Обучение

Использование ситуационного анализа для оценки внешней среды и реалий организации

Настоящее путешествие и открытие состоит не в том, чтобы стремиться находить все новые пейзажи, а в том, чтобы уметь по-новому увидеть то, что окружает нас.

Марсель Пруст

Почему компании терпят неудачи?

В главе 1 я отмечал, что количество неудач в бизнесе неумолимо растет. Логичным объяснением их причин может быть неспособность эффективно выполнять свои задачи. Так? На самом деле нет.

Гуру бизнеса Питер Друкер сделал следующий вывод: большинство неудач в бизнесе не являются результатом плохой работы; чаще всего компании терпят неудачи, потому что их представления о бизнесе больше не соответствуют реальности.

Эти представления, говорил он, касаются как рынков, клиентов, конкурентов, так и собственных сильных и слабых сторон компаний. McKinsey, известная консалтинговая компания, пришла к тому же выводу (McKinsey Quarterly, August, 2006). Ее специалисты прямо заявили: «Те, кто видит успех бизнеса в одном лишь решении задач, ошибаются».

Компания делает следующий вывод: неудачный выбор сводит на нет качественную работу.

Необходимость «чувствовать и реагировать»

Организации должны научиться «чувствовать и реагировать», чтобы адаптироваться к изменениям среды. Это условие, необходимое для успеха. Друкер и McKinsey полагают, что одного реагирования недостаточно. Сначала необходимо выполнить первую часть формулы — и добиться в ней совершенства, — если хочешь отреагировать самым разумным образом. В конце концов, ваша цель — обойти конкурентов, а не просто принять участие в игре.

Именно поэтому стратегическое обучение всегда начинается с ситуационного анализа, тщательного и системного процесса создания идей о внешней среде и собственных реалиях организации (см. рис. 4.1). Ситуационный анализ является движущей силой создания стратегии. Если вы обойдете конкурентов на этапе формирования идей и их воплощения в жизнь, то, скорее всего, добьетесь успеха. Здесь начинается настоящая схватка за конкурентное преимущество. Как указывал древнекитайский военный стратег Сунь-цзы, война выигрывается или проигрывается еще до начала первого сражения.

Ситуационный анализ является не самоцелью, а способом достижения поставленной цели. Единственная цель ситуационного анализа — получить неординарные идеи в качестве основы для лучшего выбора области конкуренции и способа победы в борьбе за создание ценности. Варианты выбора содержатся в вашем выигрышном предложении, которое поможет вам сформировать основные приоритеты организации и планировать их реализацию.

Обучение с помощью ситуационного анализа

Задача ситуационного анализа — разработать уникальные идеи в следующих пяти основных областях:

• клиенты и заинтересованные стороны;
• конкуренты;
• динамика отрасли;
• более широкая среда;
• положение дел в организации.

Чтобы принести максимальную пользу, ситуационный анализ должен «включать» интеллектуальные и творческие ресурсы каждого члена организации, а не только лидеров и руководителей. Для этого я рекомендую сформировать пять кросс-функциональных команд, состоящих из четырех-шести человек: по команде на каждую из рассматриваемых областей. Каждую команду должен возглавлять капитан. Пять областей представляют собой набор разнообразных «линз» или «углов зрения», обеспечивающих изучение всех важных аспектов и точек соединения. В небольших организациях будет достаточно двух-трех человек для каждой области. В командах должны быть сбалансированы личностное разнообразие и опыт. Личностное разнообразие обеспечит свежий взгляд, но командам также необходимы эксперты, обладающие соответствующим опытом, например эксперты по финансам и кадрам в команде изучения собственных реалий, специалисты по продажам и маркетингу в команде изучения клиентов и т.д.

Каждая команда получает ряд наводящих вопросов, на которые должна ответить. Конечно, эти вопросы будут отличаться в зависимости от типа отрасли и от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой. Каждая организация должна иметь собственные, лишь ей подходящие вопросы. Задача каждой команды — начать с этих вопросов, которые, в свою очередь, приведут к дополнительным вопросам. Следующий шаг — отсекать лишнее, искать новые пути решения до тех пор, пока не начнут появляться идеи.

Как правило, команды работают над ситуационным анализом от четырех до шести недель. Капитаны команд регулярно встречаются и сравнивают заметки, координируют работу и пытаются избежать ее дублирования.

Команды следуют процессу, описанному на рис. 4.2.

Метод проведения ситуационного анализа, по сути, является сократовским. Как говорил Эжен Ионеско, «Просвещает не ответ, а вопрос». Хорошие идеи неизменно рождаются из правильных вопросов. Вопросы являются нашими «порталами в открытия». Веками люди расширяли границы знаний, не довольствуясь уже полученными ответами, а неустанно задавая вопросы. Заметьте, что первая часть слова question (вопрос) — это quest (поиски, квест).

Пытаясь найти ответы на свои вопросы, команды «копают», анализируют и не прекращают процесс совершения открытий, пока не найдут главные идеи, ту «жестокую правду», которой не осмелятся пренебречь. Смысл игры в том, чтобы первыми найти ее и понять лучше, чем конкуренты.

Ниже приведен образец вопросов для каждой рассматриваемой области.

Анализ потребностей клиентов

Как будет выполнять свою работу команда по изучению клиентов?

Давайте рассмотрим лучший способ ответить на вопрос 1 (рис. 4.3).

Чтобы задача не стала неподъемной и не парализовала поиск решения, я предлагаю воспользоваться методом, который всегда помогает сдвинуться с мертвой точки: когда вы задаете глобальный вопрос вроде «Какие тенденции наблюдаются в ожиданиях клиентов?», разбейте его на несколько простых. Вот как это работает:

1. Сначала взгляните на сегодняшние ожидания клиентов. Дайте им простое и конкретное определение.
2. Затем спросите, что клиенты ожидали вчера. Под словом вчера я подразумеваю «более пяти лет назад».
3. Далее спросите, как «вчера становится сегодня»? Что движет изменениями? Является ли движущей силой деятельность конкурентов, развитие технологий или изменившиеся социальные нормы?
4. Расскажите друг другу историю «превращения вчера в сегодня». Задавайте друг другу уточняющие вопросы. Пока не думайте о завтра, на данном этапе это бесполезно.
5. Только после того как вы утвердили историю появления сегодня из вчера, следует задать следующий вопрос: чем завтрашние ожидания будут отличаться от сегодняшних? Теперь вы завершаете начатую историю, а не сочиняете сказку, гадая о будущем.

В качестве примера давайте рассмотрим эволюцию бизнеса программного обеспечения. С помощью нашего упражнения у вас могла бы получиться такая история.

Вчера ожидания клиентов опирались на идеи планирования ресурсов предприятия (ERP), в которой акцент делается на внутренние операции компании. Упор делался на повышение эффективности внутри отделов, например производственного и дистрибуции. Это была эра эффективности «с маленькой буквы».

