Книга: Стратегия как обучение: Новый взгляд на процесс создания ценности и борьбы за конкурентное преимущество
Назад: ГЛАВА 7. КАК ПЕРЕСТАТЬ БОЯТЬСЯ ПЕРЕМЕН И НАБРАТЬ СКОРОСТЬ
Дальше: ГЛАВА 9. РЕАЛИЗАЦИЯ. Место этапов внедрения и эксперимента в цикле стратегического обучения
Глава 8

Преобразование стратегии в убедительную главную идею

Люди сделают почти что угодно, если вы дадите им хорошую причину.

Фридрих Ницше

Мы подошли к четвертому и последнему золотому правилу эффективной реализации стратегии: чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, создайте и постоянно повторяйте простую и понятную основную идею (рис. 8.1).

Несколько лет назад меня попросили помочь с реализацией стратегии для организации, работающей в сфере специализированных химических продуктов. CEO подчеркнул, что стратегия уже четко определена и известна сотрудникам компании. Все, что требовалось, — это действовать в соответствии с ней. От меня хотели получить советы по поводу лучших методов реализации стратегии. «В нашей компании беда с реализацией, меня злит то, что все делается чересчур медленно, — сказал CEO. — Пожалуйста, помогите нам ускорить процесс».

Для начала я поинтересовался, могу ли провести несколько бесед для выяснения причин проблемы. CEO с готовностью организовал мне встречи, и в течение следующих нескольких недель я общался со множеством сотрудников компании самого разного уровня.

Результаты меня поразили. Ни один сотрудник не смог ясно сформулировать новую стратегию компании. Более того, когда я спросил, могут ли они назвать причину, по которой клиенты должны выбрать именно их компанию, большинство затруднилось ответить, а несколько человек даже удивились самой постановке вопроса. Но главное заключалось в том, что никто и не догадывался о ключевых приоритетах организации или роли их отдела. Излишне говорить, что люди восприняли перемены безо всякого энтузиазма.

Но одно событие запомнил весь коллектив. Несколькими месяцами ранее прошло мероприятие для всех ключевых сотрудников. В его программу включили игру в гольф и другие развлечения. Коллектив приятно провел время. Во время встречи команда руководителей показала несколько презентаций, в которых излагались планы на будущее. Помнили ли сотрудники, что было в тех презентациях? «О да, — отвечали они. — Мы должны развиваться быстрее и улучшать итоговые показатели». Это все, что они узнали о новой стратегии компании.

Чтобы обсудить результаты, я снова встретился с CEO и его командой и сразу перешел к главному: «Не думаю, что у вас проблема с реализацией стратегии, — заявил я. — Ваши сотрудники уверены, что ее вообще нет». Повисла неловкая пауза, затем CEO вскочил и бросился к доске в конце стола. Он был явно раздражен. «Конечно, у нас есть стратегия, — ответил он. — Давайте я объясню». Энергично листая бумаги и записывая что-то на доске, он просто и доступно описал новую стратегию, четко обозначив приоритеты. «Понимаю, это сложно принять, — сказал я, — но если стратегия, так четко изложенная вами, не захватила умы и сердца всех ваших сотрудников, то считайте, что у вас ее нет».

К чести CEO, он согласился с моими выводами. Разработка выигрышной стратегии была лишь отправной точкой совместных действий. Крупное мероприятие со всеми формальными презентациями не заменило эффективного общения лидера со своими подчиненными. Руководители немедленно приступили к разработке информационной кампании, чтобы разъяснить каждому сотруднику его роль в реализации новой стратегии. Вместо сложного и объемного документа была сформулирована простая и убедительная главная идея, которую сотрудники услышали в ходе встреч и семинаров. Эта идея и послужила основой для применения базового порядка реализации стратегии, о котором идет речь в этой книге.

Я убежден: чтобы люди поддерживали стратегию и действовали в соответствии с ней, они должны понять и почувствовать ее. Необходимо избавиться от стереотипа, что итогом стратегии должен быть некий документ. Документирование стратегии необходимо, но оно является платформой стратегического лидерства, а не конечной целью. Более того, «стерильная» презентация этого документа в PowerPoint вряд ли сподвигнет сотрудников на активную работу. Необходимо думать о стратегии как об истории лидерства.

