Что не так с подобными инициативами? В принципе, с ними все в порядке. Проблема в том, что ни одна из них не работает изолированно. Чтобы стратегия оказалась успешной, необходимо, чтобы все ключевые элементы бизнес-системы организации были согласованы и взаимно усиливали друг друга и саму стратегию. Для этого требуется системное мышление, способность понимать и мобилизовывать вашу бизнес-систему в целом.
Главное — видеть в своем бизнесе настоящую экосистему. Отличительным признаком экосистемы является взаимозависимость. Экосистемы формируются и процветают при наличии надежного процесса взаимной поддержки между ключевыми элементами. Когда один из элементов не обеспечивает поддержки, вся система рушится.
Например, в человеческом организме, сложная экосистема которого известна любому, каждый орган и подсистема играет уникальную роль, но ни одна не может работать изолированно. Каждый орган обеспечивает работу другого и помогает всей нашей биологической экосистеме функционировать без сбоев. Если хоть одна подсистема — будь то нервная, костная, пищеварительная или кровеносная — работает недостаточно хорошо, то эффективность всего организма снижается независимо от того, насколько хорошо работают другие. Обычно мы не задумываемся об этой замысловатой сети точно отрегулированных взаимоотношений и о том, как они помогают поддерживать наше здоровье и жизненный тонус, до тех пор, пока что-то не засбоит. Тогда мы выясняем, какая часть нашего организма нездорова. Вылечив ее, мы снова чувствуем себя хорошо.
Любая организация добивается успеха или терпит неудачу согласно тем же принципам взаимозависимости. Музыка в исполнении симфонического оркестра звучит прекрасно не благодаря игре одного человека, а в результате хорошо скоординированной работы всех музыкантов. Иначе получится какофония. Аналогично, чтобы компания добилась успеха, все ее взаимозависимые части должны работать синхронно не только друг с другом, но и со стратегией компании. Успех — результат не разрозненных, а умело управляемых коллективных действий.
На этапе выстраивания стратегического обучения происходит соединение всех базовых элементов бизнес-системы: критериев оценки и вознаграждения, структуры и процесса, культуры и людей (рис. 6.10).
Я поместил стратегию в центр иллюстрации, чтобы напомнить нам, что вся цель бизнес-системы заключается в поддержке стратегии. Согласованность бизнес-системы начинается с того, что вы помещаете выигрышное предложение и ключевые приоритеты в центр, а затем задаете вопрос: «Как нам сделать каждый элемент бизнес-системы опорой стратегии?»
Не исключено, что существующая у вас система была создана с помощью различных корректировок, направленных на усиление согласованности действий по реализации вашей старой стратегии. Вряд ли существующая система сможет автоматически поддерживать значительно изменившуюся стратегию. Скорее, она будет работать против новой стратегии и затруднит ее реализацию. Не изменив систему согласованных действий, вы можете начать саботировать собственную стратегию.
Часто организации меняют систему согласованных действий постепенно. Пытаясь реализовать новую стратегию, они сталкиваются с проблемами, вызванными несогласованностью одного элемента с другим, и лишь тогда вносят исправления. Процесс согласования затягивается, а реализация стратегии замедляется или вовсе останавливается. Чтобы избежать этого, необходимо пересмотреть систему в целом, чтобы с самого начала действовала интегрированная система в поддержку новой стратегии. В результате вы получите преимущество: ваша бизнес-система будет работать в полную силу, помогая реализовать стратегию.
В качестве примера того, как согласованные системы могут различаться в зависимости от стратегических целей организации, сравним две возможные альтернативы: организацию, где основной упор делается на эффективное производство, и организацию, чья стратегия сосредоточена на инновации продуктов. Давайте предположим, что первая компания занимается переработкой нефти, а вторая выпускает снэки. Обратите внимание, как разница в их базовых стратегиях диктует разницу в каждом из компонентов их бизнес-систем (рис. 6.11).