Сегодня ожидания сосредоточены вокруг управления цепями поставок. Для этого требуется эффективность между отделами, Эффективность «с большой буквы». Функции, которые необходимо интегрировать, теперь выходят за рамки корпораций и национальных границ. Операционная совместимость программных приложений стала основным требованием.

Завтра мы увидим полную реализацию уже начатого — доступ «в любом месте и в любое время» к одной и той же информации с любого устройства, будь то компьютер, ноутбук или мобильный телефон, плюс потенциальная возможность покупки программного обеспечения «по требованию», как если бы это была услуга.

Большинство этих перемен было вызвано двойными факторами технологических достижений в сочетании с силами глобализации.

Ценность прослеживания событий заключается в сопутствующем активном стратегическом диалоге. Тренды рассказывают историю. Статические представления — никогда. Писатель-фантаст Уильям Гибсон сказал: «Будущее уже здесь. Просто оно неравномерно распределено». Все признаки того, что готовит нам завтрашний день, находятся вокруг нас. Наша задача — не пытаться предсказать будущее, а творчески мыслить о последствиях сегодняшних реалий.

Теперь ваша команда понимает ожидания клиентов и может переходить к вопросу 2: как лучше распределить клиентов по нужным сегментам? Не все клиенты хотят одного и того же. Смысл этого вопроса в том, чтобы помочь вам сгруппировать клиентов в зависимости от их ожиданий.

Если продолжить говорить на примере программного обеспечения, то один из способов сегментации клиентов — по отраслям. Например: банковская деятельность, розничная торговля, энергетика, автомобильная и авиационная промышленность и т.д. Эти группы клиентов имеют ряд общих потребностей, но каждая из них также будет иметь требования, отличающиеся в зависимости от типа бизнеса.

Вопросы 1 и 2 позволяют решить, на обслуживание каких клиентов вы будете ориентироваться, а каких — нет.

Теперь вы готовы перейти к вопросу 3. Как вам выяснить, что больше всего ценят клиенты, на работу с которыми вы нацелились? Это очень важный вопрос. Невозможно создать неординарную ценность для клиентов, если вы не будете понимать, что они больше всего ценят. Создание вашего выигрышного предложения зависит от ответа на этот вопрос.

Вот было бы хорошо, если бы мы могли просто спросить клиентов, что они ценят больше всего. Проблема, конечно, в том, что большинство клиентов не могут связно сформулировать свои потребности. Как сказал Генри Форд, «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они ответили бы: “Более быстрых лошадей”».

К счастью, есть и другой способ!

Мы можем найти структуру, подходящую для изучения этого вопроса, взглянув на пирамиду потребностей Маслоу. Она была предложена психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году и часто изображается в виде пирамиды, состоящей из четырех уровней, содержащих потребности в питании, жилище, безопасности, социализации, в уважении и, наконец, потребности в самоактуализации, особенно связанные с идентификацией и целью (см. рис. 4.4).

Каждая из потребностей более низкого уровня — которые Маслоу называл «низшими потребностями» — должна быть удовлетворена, чтобы человек мог сосредоточиться на следующем уровне.

Теперь давайте переведем иерархию человеческих потребностей Маслоу в соответствующую иерархию клиентских потребностей, как показано на рис. 4.5.

В нижней части пирамиды находятся основы, «самое необходимое», которые должна обеспечить своим клиентам любая организация, просто чтобы остаться в игре. Не предоставляя даже самое необходимое, вы просто не можете играть. Однако эти основы, хотя и необходимы для выживания, недостаточны для процветания. Чтобы создать бо́льшую ценность по сравнению с конкурентами, вы должны подняться по иерархии клиентских потребностей.

В качестве примера можно привести конкуренцию между так называемой «большой четверкой» международных аудиторских компаний: Deloitte, KPMG, PWC и E&Y. С точки зрения брендинга потенциальные клиенты рассматривают эти компании скорее как группу, чем как отдельные компании, имеющие уникальные навыки в области аудита. Аудит является деятельностью, определяемой законодательством, со строгими стандартами и правилами, и в целом каждый член «большой четверки» обеспечивает первоклассный аудит.

Как же члены «большой четверки» разрабатывают выигрышное предложение? Иначе говоря, чем в обеспечении ценности они выделяются на фоне своих конкурентов?

Кто-то скажет, что в аудите побеждает тот, кто обеспечивает лучший аудит, и все. В конце концов, вспомните, что случилось с Arthur Andersen в результате скандала с Enron. Ошибки в аудите привели к краху и исчезновению компании.

Но давайте задумаемся еще раз. Если взглянуть на эту катастрофу сквозь призму иерархии Маслоу, то мы увидим, что Andersen постигла неудача потому, что компания не обеспечила базовые потребности: надежный аудит. И именно по этой причине вылетела из игры. Обеспечить базовые потребности непросто. Для этого от аудиторской компании требуется высокий профессионализм. Но, с точки зрения клиента, этого недостаточно. Удовлетворив базовые потребности, клиенты ждут большего. Об этом и говорил Маслоу. Если у вас нет пищи, крова или чистого воздуха (нижняя часть пирамиды), то вы не можете думать ни о чем другом. Но если все это у вас есть, то вы переходите на следующий уровень потребностей. Одни не заменяют другие, а являются элементами одной конструкции.

Член «большой четверки», например Deloitte, понимает, что не может выиграть только за счет качественного аудита. Взяв совершенный аудит за основу, Deloitte тщательно изучает, что кроме базовых потребностей ценят клиенты, и развивает эти способности по всей компании. К ним относятся такие преимущества, как опыт в определенной отрасли, понимание экономического двигателя и стратегических задач, подбор подходящей команды и обеспечение беспроблемного обслуживания по всему миру. Обеспечение столь полного пакета компания называет «клиентским опытом Deloitte».

Ericsson, глобальный телекоммуникационный гигант, является еще одним примером. Компания все больше переходит в сферу услуг, однако на протяжении многих лет ее основным бизнесом остается обеспечение передовой сетевой информационной инфраструктуры своим клиентам — мобильным операторам, таким как AT&T, Verizon и Vodafone. Совершенство инжиниринга у компании «в крови», и она имеет высочайшую репутацию поставщика уникальных инженерных решений. Ericsson, как и Deloitte, поняла, что в среде жесткой глобальной конкуренции непревзойденный инжиниринг — это то, чего клиенты ожидают в качестве обязательного начального условия. Они хотят получить ценность, выходящую за его рамки.