Что такое лидерство?

Выстраивание эффективных коммуникаций является одной из основных задач лидера. Помня об этом, в своей книге «Мышление будущего. Пять видов интеллекта, ведущих к успеху в жизни» нейропсихолог Говард Гарднер дал лучшее, на мой взгляд, определение лидерства: «Лидер — это тот, кто способен убеждением и личным примером изменить мысли, чувства и поведение тех, кто за ним идет».

Формулировка, данная Гарднером, полезна еще и тем, что выделяет важные элементы, которые должны сочетаться в работе эффективных лидеров. Для начала она напоминает нам, что лидеры вдохновляют людей на действия с помощью слов и личного примера. Кроме того, эффективные руководители не стремятся просто изменить поведение других — так вы добьетесь лишь механического выполнения требований. Приверженность возникает из сочетания мыслей, чувств и поведения. А разница между сухим выполнением требований и искренней приверженностью — это разница между делом и совершенствованием.

Давайте рассмотрим эти три важнейших элемента более подробно.

Как люди думают. Здесь лидеры выступают в роли наставников. Если вы хотите, чтобы сотрудники думали и действовали стратегически, нужно дать им четкое представление о главном: целях организации, характере конкурентной среды, потребностях клиентов и экономических двигателях компании. Вы должны влиять на мышление сотрудников так, чтобы изменились способы решения повседневных задач и принятия необходимых решений.

Как люди чувствуют. Лидеры несут ответственность за мотивацию своих команд. Все, что они делают и говорят, должно вызывать доверие, приверженность и энтузиазм. Эмоциональная и творческая энергия, которую сотрудники отдают деловой жизни, ограничена. У них должны быть веские причины больше выкладываться на работе.

Как люди себя ведут. Чтобы действия были скоординированы на всех уровнях, усилия и энергия каждого должны быть согласованы с учетом выигрышного предложения и ключевых приоритетов организации. Кроме того, как говорилось в главе 6, необходимо всеобщее следование принятым в организации культурным нормам и моделям поведения, которые объединяют как руководителей, так и сотрудников.

Строительство храма

Ключевые принципы лидерства отлично описаны в известной притче. Прохожий останавливается возле стройки, где трудятся трое рабочих, и спрашивает одного из них: «Что ты делаешь?» Рабочий отвечает: «Копаю яму». Затем он задает тот же вопрос второму рабочему и получает ответ: «Кладу кирпичи». И наконец, он обращается к третьему рабочему: «А что делаешь ты?» Третий рабочий отвечает: «Я строю храм».

Основная задача лидера — уметь описать «храм», или цель, ради которой стоит работать. Четко представляющий свою цель лидер может сказать первому рабочему: «Ты копаешь обычную яму, в которой потом будет заложен прочный фундамент для храма, чтобы он простоял тысячу лет». А второму: «Ты не просто возводишь стену. Ты строишь прекрасный фасад этого храма, чтобы им восхищались все, кто увидит его».

Лидеры должны — и могут — помнить об этой притче, чтобы вдохновлять людей и придавать смысл повседневной работе. Руководитель одной компании, производящей в том числе детали спутников, часто говорит своим командам: «Вы не просто паяете материнские платы. Вы — важная часть национальной системы обороны». Чтобы придать вес своим словам, он регулярно проводит на предприятиях экскурсии для работников аэрокосмической и военной отраслей, и сотрудники понимают, что даже самая маленькая задача в их работе важна.

Когда родители учат своих детей вежливости, то частенько повторяют: «Люди забудут, что вы сделали. Они забудут, что вы сказали. Но они не забудут, что почувствовали в вашем присутствии». То же самое можно посоветовать и лидерам: сделайте так, чтобы люди почувствовали, что их усилия ценят, и они будут доверять вам и поддерживать вашу стратегию.

