Как меняться. Модель «УПОР»

Для того чтобы измениться, нужно провести работу со своим мышлением и поведением.

Наше поведение лежит на поверхности. Бо́льшая часть наших действий входит в привычку, и это тоже полезно осознавать. Но движут нами установки – устойчивые представления о мире. Они объясняют, почему вы так действуете, из каких побуждений. Этим определяется, что именно вы делаете.

Полезно также проанализировать, как это влияет на наши отношения с другими людьми и к какому результату приводит.

В работе над собой очень помогает модель «УПОР» (рис. 12.3).

Первым заполняется левый столбец – «Как есть»; затем правый – «Как хочу».

Удобнее всего начать заполнять таблицу с наблюдений за поведением. Затем отследить влияние поведения на отношения с другими людьми и на результат. И лишь затем перейти к размышлениям о том, что вами движет, почему вы так поступаете. Так мы заполняем обе колонки.

Рис. 12.3

Вот пример реального плана изменений, который написал мой коучинговый клиент (табл. 2).

Таблица 2. План изменений по методике «УПОР» Направление для развития: демонстрировать больше лидерства в принятии решений

Это очень простая техника, которая позволяет изменить не только поведение, но и мышление, установки.

Именно так произошло в следующей истории.

«Без меня все рухнет», или Как Жизнь помогла изменить мышление тревожного трудоголика.

Евгения – руководитель большой функции по управлению логистикой и клиентскому сервису крупной международной компании. Она работает почти круглосуточно: приходя домой, открывает рабочий ноутбук и продолжает трудиться до полуночи и даже позже. На общение с семьей времени не остается совсем. Евгения обратилась с тем, что у нее никак не получается выстроить нормальный режим работы и найти баланс между работой и личной жизнью.

После первых двух занятий мне стало ясно, что Евгении будет сложно изменить старую программу трудоголизма и перфекционизма с драйверами «Будь совершенным» и «Старайся сильнее», а также желанием занять все свое время делами. Ее мерило успеха – это много и качественно трудиться.

– Без меня там все рухнет! Все процессы встанут! Мы тогда покажем низкое качество работы! Бизнес пострадает! – уверяла моя клиентка.

Это была уже не первая попытка Евгении измениться – она призналась, что предыдущий коуч ей никак в этом не помог.

Мне стало интересно, что же, помимо наших занятий, будет тем фактором, переломным моментом, который поможет Евгении изменить установки. Ведь она так этого хотела! Но не могла добиться этого сама. И Жизнь нам очень помогла – все расставила по своим местам. Это был отличный опыт для Евгении, хотя ей самой поначалу происходящее совсем не понравилось.

– Я хочу поделиться, какой ужас произошел со мной со времени нашей прошлой встречи, – так начала свой рассказ Евгения.

Оказалось, что при внедрении новой системы учета все процессы вдруг встали. Работники складов всех уровней никак не могли перейти на новые процессы. Отгрузки остановились. Люди оказались не готовы к изменениям, а их руководитель, подчиненный моей клиентки, не смог управлять сложной ситуацией. И Евгении пришлось буквально переехать на склад, чтобы самой «разруливать» случившееся. Целый месяц она работала днями и ночами, заезжая домой часа на два, чтобы поспать. Сотни раз, внедряя изменения, она слышала от людей: «Это невозможно!» И сотни раз она помогала им перейти на новый путь, который оказывался намного удобнее старого.

– Что же вы получили в итоге? К чему все это привело? – поинтересовалась я. И вот чем порадовала меня Евгения.

Во-первых, она смогла значительно оптимизировать процессы, повысить их эффективность и распространить эту практику на другие заводы и склады. Не окунувшись с головой в эту работу, она не смогла бы достичь такого результата.

– Из офиса все выглядело совсем по-другому, и то, что мне докладывали и показывали при посещениях, на поверку оказалось совсем другим! – возмущалась она. – И знаете, я даже где-то в глубине души рада, что так произошло, иначе я бы не увидела всего этого и не смогла бы улучшить, – робко призналась моя клиентка.

Во-вторых, в ответ на вопрос, как это было по сравнению с ее обычной работой, она рассказала, что пока ее целый месяц не было в офисе, все ее процессы шли прекрасно, ее сотрудники выполняли работу, бизнес не рухнул:

– Когда я ненадолго появлялась в своем офисе, только чтобы переодеться, то, проходя мимо «переговорок», я смотрела на всю нашу работу по-новому. Что делают все эти люди? О чем они бесконечно совещаются? Зачем все эти мелкие ненужные дела, сотни писем? Моя прежняя деятельность странным образом казалась мне какой-то пустой и далекой от настоящей жизни, – поделилась Евгения.