Анализ иерархии потребностей показал Ericsson, что кроме выдающихся инженерных решений клиенты придают большое значение интеллектуальному лидерству в будущих направлениях развития отрасли, быстрому реагированию и творческим решениям, позволяющим операторам привлекать и удерживать клиентов. (Отток клиентов — большая проблема для операторов связи.) В Ericsson поняли, что должны одновременно обеспечивать и передовой инжиниринг, и инновационные мультимедийные решения.

Проведя анализ иерархии потребностей ваших клиентов, используйте простую шкалу оценки («хорошо», «умеренно», «плохо»), чтобы определить, насколько хорошо ваша компания удовлетворяет эти потребности по сравнению с основными конкурентами. Такое сравнение поможет вам оценить разрыв в ценности и понять, что необходимо для победы в конкуренции за создание ценности.

Как преуспеть в понимании клиентов

Я часто слышу жалобы: «Мы плохо понимаем потребности клиентов. Как нам этому научиться?»

Конечно, владение такими приемами, как анализ иерархии потребностей, оказывает большую помощь. Аналитика направляет мышление в нужное русло, так же, как и мозговой штурм, фокус-группы и т.д. Улучшение этих навыков с помощью осознанной практики приведет к лучшим результатам.

Вместе с тем я считаю, что этих приемов недостаточно. Имеется и другое требование, которое может удивить вас, — эмоциональное. Нужно любить своего клиента. Я имею в виду не романтические чувства, а эмпатическую связь, позволяющую по-настоящему понять глубокие потребности и невысказанную тревогу ваших клиентов.

Дебора Адлер — очень талантливый графический дизайнер, создавшая инновационный дизайн пузырьков для лекарств под названием ClearRx. Он стал результатом ее любви к своей бабушке.

Когда Дебора еще училась в Школе изобразительных искусств в Нью-Йорке и проводила исследование для получения степени магистра, ее бабушка Хелен рассказала о тревожном случае. Она перепутала лекарство мужа — такое же, но в другой дозировке — со своим и по ошибке приняла его.

Дебора заглянула в бабушкин шкафчик с лекарствами и поняла, почему та ошиблась. Упаковки были практически идентичными, за исключением дозировки и имен, причем оба имени начинались одинаково — Хелен и Херман. Кроме того, текст был настолько мелким, что практически не читался.

Дебора занялась изучением проблемы. Она вспоминает: «К своему ужасу, я обнаружила, что 60% американцев принимают лекарства неправильно. Ежегодно в США выписывается более десяти видов лекарств на человека. Если умножить эту цифру на население США, приблизительно 300 млн человек, вы получите ошеломительные 3 млрд рецептов в год. И возможности для ошибок тоже огромные».

Затем Дебора перешла к действиям и начала активно работать над улучшением дизайна и более четкой маркировкой. После многочисленных вариантов и множества бессонных ночей она создала по-настоящему революционный дизайн. Теперь пузырек имел разноцветные колечки (для каждого члена семьи), крупный шрифт инструкций и предупреждений (рис. 4.6). Это была трансформация в буквальном смысле.

Вскоре Деборе понадобился канал сбыта. Через несколько месяцев упорной работы она договорилась с розничной сетью Target о продаже своих пузырьков в их фармацевтических отделах. Система ClearRx получила множество наград, в том числе от журнала Good Housekeeping и Института безопасной медицинской практики, а также была представлена на выставке в Музее современного искусства в Нью-Йорке. Популярность изобретения способствовала популярности фармацевтических услуг Target и росту прибыли компании.

Прочитав об этом дизайнерском прорыве, я пригласил Дебору выступить на семинаре для руководителей Ericsson. Когда пришло время вопросов и ответов, все хотели знать, как она стала настолько хорошим дизайнером. Но мне казалось, что все упускают главное, и я задал вопрос, который крутился у меня в голове: «Не хочу показаться невежливым, но скажите нам честно, как вы думаете, сколько в США дизайнеров не хуже вас?» Она обезоруживающе улыбнулась и ответила: «Сотни и сотни!» «Тогда скажите нам, — продолжал я, — чем вы от них отличаетесь?» Она посерьезнела и ответила: «Тем, что я очень люблю свою бабушку».

Тогда-то руководители Ericsson и поняли, чему их в действительности научила история Деборы. Если вам искренне небезразличны ваши клиенты, нужные идеи придут вам в голову. В противном случае забудьте об этой истории. Прорыв Деборы стал возможен благодаря эмпатическому пониманию того, что больше всего ценят клиенты, такие как ее бабушка. Дизайн был лишь творческим средством обеспечить преимущество. И, конечно, она проявила большое упорство в поисках сети аптек, которые согласились бы продавать разработанный ею продукт. Но источник этого упорства был тем же — искренняя любовь к родному человеку.

Давайте перейдем к следующей области рассмотрения — основным стейкхолдерам (рис. 4.7).

Почему так важны стейкхолдеры и кто они такие?

Основной задачей бизнеса является привлечение и удержание клиентов. Получая при этом прибыль, мы создаем ценность для акционеров. Для всего этого нам требуется поддержка и преданность сотрудников.

Обычно мы имеем в виду три основных типа стейкхолдеров: клиенты, сотрудники и акционеры. Но в сегодняшнем взаимосвязанном мире стало важно создавать ценность и для других заинтересованных сторон.

К другим стейкхолдерам относятся все те, для кого мы создаем ценность ради собственного успеха. Они будут различаться в зависимости от отрасли. Мы должны четко выявить, кто эти стейкхолдеры, понять их потребности и определить, как создать для них неординарную ценность. В некотором смысле мы должны относиться к этим стейкхолдерам как к косвенным клиентам. Возможно, они не приносят нам денег, но если мы не будем создавать для них ценность, то не сможем в принципе получить неординарную прибыль. Первый наводящий вопрос будет о том, кто является основными стейкхолдерами для вашей организации. Последующие вопросы будут такими же, что и для клиентов.

Для примера давайте взглянем на нефтяную отрасль. Если оставить только суть, то задача нефтяной отрасли — найти, произвести и продать нефть и продукты самым безопасным, эффективным и прибыльным образом. Выручка получается только при продаже этих продуктов клиентам. Все остальное до момента продажи — это затраты.

Но задачи, стоящие перед международными нефтяными компаниями, означают, что они должны создавать неординарную ценность не только для клиентов, покупающих нефть. Вопреки расхожему мнению, международные нефтяные компании не доминируют на этом рынке. Реальными международными гигантами в основном являются национальные китайские, индийские, венесуэльские и бразильские нефтяные компании, которые все более впадают в ресурсный национализм (желание обеспечить себя нефтяными запасами в рамках национальной безопасности), а не руководствуются соображениями прибыли в чистом виде.

