Как перестать бояться перемен и набрать скорость
Я всей душой за прогресс. Я просто против изменений.
Во введении к этой книге я писал, что при создании и реализации стратегии одна из величайших опасностей заключается в недооценке человеческого фактора. Как я уже говорил и хочу повторить, именно от людей зависит успех или неудача любого бизнеса.
Некогда я занимал должность президента международной группы компаний по производству безрецептурных препаратов Sterling Winthrop. Отдел кадров возглавлял совершенно обычный, но очень ответственный человек по имени Кайл Грир. Раньше Кайл успешно руководил операционной деятельностью и в новой должности также умело сочетал высокую личную эффективность с глубоким знанием психологии. Если от сотрудников отдела кадров требовалось выполнение некоей сложной задачи, Кайл умело гасил возмущение и претензии сотрудников. Однажды он сумел выполнить весьма непростое поручение, и это произвело на меня впечатление. Я зашел к нему в кабинет, чтобы лично выразить благодарность и восхищение. «Кайл, ты просто рожден для этой должности, — сказал я. — Скажи, тебе нравится руководить отделом кадров?»
«Да, если бы не люди!» — ответил он.
В шутке Кайла была и доля правды. Труднее всего ему было работать из-за тех сложных личностных и эмоциональных факторов, которые формируют личность человека: конкуренция друг с другом, потребность в признании, разочарование в текущей карьере, сомнения в себе, стремление к высокому статусу, но особенно — нежелание что-то менять.
В главе 6 мы обсудили первые два из четырех золотых правил успешной реализации стратегии. Если вы следовали им, то:
- сформировали команды, возглавляемые энергичными лидерами, которые эффективно устраняют разрывы по приоритетным направлениям;
- обеспечили эффективное взаимодействие всех рычагов вашей бизнес-системы для успешной реализации стратегии.
Эти два элемента являются важными, но не единственными факторами успеха. Следовательно, не стоит ожидать быстрых или абсолютно эффективных результатов. На вашем пути есть важное препятствие: естественный человеческий страх перед переменами. И сейчас в процессе стратегического обучения мы подходим к самой сложной части этапа согласованности: работе с людьми (см. рис. 7.1).
Поэтому третье золотое правило гласит: разработайте план, как вам преодолеть сопротивление и набрать скорость.
Любая новая стратегия всегда несет перемены. Для того чтобы стать адаптивной компанией, нужно сделать перемены своим образом жизни. Иногда для этого бизнесу требуется лишь немного скорректировать деятельность, иногда — более радикально. Не бывает так, что у компании вообще нет необходимости в переменах. Организация не может преобразиться мгновенно. Она становится другой.
Работа с неприятием перемен
Руководить процессом преобразований — это не обычная задача, которую нужно понять, разъяснить сотрудникам и ожидать выполнения. Кайл Грир обнаружил, что эффективное лидерство в области изменений требует умения замечать тревоги, потребности и ожидания работающих в организации людей, а также эффективно справляться с ними.
Но сотрудники сами часто не подозревают о своих подсознательных страхах. Неприятие перемен не выражается эмоциями или словами. Редко можно услышать от людей: «Я чувствую угрозу, исходящую от изменений» или «Мне тяжело справиться с неопределенностью». Эти эмоции будут аргументированы скорее не с эмоциональной, а с деловой точки зрения. Да, причины сопротивления любым изменениям чаще всего находятся на уровне эмоций, но объяснение таких причин — всегда на уровне мышления. Жизненно важным является навык «чтения» организации и понимания эмоционального подтекста, лежащего в основе мотивации, который и движет таким поведением.
Правила сигмоидной кривой
Данные показывают, что единственной и самой частой причиной неудач является то, как организации справляются с успехом. Вот почему проблема принятия изменений так остро стоит в «старых» организациях с давней историей успехов. Историк Уилл Дюрант хорошо обобщил эту мысль: «Великие цивилизации не разрушаются внешними врагами. Они разрушают себя сами, изнутри». Социальные организации, от империй до коммерческих предприятий и благотворительных обществ, следуют ряду естественных законов. Чтобы успешно возглавить изменения, лидерам необходимо понять эти законы, а также преодолеть создаваемые ими препятствия. Без источника обновления «жизнь» организаций, как и биологическая жизнь, недолга. Обычно, преодолев первоначальные трудности и начав двигаться вперед, изменения набирают скорость, и организация переживает период роста (этап 1), за которым следует зрелость (этап 2), упадок и исчезновение (этап 3). Это иллюстрирует сигмоидная кривая, показанная на рисунке 7.2. Первоначальное движение кривой вниз означает проблемы, связанные со стремлением к быстрому успеху, а также с превышением расходов над доходами.