И, в-третьих, Евгения смогла в полной мере ощутить жизнь своих подчиненных всех уровней.

– В первый день я пришла на склад в джинсах и форменной куртке. Продрогла до костей – там было невыносимо холодно, чтобы провести на складе целый день и всю ночь! На второй день на рабочем месте я была уже в теплой куртке, шапке, термоштанах, теплых ботинках и в перчатках. А эти ночные смены! А то, как мы распределяем нагрузку! В итоге вот что я поняла: мы хотим от людей высокой вовлеченности и соблюдения норм безопасности. Но мы не можем от них этого требовать, пока не начнем заботиться о них по-настоящему. А ведь мы можем многое сделать, начиная от температуры и заканчивая уменьшением количества ночных смен, перевода людей на более щадящий дневной режим работы – иначе они просто не успевают общаться со своими семьями!

– Прекрасная история! И какие же выводы вы для себя сделали? – поинтересовалась я.

Но вся эта ситуация, при всей очевидности выводов из нее, повергла Евгению в еще большие сомнения и тревогу:

– Ирина, ведь мы обсуждали, что я, будучи перфекционистом, должна предъявлять меньше требований к людям, не придираться к ним, а тут получается, что надо было, наоборот, требовать от сотрудников больше! Не складывается картина у меня в голове!

– Понимаю вас, сейчас мы вместе сложим все это в единую картину, – ответила я. – Я очень рада, что все это с вами произошло. Без этой ситуации, во-первых, вы бы не увидели, что можете совершенно спокойно оставить свой офис и делегировать многое из того, что привыкли делать сами, своим сотрудникам, перестать тревожиться и уменьшить требования к себе и другим, перестать нагружать себя бесконечным количеством дел.

– Да, это правда, я и представить себе не могла, что так можно!

– Ну вот, видите! А без экстренной ситуации вы, с вашими устойчивыми убеждениями, не решились бы на новый подход. Так многие учатся. И у меня совсем недавно была похожая по сложности ситуация, хоть и про другое. Это нормально. Главное, чтобы это больше не повторялось и вы усвоили бы этот урок с первого раза. Вот вам еще пример. Руководитель одной небольшой организации сломал ногу и три месяца не мог ходить на работу. Зато потом, найдя надежного заместителя, выстроив автономную систему работы и получив много свободного времени для важных дел, он благодарил это событие.

– Нет, я так не хочу, – запротестовала Евгения.

– Ну, сломанную ногу я и не обещаю, – пошутила я.

Женя засмеялась в ответ.

– А вот повторение вашей истории – вполне, если не сделать правильных выводов, – продолжала я. – Поэтому мы с вами и не должны допустить другого такого урока.

– Согласна! – горячо сказала Евгения.

– Во-вторых, в случае как перфекционизма, так и желания все делать очень быстро и наполнять свою жизнь ненужными задачами надо стараться не упускать главное, то есть самое важное и приоритетное. Вот и получилось, что благодаря этой истории вы увидели, от чего на самом деле зависит эффективность, а что менее важно. Поэтому наше с вами основное слово на ближайшее время – это «приоритеты». Я попрошу вас определить, как вы хотите, чтобы теперь выглядела ваша жизнь и работа.

– Да, хоть это не так просто, – грустно вздохнула Евгения. – Но теперь мне стало понятно, чего Жизнь от меня хочет, – уже более бодрым голосом сказала она. – Чтобы я определила, от чего на самом деле зависит эффективность моей работы и что дает радость моей жизни, что важно моей семье. А еще теперь, в результате нашей беседы, я понимаю, что действительно должна быть благодарна этой ситуации.

– Прекрасно! – восхитилась я Женей.

– Но у меня еще есть вопрос, – продолжила моя клиентка. – Про делегирование. Как же мне делегировать, если у них не получается тот результат, который меня устраивает?

– Например?

– Ну, к примеру, мои сотрудники не могут сделать презентации с первого раза. Они их все время переделывают.

– А в чем проблема?

– Я им говорю, как надо делать, они обучены, у нас был прекрасный тренинг. И все равно они не могут выделить главное. Рассказывают в своих презентациях обо всем подряд. В итоге половину переделывают после того, как первый раз покажут мне.