К основным заинтересованным сторонам в этой игре с высокими ставками принадлежат владельцы ресурсов, часто — правительства иностранных государств. Нефтяные ресурсы могут находиться в территориальных водах Бразилии или в недрах Нигерии и Чада. Когда все сказано и сделано, решающим фактором становится успешная конкуренция за доступ к ресурсам. Обладающие ими страны (многие из которых политически и экономически нестабильны) все больше демонстрируют силу, и национальные нефтяные компании используют все средства для достижения преимущества. В этом контексте важным фактором успеха международных нефтяных компаний является наилучшее по сравнению с конкурентами понимание потребностей и ожиданий этих заинтересованных сторон, а также привлечение лучших технологий и развитие обмена по справедливой стоимости.

Изменения в сфере здравоохранения создают аналогичные требования к созданию ценности для заинтересованных сторон. Традиционная бизнес-модель фармацевтических компаний или производителей медицинского оборудования заточена под разработку неординарных решений для пациентов и их последующей рекламы врачам. Этот подход сегодня устаревает. В будущем, разумеется, пациенты и врачи будут оставаться главными фигурами, но перестанут быть единственными, кто принимает решения. Рост затрат сделал эту модель нестабильной, и предстоящая реформа обеспечения медицинской помощи укрепит роль других стейкхолдеров.

В будущем производители лекарственных средств и медицинского оборудования вынуждены будут создавать ценность не для одного-двух отдельных субъектов, а для сети взаимозависимых игроков, образующих систему медицинского обслуживания.

• На первом месте находятся пациенты. Они не покупают средства лечения сами, но имеют доступ к информации через интернет, лучше осведомлены о вариантах выбора и требуют, чтобы их слушали.
• Второе место занимают врачи и хирурги, которые ищут лучшие альтернативы для своих пациентов.
• Третье место принадлежит больницам, от которых требуется сокращать затраты и повышать эффективность работы.
• И наконец, есть еще и страховые компании, которые платят за медицинское обслуживание и, следовательно, становятся основными лицами, принимающими решение, кому и сколько платить за медицинское обслуживание.

Новый рынок медицинских услуг сталкивается с тем, что стейкхолдеры часто имеют противоположные цели. Производителям не удастся предложить преимущества одной стороне за счет другой. Им необходимо глубокое понимание взаимосвязанной системы стейкхолдеров и развитие оптимальных решений для этой интегрированной системы.

Конкурентная борьба меняется во всех отраслях. Новые стейкхолдеры, кроме клиентов, сотрудников и акционеров, приобретают значительное влияние. Любой компании важно проводить анализ стейкхолдеров, чтобы выяснить, для кого же создание ценности является условием собственного успеха.

Общество как главный стейкхолдер

В последнее время социальная ответственность приобретает большое значение. Активно обсуждается компромисс между прибылью и социальной ответственностью — деньгами и общественным благом. Интересно отметить, как сотрудники компаний высказываются по данному вопросу. Они хотят, чтобы их компании проявляли социальную сознательность. В результате растет число организаций, сформулировавших программные заявления на тему социальной ответственности.

Сегодня, в эпоху «прозрачности», этот вопрос вышел на первый план. Мир в режиме реального времени следит за всем, что делают и чего не делают компании, и дает их действиям свою оценку. Общество (в широком смысле) также приобрело голос в лице растущего числа влиятельных общественных организаций, занимающихся различными вопросами — от защиты прав человека до экологической безопасности. Некоторые из них действуют напористо и бескомпромиссно, но тем не менее их мнение привлекает внимание. Кто-то скажет, что общественные организации не являются стейкхолдерами, так как не извлекают прибыль. В принципе, это так. Но они являются каким-никаким, но все же голосом главного стейкхолдера: общества в целом.

Прошли времена бинарного мышления, когда выиграть могли или акционеры, или общество. Простое убеждение, что ценность для акционеров является главной, больше не находит у них поддержки и не пойдет им на пользу в долгосрочном плане. Бизнес неотделим от общества, и если он вредит ему, то не может надеяться на процветание.

Эта информация не дает простых ответов, но помогает сформулировать правильные вопросы о роли и ответственности бизнеса перед обществом. Дискуссии по этим вопросам имеют большое значение. Самое главное, что они обязывают компании внимательно слушать и пытаться понять оппонентов. Да, нравоучения общественных организаций о том, что бизнес — это зло, могут раздражать, поэтому слушать их иногда тяжело. Но за основу диалога можно взять понимание того, что стороны имеют разные отправные точки. Общественные организации выполняют социальную миссию, а миссия бизнеса неизбежно является коммерческой. Ошибкой было бы рассматривать их как взаимоисключающие.

В конечном счете этот спор сводится к вопросу о ценностях. Задайте себе вопрос: что интересует вашу компанию кроме денег?

Теперь перейдем к наводящим вопросам, касающимся конкурентов (рис. 4.8).

Анализ конкурентов

Очень часто мы упускаем из виду то, как важно провести тщательный анализ конкурентов. Снова перефразирую Сунь-цзы: «Если твой враг понимает тебя лучше, чем ты понимаешь его, ты проиграешь». Не забывайте, что вы должны помнить о разрыве. Ваш разрыв между ценностью и затратами больше, чем у конкурентов? В конкурентном мире все может измениться.

Если спросить компании о конкурентах и их работе, многие начнут выдавать стандартную информацию: нашим основным конкурентом является компания А, она работает в 55 странах, имеет 17 заводов и 15 000 сотрудников, ее выручка составляет $10 млрд, а рентабельность инвестиций — 20%. Это интересная статистика, но толку от нее мало. Вам нужно понять, каким образом компания А конкурирует за тех же клиентов, что и вы. Отсюда возникает первый вопрос: как именно ваши конкуренты обслуживают рынок и удовлетворяют потребности клиентов?

На первый вопрос следует отвечать с точки зрения клиента, а не вашей собственной. Мы, как правило, имеем искаженное представление о своих конкурентах. Они кажутся нам или титанами, или пигмеями. Выясните у своих клиентов через диалог и независимое исследование, как они воспринимают особую ценность, которую обеспечивают им ваши конкуренты. Затем подумайте, чем эта ценность отличается от той, которую обеспечиваете вы. Сравните свои выводы с результатами анализа о положении конкурентов в иерархии потребностей, полученными командой по изучению клиентов.

Вопрос 2. Чем ваша прибыльность отличается от прибыли ключевых конкурентов? Каковы основные движущие силы их показателей прибыли?

Мне часто встречаются люди, которые жалуются: «Я не могу сравнить прибыльность продуктовой линейки моего конкурента, потому что конкретная информация о ней не находится в открытом доступе». Правда, компании по закону не обязаны детализировать свою прибыль в публикуемой финансовой отчетности. Несомненно, конкурентам выгоднее держать вас в неведении. Но это не означает, что вы не можете получить точный ответ, проведя умный анализ и проявив сообразительность.