Вспомните великие империи прошлого: монгольскую, греческую, испанскую, португальскую, британскую, а также более свежий пример — советскую. Каждая из них прошла через цикл, включающий рост, зрелость, упадок и исчезновение. У некоторых жизненный цикл был длинным, у других — коротким, но все в итоге стали достоянием истории.
В мире бизнеса множество похожих примеров. Как я говорил в главе 1, количество новых компаний в списке Fortune Top 20 возросло с 35% за десятилетие, окончившееся в 1983 году, до 60% за десятилетие, окончившееся в 2003 году. Конец некоторых из них был стремительным, как у Enron, в то время как другие компании переживали длительный спад, как General Motors.
Почему так происходит? Неужели это так же неизбежно, как биологический цикл жизни и смерти? Или компании могут противостоять этому циклу? В конце концов, есть же такие примеры, как ExxonMobil, Procter & Gamble или GE, которым уже больше 100 лет, но они по-прежнему сильны.
Ответы на эти вопросы дает сигмоидная кривая.
- Не бывает вечного движения с первоначальной скоростью.
- В любом успехе есть ростки будущего упадка.
Два эти правила неизменны так же, как закон всемирного тяготения.
Проклятие успеха
Чтобы понять, как действуют эти правила, необходимо изучить, что происходит с мнениями, отношениями и поведением людей в организациях, которые проходят через первые два этапа, показанные на сигмоидной кривой (рис. 7.3).
Этап 1: рост и открытия. После успешного «рождения» в организации наступает этап роста. Основная задача — привлечь и удержать клиентов. Не все ключи к постоянному успеху уже найдены, поэтому компания экспериментирует и стремится к открытиям и инновациям. Быстрое развитие и гибкость являются ее отличительными чертами. На этом этапе организации изучают свой путь к успеху.
Этап 2: зрелость и бич успешности. Этап зрелости организаций — это вершина сигмоидной кривой. Теперь они полностью сформировались, получили признание и создали большую и сложную структуру. Лидеры верят, что нашли ключ к успеху.
Этап 2 является наиболее опасным. Начинает укореняться ряд «симптомов», которые препятствуют успешным изменениям. Некоторые из них являются психологическими, другие — организационными, а третьи — культурными. Вместе они ведут к болезни под названием «бич успешности». Это вирус саморазрушения организации. Без эффективного лекарства такое состояние может перерасти в тяжелую и часто смертельную болезнь. Вот самые распространенные симптомы, присущие организациям: пребывают в ловушке застывших ментальных моделей, обращены внутрь и заняты организационными вопросами, избегают риска, сосредоточены на инкрементализме.
Ловушка застывших ментальных моделей
Когда организации достигают заметного успеха, лидеры начинают верить, что обладают уникальным пониманием того, что работает, а что — нет. Прошлые «двигатели успеха» становятся догмой, которой руководствуются в принятии решений о развитии. Приверженность догмам ведет к тому, что психологи называют «предвзятостью подтверждения»: к стремлению найти доводы в пользу своих убеждений и отказу от опровергающей их информации. Хуже всего то, что любые внутренние попытки поставить эти убеждения под сомнение воспринимаются как предательство. Таких ментальных моделей трудно избежать. В своей книге «Искусство и наука влияния на взгляды людей» психолог Ховард Гарднер называет эти убеждения «гравюрой на мозге». По его мнению, для устранения «гравюры» и освобождения сознания требуется «расчистка разума бульдозером».
Замыслы движут решениями, а ставшие привычными предположения разбиваются о реальные события. За свою карьеру в стремительном мире Кремниевой долины Лью Плат, бывший CEO Hewlett-Packard, много раз был свидетелем того, к чему приводит догматизм. «Я думаю о том, как часто хочется оставаться на проверенном пути успеха, — говорил он. — [Многие] успешные в прошлом компании не совершали непоправимых ошибок. Единственная их ошибка заключалась в том, что они оставались на известном им пути успеха несколько дольше, чем следовало».
Как я уже говорил, ответы могут быть опасны до тех пор, пока вы не зададите правильные вопросы. Чтобы выжить, организациям необходим особый метод, смысл которого заключается в критическом осмыслении собственных идей. Скепсис необходим для бизнеса, как кислород для органической жизни.
Обращенность вовнутрь и занятость организационными вопросами
Зрелые компании имеют сложную и разветвленную структуру, поэтому ими сложнее управлять. Со временем многие внутренние вопросы, такие как распределение ролей в коллективе, должностные обязанности, субординация, бюрократические процедуры и организационные структуры, начинают занимать лидеров все больше. Зацикленность на внутренних вопросах становится важнее отраслевых трендов, потребностей клиентов и действий конкурентов.