Ради эксперимента поменяйте местами две бизнес-системы и спросите себя, смогут ли эти две компании добиться успеха, если получат систему другой организации. Совершенно абсурдная идея! Конечно, этот пример включает прямо противоположные компании. Редкая организация вписывается в абсолютно жесткие рамки. У нефтеперерабатывающей компании наверняка будет отдел исследований и разработок, работающий над инновацией процесса, а производителю снэков понадобится более эффективная работа производственных линий. Не существует универсальной бизнес-системы, полностью готовой к применению. Каждая система нуждается в тонкой настройке в зависимости от целей, которых стремится достичь конкретная организация.
Для создания эффективной согласованности действий следует изучить каждый элемент бизнес-системы и задать два вопроса:
- Как этот элемент поддерживает нашу стратегию?
- Как этот элемент поможет другим элементам поддерживать нашу стратегию?
Вам необходимо, чтобы каждый элемент напрямую поддерживал стратегию и чтобы все они взаимосвязанно работали над достижением этой цели.
Согласованность в действии
Все чаще организации сталкиваются со следующей проблемой: по мере того как конкурентная борьба требует от них двигаться вверх по иерархии клиентских потребностей, многие компании переходят от продаж исключительно продуктов к продажам продуктов в сочетании с услугами. Это необходимо для создания интегрированных решений для своих клиентов. Как говорилось в главе 5, примером такой компании является Sysco. К другим примерам относятся компании IBM (около половины бизнеса теперь приходится на услуги), Ericsson и Henry Schein, Inc., занимающаяся продажей стоматологических/медицинских продуктов. Бизнес-системы этих компаний изначально разрабатывались с единственной целью: выгодная продажа продуктов. Как этим компаниям пришлось изменить бизнес-системы (экосистемы), чтобы преуспеть в новой стратегии, основанной на решениях? Вот несколько важных пунктов, которые понадобилось скорректировать.
Критерии оценки и вознаграждение. Новая система потребовала критериев оценки и вознаграждения для обеспечения интегрированных клиентских решений. Показатели деятельности команд клиентского сервиса стали не менее важными, чем эффективность производства.
Структура и процесс. Структура организации должна была включать структуры по управлению и привлечению команд по работе с клиентами. Отделу исследований и разработок было необходимо внедрять инновации в области как продуктов, так и услуг. Пожалуй, наиболее важным было понимание того, что услуга — это не событие, а процесс. Таким образом, была необходима модель, которая обеспечивала бы решения, включающие первоклассный и всесторонний клиентский опыт.
Культура. Сотрудничество и командная работа в сочетании с быстрым реагированием на новые и существующие потребности клиентов стали ключевыми элементами культуры.
Люди. Модель новой компетенции потребовала навыков высококлассного обслуживания, командной работы и создания инновационных клиентских решений.
Все это может показаться довольно обычным, но это свойства хорошо работающей экосистемы, каждый из элементов которой взаимодействует и поддерживает остальные. Вам не приходится постоянно контролировать ее. Но если вы не наладите согласованность всех элементов, это приведет к низким результатам или даже провалу.
Конечно, бывают ситуации, когда не все элементы бизнес-системы необходимо менять ради новой стратегии. В этом случае наилучшим выходом будет изменение путем исключения. Изучите каждый элемент и задайте вопрос: «Есть ли здесь несогласованность с другими элементами, которую необходимо исправить?» Если в конкретном рычаге системы ничего не нужно менять (или требуется незначительное изменение), переходите к следующему элементу и вносите только изменения, необходимые для согласованности всей системы. Главное — придерживаться системного мышления и организовать верную комбинацию элементов системы. Согласуя свою бизнес-систему, думайте не о действии, а о взаимодействии.
Важность «программных» элементов
Правда ли, что одни элементы бизнес-системы менять труднее, чем другие?
Определенно да.
Считайте критерии оценки и вознаграждения, структуру и процесс «аппаратным обеспечением» своей бизнес-системы, а культуру и людей — «программным». Аппаратное и программное обеспечение должны работать вместе и поддерживать друг друга. Опыт подсказывает, что модификация «программного обеспечения» дается гораздо труднее, чем замена оборудования, потому что «программное обеспечение» включает навыки, отношение и поведение людей.