Когда я был президентом Tropicana, то мне повезло работать вместе со Стивом Шехтманом, старшим специалистом по планированию нашей группы. Стив был одним из лучших специалистов по анализу конкурентов, что мне доводилось встречать. Он умел оценить прибыльность каждого бренда или отдельных продуктовых линеек конкурента и отследить тенденции. В то время одним из наших конкурентов был бренд Citrus Hill, принадлежавший компании Procter & Gamble. Мы хотели знать не то, насколько прибыльной была корпорация P&G (что можно увидеть из публикуемой отчетности), а сколько P&G зарабатывала конкретно на Citrus Hill, и проследить тенденцию. Это помогло бы нам оценить размер угрозы и принять возможные контрмеры.

Стив подошел к задаче как к головоломке, которую нужно сложить из многих частей. Взглянув на долю рынка Citrus Hill в нашем маркетинговом исследовании, он получил размер выручки. Затем он побеседовал с нашими специалистами, занятыми на производстве, и составил картину производственной системы конкурентов вместе с затратами на упаковку и дистрибуцию. С помощью нашего отдела продаж он примерно рассчитал затраты на продвижение Citrus Hill и из открытых источников получил представление о затратах на рекламу. Из всех этих данных Стив составил приблизительный отчет о прибыли бренда. Ежегодно он уточнял данные и прослеживал разворачивающийся тренд.

Анализ Стива показывал, что Citrus Hill теряет значительные деньги, но мы не могли доказать точность этих цифр. Я сказал: «Стив, я не могу поверить в эти цифры. P&G умеют считать деньги. Зачем им продолжать выпускать убыточный продукт?» Стив занял выжидательную позицию и на следующий год снова объявил, что они теряют деньги. «Запомни мои слова, — сказал Стив, — они уйдут с этого рынка. Citrus Hill — слабое звено в их портфеле. Ни одна разумная компания не будет продолжать заниматься им».

И действительно, однажды я прочитал в Wall Street Journal, что P&G закрывает подразделение Citrus Hill. Тем временем, опираясь на утверждения Стива, что P&G теряет деньги на Citrus Hill, мы скорректировали свою стратегию конкуренции так, чтобы оказывать на них достаточное давление, а не тратить значительные ресурсы на борьбу.

Вскоре после решения P&G мы взяли на работу бывшего менеджера бренда Citrus Hill. Я попросил его взглянуть на оценку прибыли, сделанную Стивом. Поскольку Citrus Hill ушел с рынка, такая просьба была этичной. «Где вы это взяли?» — с подозрением спросил он. Я объяснил ему, а затем спросил: «Точность этой оценки находится в пределах 10%?» «Нет, — ответил он, — точнее».

Данные о прибыльности ваших конкурентов — не компании в целом, а направления, конкурирующего с вашим, — являются основной частью вашего ситуационного анализа. Даже если конкуренты не приводят эту информацию в публичных отчетах, вы можете найти ее сами. Это лишь вопрос методологии. Полученные ответы помогут вам сделать еще более разумный стратегический выбор.

Вопрос 3 направлен на выяснение того, кто является вашими косвенными конкурентами. Мы склонны рассматривать круг своих конкурентов слишком узко. Например, мюсли конкурируют с бейглами за «долю желудка» во время завтрака. Несколько лет назад резко возросло потребление бейглов. Компании Kellogg пришлось противостоять этому тренду, выпустив такие продукты, как печенье Pop-Tarts и другие аналогичные. Газеты теперь конкурируют в основном не друг с другом, а с интернет-пабликами и лентами новостей.

Мы видим все больше примеров конкурентного сближения: старые, устоявшиеся границы между отраслями стираются. Рассмотрим такой список: телевидение, телефоны, компьютеры, СМИ и развлечения. Сколько отраслей в этом списке? Для таких компаний, как Sony, Ericsson или Microsoft, данные «отрасли» взаимодействуют друг с другом сложным, взаимозависимым образом, но при этом конкурируют друг с другом.

Далее давайте рассмотрим наводящие вопросы, касающиеся динамики отрасли (рис. 4.9).

Интерпретация динамики отрасли

Любая отрасль находится в движении. Некоторые изменения накапливаются постепенно и ведут к крутым переменам, другие происходят внезапно. Иногда поверхность кажется спокойной, но в глубине потоки бурлят и меняют саму структуру отрасли. Эта динамика несет с собой угрозы и возможности как для вас, так и для ваших конкурентов. Со временем она меняет правила достижения успеха. Бывший CEO компании Ericsson Карл-Хенрик Сванберг регулярно напоминал сотрудникам: «То, что привело нас в настоящее, не может привести в будущее».

Наводящие вопросы предназначены для поиска и интерпретации основных трендов в вашей отрасли и прояснения их последствий для выбора, который вам предстоит сделать.

В главе 1 я рассказывал о ставке, сделанной Boeing на модель 787 Dreamliner, в сравнении с инвестициями Airbus в A380. Эти важнейшие решения, последствия которых еще долго будут ощущаться, были приняты на основе разных взглядов на будущее отрасли. Будут ли тренды благоприятствовать модели прямых маршрутов между двумя точками (ставка Boeing) или звездообразной модели (ставка Airbus)?

Несомненно, обе компании тщательно проанализировали ключевые тренды в коммерческой авиации. То есть они изучили, что нужно пассажирам и какие авиакомпании их интересуют, выяснили потребности и ожидания аэропортов, тенденции в объеме внутренних и международных рейсов и т.д. Каждой компании пришлось установить аналитические рамки для определения основных секторов отрасли и их развития с точки зрения объема и прибыльности. Опираясь на анализ отрасли, они должны были определить, где скрыты наиболее привлекательные возможности, и сделать соответствующий выбор. Кто был прав — или почти прав: Boeing или Airbus? Время покажет. Этот пример доказывает, что ваш выбор определяет будущее. Понимание структуры и трендов своей отрасли важно, если вы стремитесь обойти конкурентов.

Не каждая компания сталкивается с подобным мучительным выбором раз в десять лет. Большинству приходится ежедневно делать выбор разной степени важности, но вместе эти решения определяют направление движения. Данная совокупность выборов не менее важна. Каждый раз мы должны подходить к выбору так же тщательно, как Boeing и Airbus, принимая свои масштабные решения.

Во время работы в Tropicana мы постоянно проверяли, насколько хорошо можем оценить и объяснить тренды в отрасли, и пытались определить наиболее привлекательные сектора рынка. В то время шла борьба между натуральным апельсиновым соком и приготовленным из концентрата. Соки, изготовленные без применения концентрата, требовали гораздо больших инвестиций в активы, были значительно дороже в производстве и хранении. При этом они были лучше на вкус и могли продаваться дороже в случае успешного маркетинга. Соки из концентрата допускали более низкую цену. Бренду Tropicana нужно было выбрать одну сторону. Попытки охватить оба сектора размывали бы фокус бренда. Наш анализ трендов показал, что у соков без концентратов перспективы лучше. Наш крупнейший конкурент, бренд Minute Maid, принадлежавший Coca-Cola, решил сделать упор на соки из концентратов. В последующие годы Tropicana вырвался вперед по доли рынка и прибыльности. Ставка на соки без концентратов оказалась верной.