Организации в чем-то похожи на политические системы. Замкнутые на себе организации находятся под влиянием внутренних вопросов. Основное внимание уделяется проблемам компании. Постоянно идет борьба за власть, плетутся интриги, всюду показная любезность и т.д. Эти факторы могут серьезно нарушить работу компании.
На мой взгляд, внутренняя политика бывает хорошей или плохой. Хорошая политика запускает кампании по созданию новых идей. Плохая политика устраивает кампании травли сотрудников. «Здоровые» организации ориентированы на внешнюю среду. Они понимают, что успех зависит от того, чего вы добиваетесь за пределами стен компании, а не внутри них.
Избегание риска и инкрементализм
Замкнутые на себе организации, как правило, стараются избегать рисков. В них не только не учитываются внешние силы, диктующие необходимость серьезных изменений, но принимаются лишь те решения, которые хорошо сказываются на карьере, репутации и финансовом благополучии руководителей. Самыми главными управленцами часто являются пожилые люди. Сохранение существующей политики в следующем квартале или году у них считается более безопасным вариантом, нежели движение новым рискованным курсом. Таким образом, последующий неуспех компании, как указывал Лью Плат, чаще всего вызван не внезапной катастрофой, а тем, что компания оставалась на проверенном пути успеха немного дольше, чем следовало.
Основным симптомом такой «болезни» является страх каннибализации существующего бизнеса. Редкая организация способна проявить такую же решительность, как, например, Intel, которая занялась производством микропроцессоров и полностью отказалась от выпуска плат памяти. Но и немногие сталкиваются с выбором «все или ничего». Зачастую организациям необходимо обновляться более активно. Но ошибка Парменида, о которой я говорил в главе 5, часто захватывает мышление, и организации прячутся в мире иллюзорной безопасности привычного способа ведения дел.
Искаженное восприятие — симптомы той же самой «болезни». Все зрелые организации страдают ей в той или иной степени. Если симптомы не лечить, болезнь будет прогрессировать. Когда это происходит, компании просто перестают учиться. Такое состояние может стать смертельным. В этот момент организации переходят к этапу 3.
Запуск второй кривой
Сигмоидная кривая дает возможность создать необходимое «лекарство». Обязательным лидерским качеством является четкое понимание реальности: способность выявлять скрытые симптомы, противостоять им и оперативно действовать. Вот почему английская поговорка «Не сломалось — не чини» чрезвычайно опасна для бизнеса.
Последний и наиболее важный урок, который можно получить, работая с сигмоидной кривой, заключается в том, что к ней стоит обратиться, пока бизнес еще успешен. Иначе говоря, «если вовремя не подлатывать, то вещь сломается».
Стремящиеся к долгосрочному успеху организации способны инициировать серию сигмоидных кривых. Они не рассчитывают, что прошлые успехи будут все время двигать их вперед. Они знают, что ничто не движется вечно с первоначальной скоростью. На диаграмме второй кривой, показанной на рисунке 7.4, закрашенная область представляет критическое время для изменений. Исследования однозначно показывают, что лучшее время для изменений в компании — пока она еще успешна (вскоре после точки А). И наоборот, худшее время для перемен — когда компания находится в упадке (точка В).
Мир динамичен, и это означает, что конкуренция ограничена во времени. Нельзя откладывать проблемы в долгий ящик. У вас не так много времени до того, как сигналы рынка превратятся в звон поминального колокола. CEO организации девочек-скаутов Кэти Клонингер начала активно действовать после того, как постепенное снижение числа ее членов в Канаде и Австралии превратилось в обвальный спад, угрожавший самому существованию организации в этих странах. Она заметила похожее снижение в США и поняла, что если ничего не менять, то сокращение членства младших школьников и подростков может привести к падению организации, после которого уже не подняться. С другой стороны, в очень похожей ситуации General Motors как будто парализовало, и компания ушла в глубокий многолетний кризис. В какой бы отрасли вы ни работали, конкуренты почувствуют ваше колебание и используют возможность обойти вас.
Жестокая реальность такова: самая высокая вероятность успешных изменений существует, пока ваша организация успешна, но именно в этот момент в переменах не видят необходимости. Все симптомы «бича успешности» представляют внушительный набор препятствий. Проблема в том, что если дождаться череды неудач, то перемены станут желанными, но шансы на успех будут невелики.
Бывший CEO GE Джек Уэлч говорил: «Когда скорость изменений за пределами компании выше, чем внутри, то конец близок». Такая ситуация особенно часто реализуется в среде VUCA. Ее можно преодолеть, если вовремя воспользоваться сигмоидной кривой.
Все вышесказанное лежит в центре успешного лидерства: возможность создать организацию, способную на постоянное обновление.
