Реализация
Место этапов внедрения и эксперимента в цикле стратегического обучения
Ум заключается не только в знании, но и в умении прилагать знание на деле.
Сколько раз вам говорили: «Самое сложное в стратегии — реализовать ее, а остальное не столь трудно»? Разумеется, именно деятельность приносит результат. Эффективная реализация имеет жизненную важность, но, сводя все лишь к ней одной, вы забываете, что создание и осуществление стратегии взаимозависимы. Одно невозможно без другого.
Осуществление стратегии, как и итоговые результаты деятельности компании, не обособлены. В конце концов, весь процесс стратегического обучения — обучение, фокус, согласованность и реализация — состоит из череды препятствий. На каждом этапе есть свои сложности и преимущества. Но при эффективном выполнении каждый этап несет в себе часть предыдущего и придает вашей стратегии мощный импульс. Каждый шаг помогает устранять разрыв между делом и совершенствованием.
Если все элементы процесса стратегического обучения собраны воедино, то их «союз» поможет вам реализовать план быстро и успешно. Но осуществление стратегии будет эффективным лишь настолько, насколько ваши идеи, их качество, фокус и согласованность будут зависеть от строгой дисциплины на каждом этапе. Если организация неторопливо строит свою стратегию, не создает и не использует прорывные идеи или не согласует рычаги своей бизнес-системы вокруг стратегии, тогда шансы на успех невелики.
Вот почему реализацию следует считать частью непрерывного цикла стратегического обучения (рис. 9.1). Она представляет собой как кульминацию текущего успеха, так и источник знаний для прохождения нового этапа цикла.
Обучение путем эксперимента
Одних активных действий недостаточно для хорошей реализации. Каждый ее этап нуждается в постоянном анализе, что позволяет постоянно улучшать качество работы. Обучение лежит в основе совершенствования. По сути, стратегическое обучение является циклом перехода от идеи к действию и затем — к новой идее. Это способ изучения совершенствования.
Одним из важнейших видов деятельности на этапе реализации является эксперимент. Эксперимент расширяет границы обучения. Анализ ситуации является «интеллектуальным путешествием», во время которого совершают открытия. Эксперимент позволяет проверить идеи на практике.
Невозможно предсказать успех или неудачу, используя только лишь чистый анализ или рыночное исследование. Гипотеза хороша в начале процесса, но для вас куда важнее «лаборатория», в которой можно предварительно определить такие показатели, как оптимальная цена, возможная реакция клиентов на новый продукт или условия достижения успеха на новом рынке.
Стратегический выбор всегда сопряжен с риском и вероятностью. Ваш стратегический выбор не делается раз и навсегда. Вы можете сказать так: «Мы сделали хороший выбор и будем следовать текущей стратегии. Но альтернативные варианты также весьма для нас интересны. Поэтому, осуществляя выбранную стратегию, мы параллельно проведем небольшой эксперимент по их использованию, а в случае успеха внедрим и их».
Несколько лет назад корпорация Procter & Gamble несла убытки из-за падения продаж стирального порошка Tide — самой продаваемой марки в США. Небогатые потребители стали покупать более дешевые порошки, даже если эти средства не обладали моющими способностями Tide. Лидеры P&G задались следующим вопросом: «Учитывая, что так много потребителей покупают дешевые бренды, очевидно, что в нижней части ценового спектра таятся большие возможности для бизнеса. Если мы представим более дешевую версию Tide, то оттянет ли она объем у конкурирующих брендов или каннибализирует материнский бренд?» Чтобы найти правильный ответ на подобный вопрос, одного анализа бывает недостаточно, необходимо провести эксперимент. Именно это и сделала P&G, начав продажи недорогого порошка Tide Basic в ста магазинах на юге США.
Готовность экспериментировать, учитывать ошибки и приспосабливать стратегию к реальности является отличительным признаком адаптивной организации. Адаптивность прекрасно борется с догматизмом в решениях, а также не позволяет самодовольно почивать на лаврах, повторяя: «Не сломалось — не чини».
Как мы видели, косность может стать гибельной при изменениях среды. Чарльз Дарвин доказал, что успех, с которым жизнь на Земле развилась в самых разных условиях, был сам по себе постоянным экспериментом по созданию бесконечного потока генетических признаков. В действительности в природе постоянно происходит процесс создания миллионов случайных вариантов новых признаков. Большинство из них оказываются неблагоприятными, и их носители вымирают. Выжившие размножаются и в конце концов начинают доминировать. Любой вид, который перестает адаптироваться, обречен.
Адаптивные организации используют схожую методологию. Постоянными экспериментами, производством «мутантных линий» новых продуктов, внедрением необычных процессов, методов и стратегий организация максимально увеличивает свои шансы на развитие тех благоприятных признаков, которые позволят выжить в постоянно изменяющейся среде.
Но, как я отмечал в главе 3, эксперимент существенно отличается от случайного природного процесса. Будучи людьми и, следовательно, обладая способностью к рассуждениям, анализу, поиску идей и памятью, лидеры адаптивной организации могут учиться на своих ошибках и победах и таким образом повышать свои шансы на успех.