С тех пор бренд Tropicana был куплен компанией Pepsi, и «война апельсиновых соков» продолжилась: Pepsi по-прежнему сражается против Minute Maid, принадлежащего Coca-Cola.

Следующей областью рассмотрения будет более широкая среда (рис. 4.10).

Взгляд сверху

Анализ динамки отрасли включает взгляд на ту отрасль, в которой вы работаете. Анализ более широкой среды означает внимание к основным трендам, охватывающим различные отрасли. Воздействие этих «внешних» сил будет различаться в зависимости от отрасли, поэтому каждая организация должна решить, где еще углубить исследование. Я обнаружил, что темы, перечисленные на рис. 4.10, служат хорошим чек-листом.

Что можно привести в качестве примера основного экономического тренда? Вспомните о гигантском сдвиге покупательной способности со «старой триады» Северной Америки, Западной Европы и Японии в другие страны Юго-Восточной Азии. Ожидается, что в будущем более 50% мирового экономического роста придется на долю Китая, Индии и других стран Азии (исключая Японию). Если ваша компания полностью зависит от существующего бизнеса в Северной Америке, Западной Европе и Японии, ваша доля мирового рынка уже неумолимо сокращается. Это одно из последствий, а другое заключается в том, что в экономике этих азиатских стран возникают новые агрессивные глобальные конкуренты, повышая интенсивность конкуренции и давление на маржу. Например, China Mobile уже является крупнейшим в мире телефонным оператором.

В области технологий интернет меняет правила игры во всех известных мне отраслях и компаниях. Сила переходит от продавцов к покупателям, цепочки поставок выходят за пределы корпоративных и национальных границ, прозрачность и обмен знаниями значительно усилились, возникают новые каналы продаж и распределения, а все процессы происходят быстрее.

И наконец, маятник, по-видимому, качнулся в сторону более активного вмешательства государства во многие сектора, в том числе финансовых услуг, энергетической и пищевой промышленности и здравоохранения. Станет ли оно долговременным трендом, мы еще увидим, но, несомненно, усиление регулирования будет иметь глубокие последствия для затронутых отраслей.

Пока все рассматриваемые области относились к внешней среде, и каждая из них добавляла новый аспект в ситуационный анализ.

Последней из рассматриваемых областей является положение дел в организации. Давайте рассмотрим наводящие вопросы, перечисленные на рис. 4.11.

Встреча с реальностью внутренних обстоятельств

Вопрос 1 требует критического мышления. Каковы ваши основные критерии эффективности? Оценивать все — значит не оценивать ничего. В каждом бизнесе есть пять-семь ключевых индикаторов, демонстрирующих его успешность.

Дальше начинаются ненужные подробности. Я вырос в бизнесе потребительских продуктов и считаю, что «здоровье» бизнеса такого типа определяется пятью ключевыми индикаторами: долей рынка, процентом валовой прибыли, рентабельностью продаж и активов, а также потоком денежных средств. Если эти пять критериев находятся на приемлемом уровне и со временем растут, то вы можете быть уверены, что у вас «здоровый» бизнес.

Определив, какие критерии являются основными для вашего бизнеса, следующей важной задачей сделайте изучение трендов. Многие компании смотрят на текущие результаты в сравнении с бюджетом или тем же периодом за прошлый год. Это статическое представление, которое мало о чем может сказать. Единственный способ действительно понять свой бизнес и предсказать основные проблемы — это глубоко изучить тренды. Как правило, я рассматриваю пятилетний период. Тренды всегда содержат историю. Ваша задача — найти эту историю.

Для ответа на вопрос 2 требуется разделить ваши показатели по типу продукта, сегменту потребителей, географическому положению и т.д. Проблема большинства финансовых отчетов в том, что в них все показатели объединены в общий результат. Поэтому вы получаете усредненный показатель, у которого только одна роль — скрывать правду. Усредненными показателями невозможно управлять, только отдельные элементы поддаются управлению. Марк Твен блестяще описал эту ситуацию: «Одна нога у меня в ведре со льдом, другая — в ведре с кипятком, но в среднем мне комфортно».

Очень полезным методом разделения на составные части является схема прибыльности портфеля, или матрица, разделяющая прибыльность различных частей вашего бизнеса. На рис. 4.12 показана упрощенная версия матрицы, разработанной Boston Consulting Group.

Для каждой части бизнеса, которую вы оцениваете, вертикальная ось указывает на рост объема, а горизонтальная рассматривает или рентабельность активов (ROA), если вы производите продукт, или процент валовой прибыли, если вы оказываете услуги.

Предположим, что у вас производственная компания, и тогда матрица будет выглядеть так: продукты, относящиеся к левому верхнему квадрату (то есть с высоким ростом объема, но низким ROA), обычно являются «потребителями денежных средств». Ваша задача — переместить эти продукты в правый верхний квадрат, чтобы они стали первоклассными активами, «звездами» вашего портфеля. Благодаря жизненному циклу продукта «звезды» почти всегда оказываются в правом нижнем квадрате, где в период зрелости служат «дойными коровами», то есть приносят стабильный доход. Ваша цель — создать постоянно возобновляющийся цикл, используя «дойных коров» для пополнения левого верхнего квадрата и затем перемещая их в квадрат «звезд» и т.д.

В любом бизнесе неизбежно возникает длинный список экономически неэффективных продуктов («слабое звено»), располагающихся в левом нижнем углу. Относитесь к ним как к хламу на чердаке, только, в отличие от хлама, эти продукты поглощают деньги и прочие ресурсы, а не только лишь место в доме.

Цель разделения — помочь вам сделать наиболее разумный выбор на основе анализа областей, в которых вы зарабатываете и в которых показываете неважные результаты. Для продуктов, застрявших в квадрате «слабого звена», есть всего три варианта: закрыть, исправить или продать эти продуктовые линейки. Оставляя их «прозябать» в левом нижнем углу, вы ослабляете всю остальную деятельность.

Очевидно, что анализ требует распределения совместных затрат по разумному методу. Это несложно сделать. Возможно, вы не добьетесь стопроцентной точности, но абсолютная точность и не является вашей целью. Спросите себя, были ли бы ваши выводы иными, если бы распределение затрат отличалось на 10–20%. Чаще всего на действительно важные выводы такая погрешность не влияет.