McDonald’s показывает, как
В 1990-х годах казалось, что популярная сеть быстрого питания McDonald’s сдает позиции, так как некоторые конкуренты, чутко реагирующие на вкусы потребителей, стали отбирать у компании долю рынка. Это впечатление крепло по мере того, как McDonald’s все больше упрекали в продаже нездоровой пищи. Казалось, что эта франшиза доживает последние дни.
На первых порах в McDonald’s избрали неверную тактику. Пытаясь компенсировать снижение доли рынка, компания начала лихорадочно открывать новые рестораны — целых 2000 за год. Как только компания переключилась на второстепенные задачи, такие показатели, как качество обслуживания клиентов и чистота в ресторанах, начали ухудшаться. Повторные продажи, лакмусовая бумажка конкуренции, начали сокращаться. В начале 2003 года McDonald’s понесла первый за свою историю крупный квартальный убыток, и перспективы компании выглядели безрадостно.
Но под руководством сначала Джеймса Канталупо, а затем нынешнего генерального директора Джеймса Скиннера McDonald’s внедрила впечатляющие изменения. Трамплином стала резкая смена фокуса: компания перестала открывать новые рестораны и стала увеличивать клиентскую ценность в существующих, двигаясь вверх по иерархии потребностей клиентов. В коротком, но емком документе McDonald’s сформулировала новую стратегию под названием «План победы», который стал объединяющим принципом и источником вдохновения для всех держателей франшизы. В «Плане победы» было дано новое определение принципов McDonald’s и указаны пять главных факторов нового пути к успеху: люди, продукты, место, цена и продвижение.
Пять главных факторов были сформулированы после тщательного анализа предпочтений клиентов. В ресторанах появилось новое меню: стали доступны свежие салаты и кусочки яблок, а наггетсы начали готовить исключительно из белого мяса. Увеличилось время работы, чтобы больше клиентов могли позавтракать или поужинать в McDonald’s. Для создания уютной атмосферы рестораны перестроили, клиентам стали предлагать кофе наилучшего качества. Надо ли говорить, что качество обслуживания клиентов и чистота вновь стали основными задачами? Миссию изменили с «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания» на «Быть для клиентов любимым заведением и лучшим местом, чтобы перекусить». Как писал Эндрю Мартин в статье «В McDonald’s лучшая Happу Meal — это растущая прибыль» (The New York Times, 11 января 2009 года), «сдвиг приоритетов вынудил сотрудников McDonald’s сосредоточиться на качестве, обслуживании и обеспечении опыта посещения ресторана, а не на том, чтобы быть самым дешевым и удобным вариантом для клиентов».
Результаты оказались впечатляющими. Падение объема продаж удалось остановить, и с августа 2009 года компания зафиксировала 63 последовательных месяца роста повторных продаж.
Эффективность новой стратегии McDonald’s поучительна по трем причинам.
- Во-первых, изменения базировались на иерархии потребностей клиентов, так как компания признала необходимость адаптации из-за изменений модели потребления.
- Во-вторых, «План победы» прост и понятен каждому. Он стал прекрасным механизмом организационного согласования по всей франшизе, которое, как отметил CEO компании Скиннер, стало поворотным пунктом в возрождении McDonald’s. Кроме того, разрывы между неблагоприятным текущим состоянием компании и желаемым будущим были простыми, ясными и сравнительно легко устранимыми.
- И наконец, McDonald’s воспользовалась уникальной возможностью. На ранней стадии кризиса компания быстро запустила программу исследования потребностей клиентов. После экспериментальной оценки полученных данных была сформирована нужная стратегия и формула успеха. Таким образом, тенденция к снижению не успела усилиться и поглотить McDonald’s.
Пример McDonald’s дает нам важный урок, который усиливает классическое правило любой стратегии (военной или деловой): защищать и укреплять свою базу. Если база разгромлена, то сражение проиграно. На первых порах McDonald’s забыла об этом принципе и стремилась открывать новые рестораны, в то время как ее база ухудшалась. К чести компании, лидеры быстро поняли и исправили ошибку.
Мне бы хотелось подвести итоги этого урока так: реализуйте главные задачи, а лишь затем — второстепенные.
Преодоление сопротивления переменам и создание свежего импульса двигаться в новом направлении возможны только тогда, когда организация располагает достаточными для этого ресурсами. Для успешного запуска второй сигмоидной кривой полезными являются максимизация участия, достижение краткосрочных побед, прямое взаимодействие с противниками перемен и личный пример.
Максимизация участия
По оценкам Шарлотты Бирс, первой женщины — CEO всемирного рекламного агентства Ogilvy and Mather, любые изменения в компании поддерживает только треть сотрудников. Еще одна треть не имеет четкой позиции, и последняя треть — противники. Если такое соотношение наблюдается и в вашей компании, то любые изменения обречены на провал. Запуская успешные реформы в компании, Шарлотта Бирс помнила о данном соотношении и позже утверждала, что именно оно вынудило ее заняться выявлением сопротивления переменам и его устранением. Официальная статистика по сторонникам и противникам перемен отсутствует, и, конечно, в каждой ситуации их число будет разным, но «формула Бирс» пока что является хорошим рабочим инструментом.