Учитесь у других
По мере того как глобализация и интернет делают мир меньше, а конкуренцию — острее, не стоит ограничиваться только собственными экспериментами. Вы можете учиться и на экспериментах других.
Именно так поступили в P&G, когда стало ясно, что ее знаменитый отдел исследований и разработок больше не может обеспечить достаточное количество новых идей. Исторически компания делала ставки на собственные инновации. Но в марте 2006 года Harvard Business Review опубликовал статью вице-президента по инновациям и знаниям Ларри Хьюстона и его коллеги, вице-президента по исследованиям и разработкам Набила Саккаба. Они писали: «Стало понятно, что наша модель “изобрети сам” не справляется с поддержанием высокого уровня роста продаж». Ими была предложена революционная идея: создать открытую инновационную систему, привлекая в компанию таланты и идеи извне. Ее базовый принцип должен был быть таким: если P&G возьмет 7500 человек — своих собственных сотрудников из отдела исследований и разработок, и добавит к ним 1,6 млн внештатных специалистов в нужных областях, то так в распоряжении P&G окажутся 1 607 500 человек. Хьюстон писал: «Мы знали, что внешние связи могут дать более выгодные инновации. Ставка на эти связи и стала ключом к будущему росту».
За пять лет новая модель Connect + Develop обеспечила разработку более 35% новых продуктов P&G, продаваемых на рынке, по сравнению с 15% в 2000 году. И около 45% инициатив в области развития продуктов имели ключевые элементы, полученные из внешних источников. По оценкам P&G, эффективность ее исследований и разработок увеличилась почти на 60%. Как писал Хьюстон, «модель работает».
Учитесь на ошибках
Не бывает экспериментов без ошибок. Проблема в том, что успешными считаются лишь те организации, которые по определению все делают правильно. В них работают люди, которые заслуженно гордятся своими техническими, административными и управленческими способностями и которые уверенно шагают по карьерной лестнице благодаря способности выполнять любую задачу правильно и с первого раза. Такие люди задают высокий стандарт личного успеха и сами отвечают ему; они стыдятся неудач и делают все возможное, чтобы избежать их.
Все эти качества и способности вызывают восхищение. Но если эти качества умножить на количество всех сотрудников компании, то вы получите организацию, которая отказывается от риска, неопределенности и ошибок в пользу стандартного повторения рецептов прошлого успеха. Система оценок и вознаграждений, используемая во многих компаниях, поощряет ту же тенденцию. В организации, где выговор, застой в карьере или даже увольнение являются вероятной реакцией на ошибки, люди быстро учатся избегать или скрывать их. Но ведь если скрыть неудачу, на ней никто не сможет поучиться.
Чтобы учиться с помощью экспериментов, необходима культура, открытая к риску и способная анализировать допущенные ошибки. В конце концов, риск и ошибки являются двумя сторонами одной монеты. Смысл в том, чтобы совершать умные, а не глупые ошибки.
Умные ошибки случаются там, где ценность обучения выше, чем издержки, понесенные из-за такой ошибки. Она в значительной степени зависит от способности организации анализировать эксперименты, извлекать из них уроки, быстро делиться ими и применять их. Умные ошибки являются отличительным признаком открытых и адаптивных культур, вроде тех, что описаны в главе 6. Компании с такими культурами характеризуются готовностью к сотрудничеству, командной работой и способностью быстро реагировать на нужды клиентов. Вместо того чтобы с задержкой реагировать на изменения в конкурентной среде, эти организации не боятся экспериментировать и учиться на результатах своих экспериментов, чтобы в будущем реагировать быстрее и успешнее. Как опытные пожарные умело справляются с различными опасностями, организации, «натренированные» с помощью экспериментов, смогут лучше управлять нестабильностью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью и заложат фундамент долгосрочного успеха.
Существует организация, которая буквально состоит из различных экспериментов. Это знаменитая дизайнерская компания Ideo. Ее девиз — «Ошибайся раньше и чаще других, чтобы быстрее добиться успеха». Как CEO Ideo Тим Браун пишет в своей последней книге «Дизайн-мышление в бизнесе» (Change by Design), «Лидеры должны поощрять эксперименты и понимать, что в ошибках нет ничего страшного, пока их совершают на ранних этапах и они есть часть обучения. Энергичная… культура поощряет прототипирование — быстрое, дешевое и грязное — как часть творческого процесса, а не просто способ проверки законченных идей».
Экспериментальное обучение: анализ результатов
Обучение с помощью экспериментов имеет три основных элемента: собственно проведение эксперимента, изучение его успеха (или провала) и внедрение опыта в организации.
Чтобы методично осуществить все три этапа, требуется серьезная дисциплина. Многие компании застревают в режиме «план/действие» и посвящают слишком мало времени размышлениям, анализу и самообразованию. Но когда обучение проводится правильно, оно невероятно повышает эффективность организации.