Изменение системы оценки или организационной структуры можно провести довольно быстро. Сотрудникам может потребоваться время, чтобы привыкнуть к изменениям, но скоро они станут нормой. Совсем другое дело, когда в организации приходится менять культуру, компетенции и базовую мотивацию. Для этого требуются не мероприятия или короткие проекты, а длительные кампании.
Главное, что следует помнить: аналогично тому, как экосистема не выживет без поддержки всех ее элементов, так же и стремящаяся к успеху организация нуждается в эффективном согласовании как «аппаратной», так и «программной» части. И допустить оплошность можно именно с «программной» частью. Почти всегда при крупных изменениях стратегии организации сталкиваются со сложной задачей изменения культуры.
Изменение организационной культуры
Культура — часть бизнес-системы организации, которую чаще всего неверно понимают, хотя она и является наиболее мощным из всех рычагов. Культура нередко представляет самое большое препятствие к изменениям, с которым труднее всего иметь дело и которое часто упускают из виду. Это дает нам особый повод подчеркнуть ее роль в согласовании действий.
Ключ к успешному изменению корпоративной культуры — в понимании, что такое культура. Дадим краткое определение.
Культурой называют ценности, которые мы считаем важными, и сопровождающее их поведение, которое мы ожидаем от себя и друг друга.
Как узнать, что представляет собой культура организации? Наблюдая за поведением ее сотрудников. Определенное поведение сохраняется, потому что оно чем-то подкрепляется, а его отсутствие влечет наказание.
Культура общества развивается как способ решения проблем, с которыми оно сталкивается. Среди них экономические (как нам распределить ресурсы среди членов общества?), политические (как следует принимать решения, затрагивающие членов нашего общества?) и социальные (как будут разрешаться конфликты между группами нашего общества?). Как и нации, некоммерческие организации и коммерческие предприятия имеют собственную культуру, которая также является механизмом решения проблем: средством достижения цели, а не самой целью.
Смысл построения культуры — в прививании общих убеждений и моделей поведения. Но влиять на поведение тяжело, потому что культура является проявлением поведения целой группы, а не отдельных индивидов.
На семинарах для руководителей высшего звена я часто задаю вопрос: «Если культура конфликтует со стратегией, то что победит: культура или стратегия?» Неизменно участники хором отвечают: «Культура всегда побеждает!» Затем я спрашиваю, известны ли кому-нибудь исключения, и ответ всегда отрицательный. Вывод: если стратегия и культура не согласованы, не приведены в соответствие друг с другом, то у вас большие проблемы.
Приведу простой пример. Давайте еще раз вспомним фиаско General Motors. Никто не станет утверждать, что руководителям GM не хватало ума. Компания, несомненно, брала на работу лучших специалистов, каких только могла найти. Можно не сомневаться, что профессионализм их аналитиков не нуждался в доказательствах.
В основе проблем GM лежит обращенная внутрь бюрократическая культура, склонная повторять прошлое, а не создавать будущее. Высокомерие, вызванное прошлыми успехами, привело к отрицанию того, что проблемы угрожают существованию компании. Со временем она все больше теряла связь с клиентами. Не внеся исправлений в свою неблагополучную культуру, GM столкнулась с тяжелыми кризисами (и продолжит сталкиваться с ними, освободившись от действия главы 11 Закона о банкротстве США, которая позволяет провести реорганизацию компании, находящейся под угрозой банкротства). Я не хочу сказать, что высшее руководство не осознавало этой проблемы и не пыталось изменить культуру. Очевидно то, что компании пока не удалось этого добиться. Не менее очевидно, что изменение в культуре было и остается необходимым условием успешных перемен в компании. На пресс-конференции, посвященной выходу GM из-под защиты от кредиторов, Фредерик Хендерсон сказал: «До сих пор наша культура была помехой… С прежней моделью ведения бизнеса покончено. Каждый, кто работает в GM, должен понять это и быть готов к переменам, причем быстрым».