Ваша задача, даже обязанность, — как можно быстрее изменить это соотношение. Эффективным способом противостоять сопротивлению переменам будет максимизация участия сотрудников в их реализации. Люди чаще поддерживают то, что сами помогают воплощать. Но особенно важно заручиться поддержкой неопределившихся сотрудников и, возможно, даже некоторых противников. Для максимальной эффективности участие через вовлеченность должно начаться вместе с реализацией новой стратегии. Стратегия, кулуарно разработанная группой управленцев и затем «спущенная» сотрудникам организации, вряд ли будет иметь активную поддержку. Тотально засекреченные планы развития говорят об отсутствии доверия, а также подчеркивают неравенство между руководителями и рядовыми служащими: «Это слишком важные вещи, чтобы вы участвовали в них. Мы будем думать, а вы — работать».
В таком случае саботаж и неприятие любых перемен — это все, на что вы можете рассчитывать.
Именно поэтому процесс cтратегического обучения является командным методом. Добивайтесь максимально возможного участия, чтобы многофункциональные команды искали новые идеи с помощью анализа ситуации и формулировали стратегический выбор. Обеспечивайте прозрачность всего происходящего в организации, чтобы каждый знал свою роль, видел сроки выполнения работ и реакцию на собственные идеи в процессе. (Например, организация девочек-скаутов разработала удобный информационный веб-сайт с форумом для общения.) В результате вы не только воспользуетесь преимуществом многообразия идей, но и добьетесь вовлеченности каждого.
Те лидеры, которые стремятся ограничить участие сотрудников в процессе разработки стратегии, иногда приводят такой аргумент: «Мы должны сохранять конфиденциальность». На мой взгляд, необходимость конфиденциальности чаще всего преувеличена. В конце концов, вам все равно придется рассказать о новой стратегии, если вы хотите, чтобы люди реализовали ее! Действуя тайно, вы вселяете в них неуверенность и способствуете распространению слухов. Все знают, что идут некие совещания, а слухи отражают худшие опасения сотрудников. Больше всего люди боятся неопределенности. Лучше принять неприятную реальность, чем жить в неопределенности.
Исследования показывают, что корпоративная культура с открытым обменом идеями и поисками наилучших решений является признаком наиболее адаптивных организаций. Поэтому выбор между конфиденциальностью и прозрачностью в большинстве случаев будет в пользу последней, за исключением случаев выбора подарков на день рождения. В этом случае сотрудники наверняка поймут, что секреты были для общего блага.
Приверженность против консенсуса
Для большинства людей максимизация участия означает достижение консенсуса. Я убежден, что стремление к нему любой ценой является ловушкой, мешающей достичь реальной цели. Как сказали в одной из компаний-клиентов, «Консенсус — это то, что есть сейчас. Приверженность — это то, где мы хотим оказаться». Необходимо культивировать участие, но если вы пойдете по пути консенсуса, то не попадаете туда, куда хотите, точнее, туда, куда вам нужно попасть.
Нельзя путать приверженность с консенсусом. Приверженность — это верность выбранному курсу действий независимо от того, был ли человек его сторонником раньше. Она строится на «социальном контракте», или взаимопонимании и доверии, которые лежат в основе «здоровой» корпоративной культуры. В основе приверженности лежит принцип, по которому любые прорывы есть результат реализации лучших идей, полученных в ходе уважительного обмена мнениями. Но в определенный момент решение должен принимать именно лидер. И когда решение принято, подразумевается, что сотрудники «сомкнут ряды» и поддержат его делом. Сначала процесс идет разнонаправленно, а затем сходится в одной точке: сначала обучение, затем фокус.
Консенсус — это иное явление. Маргарет Тэтчер, бывший премьер-министр Великобритании, так обобщила эту мысль: «Консенсус — это процесс отказа от всех убеждений, принципов и политики в поисках того, во что никто не верит, но против чего никто не возражает; процесс, в котором вы избегаете вопросов, требующих решения». Иначе говоря, консенсус — это бегство от реальности. Он сводится к наименьшему общему знаменателю. Возможно, вы благородно ищете гармонию, но мало времени уделяете организационным вопросам и таким образом коллективно движетесь к посредственности.
И приверженность, и консенсус способствуют социальной сплоченности. Но разница в средствах ее достижения велика. Организациями, ориентированными на приверженность, движет стремление реализовать лучшие идеи. Организации, ориентированные на консенсус, мотивирует согласие ради отсутствия любых проблем.