Весьма действенный метод использования силы обучения на основе экспериментов существует в Армии США. Идея обучения на опыте представляет затруднение для командования армии, потому что крайняя форма конкуренции, ради которой и создана армия, — это война. Именно война проверяет на прочность методы и стратегии военного обучения. Но в новом мировом порядке, возникшем к концу холодной войны, и с появлением новых видов международных угроз и проблем американская армия нуждалась в новых, небоевых способах испытания оружия и тактики. В ответ на это требование были разработаны несколько новых инструментов создания и распространения знаний. В Национальном центре обучения, расположенном в пустыне Мохаве, Армия США начала вести настоящие виртуальные войны. В «цифровых» крупномасштабных боевых учениях каждый солдат, танк или вертолет высокотехнологичных боевых частей отслеживался с помощью спутника и компьютера. Сражения по-настоящему грандиозны: иногда они выглядят неестественно, иногда — максимально реалистично. Но их отличает одно: в виртуальных боях не бывает потерь. Данные, полученные во время этих «тренировочных» войн, загружаются в компьютер Центра изучения опыта действий армейских частей. Результаты анализируют, обобщают и затем распространяют по подразделениям Армии США по всему миру.
В процессе практического обучения главным элементом является последующий анализ результатов. Как правило, он проводится сразу после боевых действий (тренировочных или реальных) для того, чтобы оперативно использовать самые актуальные данные для постоянного совершенствования. В ходе анализа результатов сравнивается субъективная оценка событий участниками и объективные данные компьютеров. Именно так возникают идеи, которые часто становятся откровением.
Во время анализа результатов чаще всего задаются четыре вопроса:
- Что требовалось сделать? Какой была стратегия в момент начала действий? Какова роль каждого подразделения? Каким был желаемый результат и как его предполагалось достичь?
- Что произошло на деле? Произошел ли срыв операции, была ли неразбериха на поле боя или подразделения не до конца поняли приказ?
- Почему это произошло? Ответ на этот вопрос требует причинно-следственного анализа. Как планы командиров, действия противника, изменения среды и решения отдельных людей в целом повлияли на желаемый результат?
- Можно ли улучшить результаты? Какой опыт можно извлечь из событий этого боя, который позволил бы в схожей ситуации выполнить миссию в точном соответствии с планами командования?
Анализ результатов не является свободной дискуссией. Это чрезвычайно структурированный процесс, разработанный для максимально полного извлечения важнейших выводов из сложного боевого эксперимента. Обычно анализ результатов проводят командиры (не менее трех уровней званий) подразделения, а также их коллеги из других подразделений, участвовавших в экспериментальных боевых действиях. Фасилитатором во время диалога выступает опытный офицер, способный примирить зачастую противоположные точки зрения, а также детально описать реальную ситуацию и извлечь из нее необходимый опыт.
В инструкциях Армии США рекомендуется распределить время на анализ результатов следующим образом: четверть — на обзор реальной ситуации, четверть — на обсуждение причин произошедшего и половину — на выработку методов совершенствования. Важно, чтобы все участники встречи говорили честно, откровенно и тактично, так как очень важно учиться не только на успехе, но и на неудачах. Поэтому в Армии США следуют пяти простым правилам проведения анализа результатов: не приукрашивать действительность, описывать реальную ситуацию, не давать волю личным обидам, делать записи и называть вещи своими именами.
Анализ результатов является мощным инструментом организационного обучения на основе эксперимента и реального опыта. Каждое действие по реализации стратегии, предпринимаемое вами, также предоставляет новую возможность для дальнейшего обучения. Поэтому все, что вы делаете, является экспериментом, даже если вы не считаете его таковым. Неудивительно, что анализ результатов теперь используется в крупнейших корпорациях, таких как British Petroleum (BP), Bechtel и GE. Старайтесь проводить анализ результатов после каждого важного события. Например:
- запуск нового продукта или тестирование рынка;
- открытие нового производственного предприятия, розничного магазина или веб-сайта;
- реорганизация (слияние или разделение) компании;
- внешний или внутренний кризис в компании, а также сложный рабочий момент (например, неожиданная проблема в сфере связей с общественностью).
Короче говоря, для тренировок по анализу результатов подойдет любое значительное событие, из которого можно извлечь ценный опыт.
Стратегическое обучение каждый день
Чтобы воспользоваться преимуществами стратегического обучения, не давайте процессу «засыпать» между совещаниями по планированию. Опыт, полученный с помощью процессов эксперимента и реализации, дает комплексное понимание ситуации. Организация генерирует новые идеи, изучая собственные действия и постоянно оценивая среду, после чего вносит в стратегию соответствующие изменения. В то время как вы проходите через петлю обучения и повторяете цикл стратегического обучения, анализ результатов помогает вам изучать то, что вы узнали на практике.
Процесс открытий и обновления никогда не должен останавливаться. Предпринимайте осознанные шаги к тому, чтобы сделать метод стратегического обучения активной частью вашей бизнес-культуры, чтобы цикл «обучение — фокус — согласованность — реализация» непрерывно работал, помогая вашей организации адаптироваться к постоянно меняющемуся миру, в котором она осуществляет свою деятельность.