Замысел командира

В Карлайле, штат Пенсильвания, действует Военный колледж Армии США. Этот крупный образовательный центр, часто называемый «школой генералов», готовит представителей высшего командующего состава. Я провел там несколько семинаров, на которых присутствовали лидеры военных, коммерческих и общественных организаций, а также преподаватели Школы бизнеса Колумбийского университета и самого Военного колледжа Армии США. Я не учил их военному делу. Моей задачей было изучение важных вопросов стратегии и лидерства, а также обмен опытом. Эти семинары неизменно служат источником ценных идей, так как участники могут взглянуть на многие вопросы свежим взглядом.

Частью обучающей программы является экскурсия на место битвы при Геттисберге, где участники знакомятся с проблемами выбора, мотивации и лидерства, возникшими в ходе этого исторического сражения. Некоторые из уроков лидерства становятся более наглядными на примере военной истории, потому что война — это вопрос жизни и смерти. Кроме того, изучение истории сражений позволяет лучше разбираться в том, что главное, а что второстепенное.

Принципы создания военных стратегий всегда популярны у гражданских лидеров. В прошлом в армии учили отдавать четкие боевые приказы, чтобы войска на поле боя точно знали, чего от них ожидают. Любая двусмысленность во время боя может иметь фатальные последствия, поэтому большое значение придавалось формулированию приказов в коротких, однозначных выражениях. Например, штурмовой отряд получил приказ захватить конкретный мост в конкретном месте, находящемся в трех днях форсированного марша. Но через три дня выяснилось, что мост захватить невозможно из-за слишком мощной охраны. После потраченных на марш-бросок сил и времени солдаты были вынуждены доложить командиру о таком результате. Мост явно невозможно было взять. В этот момент командир мог бы объяснить, что цель захвата моста — отрезать пути снабжения врагу. «Если бы мы знали об этом заранее, — ответил бы командир штурмового отряда, — то нашли бы другой путь через реку и отрезали бы путь выше по дороге».

Сегодня будущих генералов учат не только отдавать приказы, но и формулировать замысел командира, то есть четко объяснять солдатам конечную цель действий. Недостаточно сказать: «Захватите этот мост». Замысел командира требует оглашения конечной цели — «ликвидация вражеских путей снабжения», где захват моста является лишь одним из возможных способов достижения указанной цели.

Замысел командира помогает добиться двух важных лидерских целей. Первая: людям свойственно более упорно сражаться за то, в чем они видят смысл. Как говорил Фридрих Ницше, человек готов на все, если видит в своих действиях цель.

Вторая цель связана с гибкостью и самостоятельностью. На поле боя царит хаос. Но при этом во время сражения случаются неожиданные события, возникают препятствия и возможности. Войска, мотивированные на разгром врага, способны быстрее реагировать на непредсказуемые ситуации с помощью более удачных стратегических решений и быстрых действий в разгар битвы.

Концепция замысла командира является крайне важным принципом лидерства в организации и перекликается с подходом к принятию решений «от идеи к действию» в рамках стратегического обучения. К счастью, решения в коммерческом и некоммерческом секторах экономики редко являются вопросами жизни и смерти, как это бывает в армии. И тем не менее данные решения лежат в основе способности к выживанию и процветанию организаций. Чтобы не утратить эффективность, лидеры должны уметь описать не только цель, но и стоящее за ней намерение, а также роль и место каждого сотрудника в выполнении задачи.

Лидеры — кто они?

В чьи обязанности входит превращение стратегии организации из документа в убедительный лидерский посыл, который завоюет сердца и умы сотрудников? В обязанности всех и каждого на любом уровне организации. Легко и удобно считать, что за лидерство отвечает лишь руководитель организации. В этом случае можно просто расслабиться и спросить: «Почему наши лидеры не делают этого?» Но стратегически сплоченная организация работает иначе.

Хочу снова подчеркнуть важную мысль, которая уже звучала в этой книге. Для успеха организации лидерам необходимо выработать четкое понимание выигрышного предложения и ключевых приоритетов и затем преобразовать их в таковые для своей зоны ответственности. Все происходящее на любом уровне компании должно поддерживать выбранные приоритеты. Только так создается ценность, а все остальное лишь увеличивает затраты. Ничто не является нейтральным.