Доказывает ли опыт GM, что изменение культуры в крупных организациях невозможно? Для такого вывода нет оснований. Взгляните на выдающиеся преобразования, проведенные Лу Герстнером в ослабевшей к середине 1990-х IBM, описанные в его книге Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround («Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?»). Герстнер, приглашенный со стороны, сразу понял, что изменение корпоративной культуры будет первым пунктом повестки дня после уточнения стратегического фокуса компании. Вместе с командой IBM он быстро решил, какой будет дальнейшая стратегия компании, и немедленно занялся изменением культуры в поддержку этой стратегии. Он осознал, что несогласованность культуры и стратегии будет губительна для преобразований. Герстнер заявил: «Изменение корпоративной культуры является наиболее важной — и наиболее сложной — частью трансформации корпорации».
Можно поспорить с тем, что крупномасштабные изменения в культуре нередко требуют назначения лидера со стороны, так как собственные лидеры сами являются частью истории и мышления компании. Думаю, это слишком узкий взгляд. По-моему, реальная задача состоит в том, чтобы лидеры осознали силу культуры и успешно использовали ее в поддержку стратегии организации. Не вижу причин, по которым это не смог бы сделать человек, уже работающий в организации.
Именно это решила сделать CEO организации девочек-скаутов Кэти Клонингер. Она заняла высокий пост, начав с работы в одном из советов, но совершенно четко понимала необходимость изменить культуру так, чтобы она поддерживала новую стратегию. Ее девизом стали слова: «Пора распрощаться со status quo».
В результате появилась новая формулировка культуры (рис. 6.12), описывающая поведение, к которому они призывают себя и своих коллег.
Задача организации осложняется тем, что каждый из советов девочек-скаутов является самостоятельной юридической единицей, что делает ее скорее движением, чем формально интегрированной структурой. С этой проблемой сталкиваются практически все некоммерческие организации, а также коммерческие компании, много лет объединяющие в себе разнообразный бизнес. Различные подразделения должны совместно работать над достижением общей цели, так как ни организационная структура, ни система критериев оценки и вознаграждения по отдельности не смогут помочь им в этом. Люди должны вовлечься. Их преданность общему набору ценностей служит связующим звеном и двигателем, который способствует созданию высокоэффективной культуры, которая, в свою очередь, движет успехом.
Культура — это та сила, что работает на вас, и самое большое препятствие, если не работает. Именно это обнаружил Герстнер в IBM. Когда вы меняете культуру, все остальное начинает работать лучше.
Оценка культуры
Существует распространенное мнение, что организационная культура — это нечто расплывчатое и не поддающееся управлению. В действительности все наоборот: она конкретна, поддается определению, оценке и управлению.
Как оценивается культура? Различные консультанты предлагают множество инструментов. На мой взгляд, большинство из них слишком сложные, так как включают сотни вопросов, которые даже косвенно не затрагивают принципы вашей культуры.
Я предпочитаю более простой инструмент с пятибалльной шкалой. Он приведен на рис. 6.13.
Предлагая сотрудникам ответить на вопросы о ваших собственных принципах культуры, лучше всего просить их выставить две оценки: для всей организации (вне зависимости от отдела) и для конкретного отдела или регионального подразделения. В этом случае вы четко понимаете, где у вас есть пробелы. И поскольку весь смысл оценки культуры — в измерении прогресса, а ваша цель — наивысшая оценка, не следует ограничиваться однократным измерением. Важно проводить его регулярно, например раз в год. Желательно, чтобы оценка проводилась независимой исследовательской компанией. Если, к примеру, отдел по некоторым пунктам набрал три балла, это сигнал о необходимости провести соответствующий семинар и решить, какие меры следует принять, чтобы заполнить пробелы. В конце концов, вы же не делаете секрета из потока денежных средств организации. Культура является не менее важным показателем деятельности.
Важно помнить следующее: чего именно вы каждый раз добиваетесь с помощью оценки и/или вознаграждения. Это правило применяется к потоку денежных средств, операционной эффективности и созданию высокоэффективной культуры.
Определение высокоэффективной культуры
У лидеров нет задачи важнее, чем создание высокоэффективной организационной культуры. Но что именно представляет собой высокоэффективная культура? За время работы с различными организациями я заметил одну закономерность. Почти всегда вслед за формулированием стратегии возникает необходимость внести в культуру изменения некоторых или даже всех моделей поведения, показанных на рис. 6.14.