Я выполняю функции коуча для семейного южноафриканского бизнеса под названием E. Snell & Co., третьей по величине компании ЮАР на рынке крепких спиртных напитков. Два ведущих игрока — это крупные корпорации, популярные и обладающие большими рекламными бюджетами, что вынуждает Snells работать в сегменте более низких цен ради сохранения объема. CEO компании, Йен Хупер, говорит, что регулярно приходится «танцевать между драконьими зубами». В результате Snells работала с очень низкой маржой прибыли. Йен вместе с председателем совета директоров (своим дядей, Дэвидом Хупером) решил, что настало время заняться вопросом прибыльности. Они не могли тратить больше, чем их более крупные конкуренты. Им нужно было найти умный способ увеличить маржу.

На семинаре по стратегии с участием команды высшего руководства мы приступили к анализу прибыльности портфеля. Результаты были весьма показательными. Небольшая группа ключевых брендов приносила основную часть прибыли. Но многие из второстепенных брендов лишь ослабляли показатели. Опираясь на анализ, Snells разработала новую стратегию, акцент в которой был сделан на бренды с высокой маржой, а слабые бренды были ликвидированы. Это не потребовало значительных новых инвестиций. Потребовалось скорее сконцентрировать их в нужном месте. Теперь Snells постепенно увеличивает маржу. Поскольку в семинаре участвовало все руководство, они все взяли на себя обязательство успешно реализовать новую стратегию.

Вопрос 3 предназначен для изучения сильных и слабых сторон вашей организации. Ответы на первые два вопроса также помогают в этом, но необходимо оценить ваше положение по таким параметрам, как компетенции, репутация, масштаб, эффективность, безопасность, культура и т.д.

Ситуационный анализ: интегрированный взгляд

Я рекомендую пяти командам ситуационного анализа работать над своими областями в течение четырех–шести недель, а затем собраться и обсудить выводы каждой команды, после чего составить интегрированный обзор всех идей и их возможных последствий (рис. 4.13). Идеи и последствия становятся основой для принятия стратегических решений:

• В каких областях мы будем конкурировать?
• Как нам победить?

Разница между идеями и информацией

Основным результатом ситуационного анализа является ряд глубоких идей, а не просто информация. Какова принципиальная разница между идеями и информацией?

Чтобы ответить на этот вопрос, представьте себе, как добывают золото. Для начала вы накопали четыре тонны золотой руды. Руда имеет очень низкую ценность, пока вы не очистили ее и не получили унцию чистого золота. Неочищенная руда — это информация, а унция золота — идеи. В них заключена реальная ценность. Ситуационный анализ — аналог извлечения золота из руды. Вы начинаете с большого объема информации. После фильтрации, очистки, анализа и синтеза вы можете извлечь из нее ряд идей, которые помогут вам обойти конкурентов.

Для получения идей нужно проанализировать массив информации и увидеть истину, лежащую в его основе. Я считаю поиск идей искусством, позволяющим увидеть суть. Ценность идей в том, что они объясняют вещи так, как не может объяснить сухая информация. Они позволяют вам увидеть привычное в новом свете.

Разница между идеями и информацией отделяет ситуационный анализ от обычных опросов и голосований, которые дают массу информации, но крайне редко — полезные идеи.

Часто, когда я начинаю работать с компаниями, мне говорят: «Мы уже провели ситуационный анализ». Затем они вручают мне гигантский документ страниц на сто и объявляют: «Это отчет о нашем последнем маркетинговом исследовании». Как обычно, это опрос. Он может быть максимально всесторонним, но мало что говорить о ценности. Объясняет ли он иерархию потребностей клиентов? Выявляет ли ключевые тренды в вашей отрасли? Сравнивает ли вашу прибыль с прибылью конкурентов? В опросе, разумеется, содержится ценность, как и в золотой руде содержится золотая жила, но идеи выходят на поверхность только после процесса очистки — анализа ситуации.

Эти слитки чистого золота я называю «жестокой правдой». Жестокая правда — это ряд фактов, которые нельзя игнорировать, потому что последствия будут серьезными. Эта правда определяет ваше будущее. Здесь заключена важная, хотя, возможно, и неожиданная мысль: поиски жестокой правды предполагают поиск не нового, а важного. Описать новый продукт или услугу сравнительно легко. Но отделить важное от второстепенного уже гораздо сложнее.

Победа в битве за идеи

Побеждать в битве за идеи становится все сложнее. Как отмечает известный футуролог Пол Сафо, мы находимся в затруднительном положении, так как растет разрыв между объемом информации и нашей способностью разобраться в ней.

Стратегические лидеры должны из «растущей сложности» извлекать «растущую простоту». Информация становится повсеместно доступной и бесплатной для всех. Интернет подает нам ее на блюдечке. Мир больше принадлежит не тем, кто владеет информацией, а тем, кто обладает лучшими возможностями понять ее; не тем, кто больше знает, а тем, кто лучше понимает.

Рассмотрим возможные последствия. Например, вал данных ставит серьезные проблемы перед спецслужбами, которые отвечают за нашу безопасность. В недавней телепрограмме рассказывалось о работе Агентства национальной безопасности США. Глава Агентства так сформулировал проблему: «Мы накапливаем массив информации, но сложно понять, что внутри него». Правила работы в области национальной безопасности изменились: производство информации трансформировалось в извлечение из нее идей, дающих основание для действий. То же самое произошло во всех компаниях благодаря проблеме конкуренции.

Идея обладает максимальной ценностью, если вы увидели ее раньше и поняли быстрее, чем конкуренты. График на рис. 4.14 иллюстрирует эту мысль.

Давайте рассмотрим в качестве примера Карибский кризис 1962 года. Пока спецслужбы США поняли, что происходит, советские ракеты с ядерными боеголовками уже были установлены на Кубе, примерно в 145 км от американской береговой линии, и нацелены на США. В документальном фильме «Туман войны», снятом 40 лет спустя, Роберт Макнамара, занимавший в то время пост министра обороны США, описывает леденящие душу подробности того, к чему сводится стратегический выбор в случае, если вы слишком поздно уловили сигналы. Держа большой и указательный палец в миллиметре друг от друга, он говорит: «Мы были вот на таком расстоянии от уничтожения человечества. Нам просто повезло».

Между силой сигнала и количеством вариантов выбора существует обратная зависимость. Чем сильнее становится сигнал, тем слабее наши возможности адекватно реагировать на него.

Как было показано на примере Карибского кризиса, когда сигнал становится очевидным всем, вариантов отреагировать остается не так много. (Кризис в конце концов разрешился с помощью закулисного соглашения между США и СССР, по которому США пришлось пойти на значительные уступки, чтобы выпутаться из сложной ситуации.)