Выработка четкого представления о стратегических целях всей организации не происходит легко и просто. Ясность не придет сама по себе. Обязательным условием является личная ответственность каждого лидера. В его непосредственные обязанности входит внесение необходимой ясности и простоты, позволяющей описать тот «храм», который придаст смысл работе всех сотрудников. Ссылаться на то, что высшее руководство не дало четких разъяснений, — не оправдание. Как писал Шекспир в «Юлии Цезаре», «Иногда люди — хозяева своей судьбы. Вина за ошибки, дорогой Брут, лежит на нас, а не на звездах».

Например, когда местные советы, входящие в организацию девочек-скаутов, разрабатывают индивидуальные стратегии, отправной точкой для них служит четкое понимание миссии всего движения: быть для девочек первым лидерским опытом. Исходя из этой миссии, советы преобразуют общую миссию в местные стратегии с учетом реалий, конкурентов и специфических потребностей клиентов. Затем каждый совет разрабатывает четкое выигрышное предложение и ряд ключевых приоритетов, которые удовлетворяют условиям местного рынка и согласуются с национальной стратегией всей органи-зации.

По мере того как в движении девочек-скаутов стали появляться иммигранты, местным советам пришлось адаптироваться, чтобы их программы соответствовали опыту, культуре и религии новых членов. Латиноамериканские семьи часто нуждаются в заверениях, что если девочки поедут в лагерь, то не будут жить в лесу одни. Представителям ислама важно знать, что девочкам не придется плавать в слишком открытых купальниках. В некоторых отрядах говорят только на испанском, вьетнамском или урду, в некоторых — на смеси английского и родного языка. Но «общим знаменателем» является миссия всей организации: научить девочек быть лидерами в своей собственной жизни. Эта цель преодолевает барьеры любых культур.

Вопросы, которыми задаются сотрудники

Джордж Бернард Шоу однажды заметил: «Единственная огромная трудность в общении — это иллюзия того, что оно имело место». Мы упорно цепляемся за убеждение, что стоит нам что-то сформулировать — и все разом поймут нашу мысль, поверят в нее и будут готовы действовать. Но чтобы завоевать сердца и умы, требуется нечто большее.

Основным качеством коммуникативности является умение понимать то, что происходит в умах сотрудников. Умение слышать то, о чем не говорят, является высочайшим искусством. Однажды мне описали это умение как способность «слышать музыку между слов». Когда лидеры информируют подчиненных об организационной стратегии, то последние почти всегда задают ряд вопросов, и если не получают на них четких и заслуживающих доверия ответов, то перестают реагировать.

Информируя сотрудников об организационной стратегии, необходимо ответить на каждый из этих вопросов. Мотивация происходит на индивидуальном уровне. Нельзя требовать от сотрудников серьезных успехов, если они не знают, чего именно от них ожидают и зачем.

Формулирование главной идеи

Главный вопрос состоит не в том, как эффективно общаться, а как проинформировать людей о стратегии, чтобы завоевать их сердца и умы. Многое сказано о том, что почти все великие лидеры были искусными ораторами. Вспомните о притчах Иисуса, запоминающихся фразах Черчилля или даже способности Стива Джобса описывать «невероятно классный» образ жизни, достигаемый с помощью покупки всего нескольких гаджетов от Apple.

Мы подробно обсудили четыре этапа процесса стратегического обучения: обучение, фокус, согласованность и реализацию. Если вы уделите этим этапам внимание и приложите усилия, которых они заслуживают, то обеспечите четкое определение всех ключевых элементов выигрышной стратегии. Но как рассказать об этих элементах максимально просто и при этом изменить образ мыслей, чувства и поведение сотрудников?

Все эффективные коммуникации при разработке и реализации стратегии, включая ответы на волнующие сотрудников ключевые вопросы, можно свести к четырем типам: почему, что, как и сколько.