Эффективные с точки зрения стратегии организации всегда ориентированы на приверженность.
Достижение краткосрочных побед
Многие программы изменений рассчитаны на длительный срок. Путь к успеху может занять не один год. Люди могут думать, что до победы еще далеко и что их повседневная деятельность не имеет особого к ней отношения. Порой им кажется, что успех просто придет в назначенный день вне зависимости от их собственных усилий. Именно в таких условиях импульс, движущий инициативой перемен, исчезает и сменяется апатичным ожиданием.
Одна из целей устранения разрывов (описанного в главе 6) — обеспечение правильного пути из настоящего в желаемое будущее при четко определенной ответственности за результаты. Так вы обеспечите ясное видение успеха и внедрите дисциплину управления проектами.
Но есть и другая, не менее важная цель процесса устранения разрывов: создание атмосферы бьющей энергии, новизны и энтузиазма, которая двигала бы организацию вперед. Ее смысл в том, чтобы зажечь сердца сотрудников и поселить в них веру в то, что они могут добиться поставленных целей. Недавно я работал с командами приоритетных направлений стратегической инициативы компании из медицинской сферы. Идеи, полученные ими с помощью анализа ситуации, выявили потребность в серьезном обновлении стратегии из-за фундаментальных изменений в отрасли. Команды разработали четкое выигрышное предложение и пять ключевых приоритетов. Все были убеждены в необходимости перемен и готовы к ним.
Команды приоритетных направлений тщательно работали три месяца над настоящим и будущим состоянием, возможными препятствиями и этапами для каждого приоритета. Качество работы было прекрасным, и реально ощущалось, что эта организация хорошо понимает свои цели, роль каждого члена команды и сроки выполнения.
Но была одна проблема: достижение некоторые важных результатов было возможно не ранее, чем через два-три года. Когда членам команды на это указали, был слышен разочарованный вздох: «Судьи удаляются на совещание не менее чем на два года. До тех пор мы не узнаем, добились ли успеха». Да, люди по-прежнему сохраняли рабочий настрой и были полны ожиданиями, но чувствовалась нехватка веры. Я заметил эти настроения среди членов команд приоритетных направлений. Их энергия утекала из-за ощущения, что чего-то не хватает.
Тогда заговорил один из членов команды разработки стратегии, назовем его Билл. С помощью своего вопроса он сформулировал то, о чем все думали: «Чего мы уже достигли в устранении разрывов? Как мы поймем, что побеждаем?» Руководители команд с жаром принялись докладывать о своих первых победах, и благодаря этому ожидания вдохнули в людей веру. Настроение в духе «поживем — увидим» изменилось на «мы уверены, что сможем». Энтузиазм команд был неописуем.
Тут же было решено, что команды наметят краткосрочные цели на один, три и шесть месяцев. Полученные результаты дадут организации шанс ощутить первые успехи и сразу решить возникающие проблемы. Координатор команд приоритетных направлений так обобщил новый подход: «Мы переходим от знаний к делу и затем к совершенствованию и ускорению».
Взаимодействие с противниками перемен
Если в вашей организации происходят крупные перемены, вы неизбежно столкнетесь с некоторым количеством сотрудников, которые по тем или иным эмоциональным, психологическим и лишь иногда рациональным причинам будут выступать против изменений. Кто-то из них откровенно заявит о своем неприятии, в то время как другие — я называю их «молчаливыми убийцами» — тихо и коварно интригуют, чтобы помешать любым изменениям. Большинство сотрудников знает о конфликте, но предпочитает наблюдать за тем, чья возьмет. Лидеры, которые не в состоянии понять реалии коллектива и решительно разобраться с сопротивлением, обрекают свою инициативу по проведению преобразований на неудачу.
Мне довелось решать подобную проблему в бытность президентом Seagram USA. У Seagram имелся широкий ассортимент брендов крепких спиртных напитков, которые по закону следовало реализовывать через национальную систему независимых дистрибьюторов, которые в свою очередь продавали их в розничных магазинах. Это была так называемая «трехступенчатая система», правилам которой следовали все игроки отрасли. Дистрибьюторы также торговали конкурирующими продуктами, поэтому было крайне важно поддерживать с ними хорошие отношения, чтобы они продвигали бренды Seagram. Естественно, что дистрибьюторы предпочитали тех поставщиков, которые обеспечивали им наилучшие возможности для заработка.
В ходе обзора деловой активности мы оценили вклад каждого из брендов Seagram в прибыль с помощью схемы прибыльности портфеля, описанной в главе 4. Обзор ясно показал, что 37 брендов имели недостаточно высокие результаты и тянули вниз всю прибыльность бизнеса. Отдавая дефицитные ресурсы на производство и продажу менее прибыльных брендов, мы размывали фокус на высокодоходные премиальные бренды. Для меня и других членов команды ответ был ясен: продать эти 37 брендов и сконцентрироваться на прибыльных брендах.