Те же принципы применимы и в бизнесе. Вы не получаете преимущества, улавливая сигналы, когда они очевидны для всех. Необходимо «настроить антенны» так, чтобы они улавливали слабые сигналы и у вас было время выбрать лучший способ действий. GM не смогла распознать ранние сигналы того, что потребителям нужны экономичные автомобили, и отреагировать на них. К тому времени, как ей удалось отреагировать, Toyota заняла лидирующее положение. GM пришлось догонять, и в распоряжении компании остались гораздо худшие варианты разрешения ситуации по сравнению с моментом, когда сигналы только появились.

Венгерский биохимик и нобелевский лауреат Альберт Сент-Дьёрдьи говорил: «Открытие состоит в том, чтобы увидеть то, что видят все, и подумать о том, о чем никто не подумал».

Как можно более ранняя разработка лучшей, чем у конкурентов, идеи является одной из «убийственных компетенций», о которых говорилось в главе 3.

Сила синтеза

Обобщая идеи, важно сформировать историю. Хороший ситуационный анализ — не обычный список мыслей; это история, соединяющая фрагменты и придающая идеям глубину и реальность. Складывая фрагменты вместе, вы их синтезируете. Самый потрясающий момент ситуационного анализа наступает тогда, когда все члены команды начинают составлять полную картину.

Между анализом и синтезом лежит не меньшая разница, чем между информацией и идеями. Слово «анализ» происходит от греческого analyein, что значит «разгадывать». Анализ означает разделение вещей на составные части. С другой стороны, синтез означает и соединение как поиск смысла в отношениях между вещами.

Исследования показывают, что руководители зачастую обладают хорошими аналитическими способностями, при этом способности к синтезу у них встречаются редко. Это проблема. Большинство крупных достижений в истории знаний, такие как теория относительности Эйнштейна, были результатом синтеза, а не анализа. Они были сделаны благодаря тому, что были замечены связи, которых не понимали раньше. Брайан Грин, профессор физики и математики Колумбийского университета, назвал теорию относительности «самым красивым примером научного синтеза в истории». Сам Эйнштейн считал, что именно синтез раскрывает действительно глубокие истины.

Все это применимо к борьбе за идеи, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Поиск «жестокой правды» в огромном океане информации часто требует не только анализа, но и синтеза. Находя скрытые отношения между вещами, мы получаем идеи и лучше понимаем их значение.

Тренировка способности к синтезу

Не нужно быть гением, как Эйнштейн, чтобы добиться «красоты синтеза». Можно использовать простые методы развития интеллекта, чтобы обойти конкурентов в применении синтеза.

Я считаю, что в синтезе есть два измерения: вертикальное, демонстрирующее исторические тренды, и горизонтальное, раскрывающее отношения между вещами.

На практике вертикальное и горизонтальное измерения можно применить следующим образом: при проведении ситуационного анализа всегда схематически отображайте тренды и старайтесь не делать выводов по статическому представлению. Какой была реальность вчера? Как вчера стало сегодня? Как сегодня превратится в завтра? Тренды рассказывают историю. Это вертикальное измерение.

В поисках скрытых связей и моделей взгляните на горизонтальное измерение. Изучите основные идеи из отдельных областей (клиенты, конкуренты, динамика отрасли и т.д.) и внимательно оцените их, чтобы понять их взаимосвязь. Например, можно сказать: «Посмотрите, насколько сократилась наша доля рынка и как это сокращение отразилось на прибыли. Возможно, это вызвано тем, что у клиентов нет веских причин выбирать нашу компанию. Потребности наших клиентов со временем изменились, а конкуренты отреагировали быстрее. Они больше тратят на исследования, разработки и рекламу, соответственно, имеют повышенный процент валовой прибыли для финансирования этих инвестиций. Для нас это явный сигнал улучшать преимущества, предлагаемые клиентам».

Проведение хорошего ситуационного анализа: правила успеха

Если вы стремитесь достичь совершенства при проведении ситуационного анализа, следует держать в уме пять основных правил, перечисленных на рис. 4.15.

Построение связей между ситуационным анализом и стратегическим выбором

Важно помнить, что стратегическое обучение есть модель «от идеи к действию». Единственная цель ситуационного анализа — обеспечить идеи, которые позволят вам сделать наиболее разумный выбор области конкуренции и найти способы победить в ней. Идеи, полученные с помощью ситуационного анализа, должны логично завершиться стратегическим выбором. Он-то и определяет, в чем состоит ваша стратегия («что»), а идеи объясняют причины выбора («почему»). Стратегические лидеры должны уметь привести логичные доводы в случае, если хотят заручиться поддержкой всех сотрудников организации. Следующие вопросы помогут вам выстроить связи между ситуационным анализом и стратегическим выбором.

Какую «жестокую правду» мы узнали из ситуационного анализа?

Первая задача — составить четкий и лаконичный обзор основных идей на основе синтеза результатов работы пяти команд. Обзор должен быть достаточно простым и понятным большинству сотрудников организации. Если вы не привлечете людей на свою сторону на этом этапе, они не станут обращать внимания на ваши дальнейшие действия.

Каковы наиболее важные последствия этой «жестокой правды»?

Отвечая на этот вопрос, вы думаете: и что дальше? Почему эта «жестокая правда» имеет значение для вашей организации? Идею нельзя считать сформулированной, пока вы не объясните ее последствия. Эффективный способ определить последствия — ответить на два вопроса:

• Как «жестокая правда» меняет правила достижения успеха в нашей отрасли?
• Какие угрозы и возможности она может принести?

Какие у нас есть альтернативные пути?

Выделите основные альтернативы, из которых вам нужно будет выбирать, делая стратегический выбор. У вас есть только один путь вперед или имеются альтернативы, требующие оценки? Не вносите в список любой вариант действий, который придет вам в голову. Ограничьтесь лишь реальными и возможными альтернативами.

С какими критическими задачами столкнулась ваша организация?

Опираясь на эти вопросы, вы должны сформулировать основные задачи, которые необходимо решить, делая стратегический выбор. Эффективными лидерами являются лишь те, кто способен определить главные задачи, которые должна решить организация, если ее цель — блестящее будущее.

Должен предупредить вас: поток идей, полученный при ситуационном анализе, может озадачить вас. Важно отличать главное от второстепенного и ясно видеть, что имеет наибольшее значение, а что является просто интересным наблюдением. Предлагаю воспользоваться советом моего знакомого хирурга.

Три года назад мне нужно было сделать операцию на предстательной железе. К счастью, все прошло хорошо. Я многим обязан квалификации и отношению моего хирурга Эша Тевари и его замечательных коллег. Лидерские навыки Эша наглядно демонстрируют простые слова, которые он не устает повторять начинающим хирургам: «Не забывайте, что главное — это главное».

Умные лидеры понимают, как сделать главное таковым. Они понимают, как обобщить и синтезировать идеи из ситуационного анализа, сосредоточиться на наиболее важных и использовать лучшие на следующем этапе цикла стратегического обучения.

Отправить