Почему. Включает краткое изложение «суровой правды», о которой вы узнали из анализа ситуации. Именно эта «правда» раскрывает основную причину всех «почему» в стратегическом выборе. Центральное место в кратком содержании всегда должна занимать иерархия потребностей клиентов. Без хорошего «почему» «что» будет бессмысленно.

Что. Обеспечивает простое объяснение стратегического выбора, отвечая на следующие вопросы:

«Что» и «как» должны логически дополнять друг друга.

Как. Описывает, как будет реализована стратегия и что ожидается от каждого сотрудника на всех уровнях. Включает в себя:

Сколько. Дает убедительное обоснование стратегии исходя из экономической логики и формирует финансовые и операционные планы, к которым следует стремиться. Иначе говоря, поясняет «размер приза».

Задача заключается не только в том, чтобы сочинить ответы на эти ключевые вопросы. Эффективные лидеры способны соединить эти элементы в интегрированную и увлекательную историю. Сами по себе даже самые блестящие стратегии не вдохновят сотрудников. Это задача лидеров.

Обратите внимание: я все время подчеркиваю, что лидерский посыл должен быть «убедительным». Для этого необходимо развивать ораторские навыки. Хорошо известно, что лучше всего люди учатся с помощью историй и примеров. Часто мы считаем истории детским способом обучения. Но он в равной степени применим и ко взрослым людям.

Хорошие истории имеют общие черты. Все они простые. Они захватывают воображение с помощью живых примеров, метафор и картинок. В них нет сухой и скучной информации. Призыв к действию ясно сформулирован. И наконец, они искренни — рассказчик сам является последователем своей идеи. В конце концов, встречался ли вам когда-нибудь хороший лидер, не способный упростить сложное с помощью примеров и историй?

Некоторые лидеры — прирожденные рассказчики. Другие специально учатся этому искусству. В любом случае умение рассказывать истории можно развить с помощью осознанной практики.

Сила сторителлинга

Существует распространенный миф, что если вы умеете управлять бизнесом, то можете учить этому других. Проработав в области управления бизнесом в течение 20 лет, я и сам стал жертвой этого мифа, когда начал преподавать в Школе бизнеса Колумбийского университета 14 лет назад. Я быстро столкнулся с суровой реальностью: умение обучать — это навык, которому тоже нужно учиться. И процесс учебы никогда не заканчивается. Вы постоянно переходите на следующий уровень совершенствования, что и делает его таким сложным и приносящим внутреннее удовлетворение.

Мы учимся лучше всего, когда результаты наших действий являются немедленными и правдивыми. В преподавании обратная связь поступает мгновенно и беспощадно. Вы в режиме реального времени чувствуете, когда участникам не интересен процесс. Уровень энергии падает. Глаза тускнеют. Многие уже достали смартфоны. Обучения не происходит.

Но и волшебные моменты просветления можно безошибочно узнать. Участники сидят выпрямившись. Они делают заметки. Они поднимают руку, чтобы вступить в дискуссию и узнать больше. Уровень энергии ощутимо возрастает. Происходит обучение.

Когда происходят эти чудесные моменты обучения? На моих семинарах они бывают почти всегда, когда я привожу пример, метафору или картинку, иллюстрирующую мою мысль, и почти никогда, когда я излагаю одни аргументы. В конце недельной программы участники выполняют задание, в котором обобщают самые ценные из полученных идей — те, которые помогут им достигнуть большего профессионализма в их повседневной работе. Удивительно, насколько часто они упоминают приведенные мной истории или примеры, а также содержащийся в них смысл.

Парадоксально, но метафоры эффективны именно благодаря своему «символизму». Слушатели должны включить воображение, чтобы раскрыть ее, а также почувствовать связь с лежащими в основе метафоры идеями. Истории обладают силой, так как приглашают слушателей принять участие в совместном творчестве.

Давайте проведем эксперимент. В этой книге я старался использовать истории и метафоры для разъяснения сложных концепций. Подумайте минутку об идеях, которые (я надеюсь) запомнились вам больше всего. Держу пари, что среди них были следующие:

Если вы помните хотя бы некоторые из них, то только из-за того, что они передают главную идею с помощью простой «мысленной» картинки.