Тенденция ясна. Высокоэффективная культура — это культура постоянной адаптации, тонко настроенная в соответствии с внешней средой и потребностями клиентов, открытая обучению и обмену знаниями и действующая постоянно. Кроме того, это всегда культура откровенности и доверия. В организации могут существовать конкретные модели поведения, поддерживающие стратегию (например, обеспечение интегрированных решений для клиентов), но адаптивное поведение является ключом к долговременному успеху.
В качестве примера давайте рассмотрим культуру GE. На рис. 6.15 показано заявление о ценностях GE.
GE описывает свою культуру в терминах общего поведения: простыми, ясными и понятными всем словами. Их не больше пяти. Нужно отметить, что эти модели поведения опираются на обучение и адаптацию. И GE возлагает ответственность на всех сотрудников с помощью систем оценки и вознаграждения, чтобы каждый из них жил и работал в соответствии с этими ценностями.
Я посвятил довольно много времени основным проблемам культуры, так как считаю, что она лежит в основе эффективного лидерства. Снова процитирую Лу Герстнера: «Если CEO не живет культурой, не проповедует ее и не делает это постоянно, то культура не будет эффективной».
Я бы хотел дополнить мысль Герстнера: его слова применимы к лидерам любого уровня организации, будь то крупное подразделение, производственное предприятие или небольшая команда. Если вы не управляете культурой, то всегда зависите от нее. И управление культурой нельзя делегировать. Если вы лидер, то вы и есть культура.
Избегайте ловушки ценностей
Часто руководители с гордостью заявляют: «Наши ценности никогда не изменятся». Но проблема в том, что если стратегия меняется, а культура остается косной и не синхронизирована со стратегией, то организация будет двигаться крайне медленно или потерпит неудачу.
Что же теперь, прощайте, вечные ценности? Не совсем. Хочу обозначить различие между двумя важными понятиями: основные и вспомогательные ценности.
Основные ценности связаны с принципиальными моментами. Они служат источником поведения, обеспечивающего моральные ориентиры (например, этические стандарты, правдивость, отсутствие дискриминации, справедливость, взаимное уважение и т.д.). Они никогда не должны меняться. Вы ведь не меняете свои моральные и этические принципы. Поэтому, чтобы быть значимыми, основные ценности должны быть постоянными.
Кроме них существуют вспомогательные ценности. Они не являются частью общественной морали. Они обеспечивают поведение, важное для успеха выбранной стратегии (например, принятие решений с учетом интересов клиентов, скорость действий, операционная дисциплина, обмен знаниями, разумный риск и т.д.). В скорости действий или операционной дисциплине нет ничего морального или аморального. Единственный вопрос — способствуют ли эти ценности поведению, согласованному со стратегией.
При смене стратегии необходимо пересмотреть вспомогательные, а не основные ценности. Когда менеджеры говорят: «Наши ценности никогда не изменятся», они допускают ошибку, смешивая два их типа, и замораживают сразу оба. В таком случае ценности их организации не синхронизированы со стратегией, и это предвещает неприятности.
GE проанализировала, что потребуется для успеха в новой конкурентной среде, и обновила вспомогательные ценности соответствующим образом. Список новых ценностей почти полностью совпадает со списком изменений, способствующих повышению производительности (рис. 6.14). Лидеры компании подчеркнули, насколько важно для будущего успеха бизнеса следовать этим общим ценностям, и ожидают соответствующего поведения от каждого. Понятно, что те, кто не реализует эти ценности на практике, не будут процветать в GE.
В этой главе мы обсудили два из четырех золотых правил эффективной реализации:
- преобразуйте ключевые приоритеты в разрывы и назначьте ответственных за них;
- согласуйте все рычаги бизнес-системы так, чтобы они работали на реализацию стратегии.
Но сопротивление изменениям неизбежно, и от необходимости реагировать на изменения никуда не деться. Как лидерам уравновесить эти две противоположные силы? Этой проблемой мы займемся в следующей главе.