Но я столкнулся с серьезным сопротивлением со стороны «ветерана» Seagram, одного из моих подчиненных. Эндрю (имя изменено) был дальновидным стратегом, обладал большим влиянием в организации и не скрывал свое разочарование тем, что в свое время не получил моей должности. Обычно он высказывал свое мнение с почти пугающей прямотой. Я был приглашенным со стороны новичком, имел опыт лишь в области продуктов питания и никогда не работал с крепкими спиртными напитками.
Эндрю присутствовал на встрече, во время которой команда изучала прибыльность брендов и пришла к выводу о необходимости модернизации портфеля. Он привел несколько резких контраргументов, а затем погрузился в молчание. Было очевидно, что он не согласен с решением.
Через несколько минут после окончания встречи Эндрю с мрачным лицом вошел ко мне в кабинет и закрыл дверь. «Послушай, — сказал он, — я выскажусь прямо. Продажа этих брендов будет катастрофой для компании. Дистрибьюторы будут обращать меньше внимания на обновленный портфель, и пострадает весь бизнес». Затем он с улыбкой добавил: «Вилли, ты делаешь ошибку, потому что не понимаешь суть этого бизнеса. Ты специалист по продуктам питания, а не по алкоголю. Я уверен, что ты принимаешь плохое решение. Остальные члены команды погубят тебя, поддакивая».
Я не сомневался, что Эндрю говорит эмоционально, но искренне. Он испытывал сентиментальную привязанность к брендам, которые усердно рекламировал последние 20 лет. Кроме того, Эндрю заботился о своих сотрудниках, поэтому его тревожили неизбежные сокращения в связи с продажей 37 брендов. Но об этих причинах он промолчал. Эндрю использовал в качестве основного контраргумента возможность враждебной реакции дистрибьюторов, чей объем продаж снизится из-за нашего сократившегося (хотя и более прибыльного) портфеля брендов.
Меня беспокоило, что Эндрю постарается использовать свое влияние в компании с тем, чтобы противостоять моему решению. Я был уверен, что если приобрету врага в его лице, то он будет (возможно, подсознательно) саботировать любые положительные результаты.
Я решил сосредоточиться на доводах Эндрю об отрицательной реакции дистрибьюторов. В конце концов, ее можно было объективно оценить. Я предложил Эндрю вместе со мной посетить наших ключевых дистрибьюторов, чтобы узнать их мнение. Я заверил Эндрю, что он вправе приводить любые аргументы. Со многими из дистрибьюторов у него были дружеские отношения.
Следующую неделю мы с Эндрю посвятили общению с дистрибьюторами. Я уверен, что практически все сотрудники нашей компании знали о наших поездках и вовсю обсуждали возможные результаты встреч. Положительный эффект этих поездок заключался в том, что во время перелетов мы много общались друг с другом и между нами установились теплые отношения.
Встречи с дистрибьюторами стали для нас откровением. Я ожидал, что они согласятся лишь на частичную модернизацию портфеля, но все они без исключения активно поддержали именно идею продажи всех менее прибыльных брендов. Они буквально умоляли нас как можно быстрее избавиться от них. Дистрибьюторы хотели расчистить пространство, чтобы сосредоточиться на важных брендах как наиболее прибыльной долгосрочной стратегии.
Сперва Эндрю молча соглашался. Я чувствовал, что он уже не будет возражать против решения о сокращении портфеля, но все еще пойдет на это вынужденно. Меня это не устраивало. Решение было убедительно обосновано, но без поддержки Эндрю не было бы реализовано так успешно, как могло бы.
Я предложил Эндрю откровенно поговорить. Я объяснил, что понимаю его тревогу по поводу сокращений, и пообещал щедрую компенсацию уволенным. Я сказал, что нуждаюсь в его активной поддержке. Чтобы между нами не осталось ни малейшего недопонимания, я перечислил свои ожидания в письменной форме. Он прочитал мою записку, помедлил несколько секунд и сказал: «Я обещаю свою полную поддержку» — и мы пожали руки.
Эндрю сдержал слово. Он стал ревностным защитником плана. Мы продали малоприбыльные активы, аккуратно провели сокращения, после чего сконцентрировали ресурсы на оставшихся премиальных брендах. В течение четырех лет прибыль бизнеса алкогольных напитков Seagram, за исключением проданных брендов, выросла на 36%.