Я постоянно убеждаюсь в необходимости иметь настоящее выигрышное, а не просто ценностное предложение. Эта важная концепция основывается на том факте, что в конкурентной среде абсолютные величины бессмысленны. Все относительно. Поэтому мы должны предложить клиентам убедительную причину выбрать именно наши предложения, а не альтернативы конкурентов. Весь смысл конкурентного преимущества и заключается в разнице предлагаемой ценности.

А теперь позвольте мне дополнить мою мысль историей, которую я услышал несколько лет назад на конференции по вопросам менеджмента. Не могу поручиться за ее точность, но она кажется мне хорошим способом проиллюстрировать ту же концепцию.

Корм для собак ALPO является ведущим брендом на рынке кормов для домашних животных в США. В какой-то момент ALPO стала терять долю рынка. Руководство испробовало разные методы спасения бренда, но ничего не помогало. Отчаявшийся CEO созвал на встречу ключевых руководителей и задал им ряд провокационных вопросов. «У нас лучший по питательности продукт на рынке, так?» «Да», — ответили ему. «У нас самая привлекательная упаковка, так?» Опять ему хором ответили «да». «И у ALPO лучшая реклама, сеть дистрибьюторов и выкладка товара, так?» «Да, так». «Так почему же, — обрушился на них CEO, — наша доля рынка падает?» С задних рядов послышался голос: «Потому что он не нравится собакам!»

Думаю, теперь вы точно хорошо запомните, насколько важно выигрышное предложение!

Необходимость повторения

Главная идея — не разовое выступление. Это масштабная кампания. Главное — усиливать свою мысль примерами как можно чаще: в формальной и неформальной обстановке. В неформальной обстановке особенно эффективной будет демонстрация того, как повседневная деятельность и задачи связаны с выигрышным предложением и ключевыми приоритетами. Как говорил доктор Эш Тевари, «не забывайте, что главное — это главное».

Повторение помогает добиться того, что сотрудники будут пересказывать ту же историю своими словами. Старайтесь, чтобы история оставалась свежей, обновляйте примеры.

Золотое правило — упрощать сложное.

Дополнительной причиной для регулярного повторения является смена кадров. Ежегодно в организации могут появиться несколько новых сотрудников, которые никогда не слышали о главной идее.

Конечно, во времена кризиса или серьезных перемен важность эффективного общения со стороны лидеров возрастает как никогда. Главное — говорить правду и не приукрашивать действительность. Когда люди находятся в неведении, они придумывают собственную реальность. Так возникают слухи, и когда они начинают циркулировать, им довольно сложно противостоять.

Убедительная главная идея в меньшей степени связана с красноречием, хотя и оно немаловажно. Такие качества, как честность, искренность, простота и гуманность, ценятся куда выше. Порядочность важнее красивых речей.

Одним из лучших известных мне примеров обладателей подобных лидерских качеств является Кэти Клонингер, CEO организации девочек-скаутов США. Как я уже говорил, организация предприняла попытку серьезного изменения, полную трудностей и препятствий. Раз за разом Кэти повторяла главную идею перед разными группами сотрудников организации. Она непоколебима в уверенности, что успех будет достигнут, хотя видит препятствия, которые необходимо преодолеть. Ее посыл всегда прост и понятен каждому. Он дает нужные ответы на вопросы и рассеивает сомнения сотрудников. Как всегда бывает в подобных ситуациях, увольнения неизбежны. Эмпатия, сочувствие и уважение к человеческому достоинству со стороны Кэти подняли моральный дух сотрудников в этот сложный период.

С помощью главной идеи вы не просто разъясняете стратегию организации. Вы утверждаете себя как личность и свои принципы лидера.

Назад: ГЛАВА 7. КАК ПЕРЕСТАТЬ БОЯТЬСЯ ПЕРЕМЕН И НАБРАТЬ СКОРОСТЬ
Дальше: ГЛАВА 9. РЕАЛИЗАЦИЯ. Место этапов внедрения и эксперимента в цикле стратегического обучения