящую сенсацию. Поэтому теперь люди чувствуют себя очень нерешительно».

Как говорил Марк Твен, «Кошка, раз усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту». Впрочем, и на холодную тоже. Аналогично эта фармацевтическая компания боялась привести в порядок свой поток идей; из страха упустить очередную выгодную инновацию она совершала ошибку, сохраняя все идеи-кандидаты сразу. Она позволила себе попасться в ловушку ошибки Парменида. Принимая решение, всегда сравнивайте будущее состояние с возможным, а не с текущим.

Каждая компания должна ответить на вопрос: «Как нам научиться правильно избавляться от лишнего, если одна ошибка делает нас нерешительными?»

На самом деле у вас всегда будут ошибки. В бизнесе и в жизни нет гарантий, вы сами финансируете вероятности успеха. Делая стратегический выбор, надо пытаться не избежать ошибок, а максимизировать фокус.

Как повысить вероятность того, что вы сосредоточены на правильных вещах? Ответственность за решение, от каких видов деятельности следует отказаться, а какие развивать, должна распространяться на всю организацию. Если вы занимаете должность ниже CEO, вам следует руководствоваться четким пониманием ключевых приоритетов организации.

Принимая решение о том, на чем сосредоточиться, необходимо ответить на два вопроса:

• Чем мы собираемся заниматься?
• Чем мы не собираемся заниматься?

Если вы не ответите на второй вопрос, то у вас не будет ясного фокуса, потому что невозможно постоянно добавлять и не избавляться от лишнего. В долгосрочном плане всегда лучше ошибиться и удалить как можно больше. Вы делаете ставку на вероятность. Конечно, вы можете упустить одну-две возможности, но если вы в целом сосредоточены на правильных вещах, то, скорее всего, сделаете верные ставки. Как бы тяжело мне ни было брать в руки ножницы, теперь я знаю, что если буду обрезать мою герань последовательно и с умом, то мой сад будет красивее.

Вычитайте, затем умножайте

Двумя величайшими силами в мире бизнеса являются направленность и капитализация процентов (рис. 5.9). Эти две силы действуют только при умножении друг на друга. Сами по себе они оказывают слабое влияние на процесс. Но в сочетании им нет равных.

Как сделать, чтобы они работали на вашу организацию?

Сконцентрируйтесь на том, что вы получите, сформулировав выигрышное предложение и ключевые приоритеты, а также определитесь, чем вы не будете заниматься. Ясный фокус — это ваш трамплин.

А как же быть с капитализацией процентов? Позвольте объяснить, что я имею в виду. Давайте начнем с того, что рассмотрим сложные проценты, простой процесс реинвестирования дохода от инвестиций и наблюдения за ростом первоначальной суммы вклада. Со временем рост становится экспоненциальным. Например, если вы будете брать $100 в месяц ($3 в день) с 25 до 65 лет и прятать под матрас, вы сможете скопить $48 000. Но если вы инвестируете ту же сумму под 8% годовых и будете реинвестировать процент, то в итоге получите $300 000, что в шесть раз больше благодаря кумулятивному эффекту, который создается в результате реинвестирования дохода. Вот почему Эйнштейн, как говорят, называл сложный процент величайшей силой во Вселенной.

Но я говорю о капитализации процентов не в финансовом смысле. Я говорю о реинвестиции знаний. Экспоненциальный рост будет таким же. Но такого эффекта можно добиться только в случае четкой направленности на выигрышное предложение и ключевые приоритеты. Затем вы постоянно совершенствуете выполнение нескольких выбранных и продуманных задач, таким образом реинвестируя знания.

Реинвестируя знания, вы действуете как сёрфер, который ловит волну. Она набирает дополнительную силу и создает разницу между действием и совершенствованием. В этом случае вы затрудняете попытки конкурентов догнать вас. Именно этого добилась ExxonMobil в области безопасности и совершенствования управления проектами, Тайгер Вудс — в гольфе и Марко Пьер Уайт — в ресторанном бизнесе.

История успеха всегда одна и та же. Два основных компонента никогда не меняются. Принципиальное различие между победителями и проигравшими можно свести к простой формуле: вычитайте все лишнее, а затем умножайте результат с помощью обучения. Сначала вычитайте, затем умножайте. Направленность, умноженная на капитализацию процентов, равна совершенству.

Отправить