Эта история имела счастливый конец. Примерно через год после начала реализации новой стратегии Эндрю написал мне письмо, в котором извинялся за неприятие плана и снова уверил меня в своей поддержке. Это был широкий жест со стороны такого гордого человека. Позже я заметил, что он приложил максимум усилий для реализации плана. В этом и заключается парадокс: враги вашей стратегии в конце концов могут оказаться самыми преданными союзниками.
Тогда ситуация была сложной, и во многом я действовал наугад. Но с тех пор при встрече с противниками перемен я руководствуюсь полученными в Seagram уроками.
- Вся организация наблюдает за вашим подходом к решению задачи.
- Вы должны быть с противниками преобразований тверды, но справедливы, иначе лишитесь поддержки всех остальных сотрудников.
- Если выжидать слишком долго, сопротивление наберет силу.
- Высказанные аргументы противников редко раскрывают истинные мотивы их сопротивления.
Важно помнить еще об одном важном принципе лидерства. Терпеть противников — значит следовать двойным стандартам: предъявлять разные требования к тем, кто поддерживает стратегию, и к тем, кому позволено противостоять общим интересам.
В конечном счете, если противники упорствуют и не идут на компромисс, вам придется принять решительные меры: перевести их в другой департамент или попросить уйти. Необходимо дать им все возможные шансы, прежде чем пойти на крайние меры, но если они будут продолжать открыто или молчаливо сопротивляться изменениям, то вы обязаны не допустить укрепления в организации практики двойных стандартов. Не думайте, что никто этого не заметит. Люди наблюдают за лидером и ждут от него действий. Все надеются, что вы сможете убедить противников, а если нет, то устраните источник сопротивления прежде, чем он получит влияние на всю организацию.
Личный пример
Подавать пример — один из основных принципов лидерства. Именно поступки лидеров, а не их слова ярче всего демонстрируют истинные убеждения. Как только ваши слова начинают расходиться с делами — с вами как с лидером покончено. Во времена больших перемен ваши последователи пристально следят за каждым вашим действием и жестом. Все, что вы делаете, приобретает символическое значение. В качестве вдохновляющего примера этого принципа можно привести Нельсона Манделу, который помог ЮАР проделать путь от страшной эпохи апартеида к демократии. Большинству знакома его история. Будучи осужден за борьбу с расизмом, Мандела 27 лет провел в заключении на острове Робен недалеко от Кейптауна. Когда он вышел на свободу, то стал первым демократически избранным президентом страны. Но настоящая драма была впереди.
Затаив дыхание страна слушала новость об избрании Манделы на пост президента. Гнев местного чернокожего населения из-за притеснений от белых и нищеты почти достиг критической точки. После многих лет колониального рабства чернокожие граждане ЮАР страдали от массовой безработицы, нехватки медицинского обслуживания, отсутствия качественного жилья и всеобщего образования.
Мандела был их героем. Они ожидали, что он обрушит на белых угнетателей всю накопившуюся за столетия ярость. Чернокожие верили, что настало время отмщения. И это был бы популярный шаг.
Но Мандела понимал, что любое подобное действие вызовет волну насилия, последствия которой будут катастрофическими. Мандела выступил с блистательной речью, в которой ясно сказал, что является лидером не только черных, но и белых жителей ЮАР. Он заверил, что будет одинаково заботиться о каждом, что обязуется прощать и примирять и что мечтает создать многонациональное государство, где все южноафриканцы будут жить в мире и работать сообща ради великого будущего. Это был великий объединяющий момент.
За словами последовали действия. Была создана знаменитая Комиссия по установлению истины и примирению, которая позволяла коррумпированным и жестоким руководителям признать свои проступки и получить прощение. На тех, кто отказался сделать это, были заведены уголовные дела, и виновные, при доказанной вине, понесли наказание. Каждый жест и поступок Манделы усиливали тему единства и примирения. Новый президент даже стал болеть за национальную команду по регби, исторически состоявшую из белых игроков и бывшую символом расового превосходства.
Мало кто сегодня понимает, насколько ЮАР была близка к гражданской войне. Ценой неимоверных усилий Нельсон Мандела провел страну через бескровную революцию, чем завоевал восхищение, горячую любовь и искреннюю поддержку всех южноафриканцев.
Несколько лет назад бывший президент США Билл Клинтон посетил Манделу в ЮАР. Чернокожий лидер показал ему остров Робен, где провел годы в тюрьме, и рассказал о последующих событиях. Клинтон был глубоко тронут и, как рассказывают, спросил Манделу, не испытывал ли он желания отомстить. Тот ответил: «Нет. Если бы испытывал, то никогда не вышел бы из тюрьмы. Я своими руками построил бы себе тюрьму».
Великий пример Нельсона Манделы служит уроком всем нам. Ключ к успешному лидерству в том, чтобы самому являться воплощением перемен, которых требуется достичь. Все остальное является следствием.