Я улыбнулась про себя – ведь мы только что обсуждали, что сама Женя должна научиться выделять главное, не заниматься всем подряд. Именно ее качества отражали Евгении ее сотрудники.

Мы обсудили, как Женя ставит задачи сотрудникам. Оказалось, что они приносят ей сразу готовую презентацию, вместо того чтобы обсудить наброски и подходы. Определить те самые приоритеты и расставить акценты. Договорились, что Евгения будет сначала просить их принести основные тезисы и лишь после согласования просить делать полную презентацию.

Кроме того, моя клиентка жаловалась на то, что ее сотрудники демонстрировали низкую вовлеченность в процесс создания презентаций, считая это неважным:

– Вместо того чтобы слушать меня на общем совещании с представителями нескольких функций, пока я обсуждаю презентацию с одной функцией, сотрудники другой открывают ноутбуки и начинают отвечать на почту. Это для них как наркотик! Пока на все письма не ответят – не могут переключиться на действительно важные дела. Почему так?

Тут я про себя улыбнулась второй раз – ведь моя клиентка делала то же самое со своими бесконечными «важными» делами.

Мы обсудили, почему почта – это как наркотик для людей. Я рассказала Евгении про нейрофизиологическую реакцию человека на стоящие перед ним задачи, про допамин, вызывающий сильную тревогу от незавершенных дел.

– Вот-вот, именно так! – закивала Женя.

Я продолжала, говоря о том, что если задача важная, то допамина и прочих гормонов и нейромедиаторов будет больше, а значит, и желание решить, реализовать ее будет выше. Поэтому надо чаще показывать значимость и важность задачи. И если она сложная, то норадреналин даст нам спортивную злость для ее выполнения, а адреналин даст одному типу людей страх («Это невозможно!»), а другому типу – энергию для изменений. Поэтому коллег надо направлять и поддерживать. Эндорфины слегка скомпенсируют стресс, а серотонин закрепит обратную связь: при хорошем результате мы получим удовольствие от процесса и позитивную привязку к тому, кто ставил задачу. Поэтому надо чаще давать подкрепляющую обратную связь. Окситоцин же даст ощущение близости и радости, если мы выполняем задачу вместе. Поэтому надо показывать, что люди нам важны, что мы с ними, а не только что мы требуем от них чего-то. Соответственно, наша цель – сделать так, чтобы люди получали такие ощущения от общения с нами, чтобы им было приятно и хотелось выполнять наши поручения.

Затем я спросила мою клиентку, кто ее ролевая модель в лидерстве, чьи поручения все время хотелось выполнять. Что делает этот человек? Евгения вспомнила такого руководителя: харизматичный топ-менеджер, он много хвалит, интересуется состоянием всех сотрудников, часто шутит, а если видит, что что-то не так, обязательно подойдет, поддержит.

– Вот вам и серотонин, и окситоцин в действии. Хочется быть как он?

– Конечно! – восхищенно ответила Евгения.

– Получится?

– Думаю, да.

– Отлично. Только мы с вами сделаем еще лучше – чтобы вы были не как он, а как вы.

Женя засмеялась.

– Ведь вы же любите людей, – сказала я.

– Видимо, люблю, – с сомнением в голосе ответила Женя.

– Вы, наверное, думаете: «Как же их любить, если они все время «косячат», да? – пошутила я.

– В точку! – кивнула моя клиентка и снова рассмеялась.

– Вот мы и займемся тем, чтобы учиться принимать людей, и при этом направлять в нужную сторону. А принимать – значит, любить. Ведь вы их точно любите, – сказала я. – Иначе бы на своем складе не стали переживать из-за того, как им работается в ночные смены, в холоде и без мотивации. Вы бы пришли, получили бы от них все, что вам нужно, и ушли бы. А вы проявили участие и заботу. Вот мы и займемся тем, как больше и чаще показывать другим людям, что вы их на самом деле любите.

Мы обсудили, как Евгении ставить задачи иначе, по-другому вовлекать людей, как согласовывать промежуточные результаты: не в формате уже сверстанной презентации с картинками, а для начала в виде списка тезисов, за которые надо похвалить, убрать лишнее, затем попросить распределить темы по слайдам, а потом уже приступать к наведению окончательной красоты. Так у людей пропадет ощущение бессмысленно сделанной работы, появится интерес и сотворчество.

– Значит, наши два главных слова до следующей сессии – это «приоритеты» и «вовлечение». Так?

– Так! – горячо согласилась Евгения.

– У вас точно все получится, – поддержала я энтузиазм Жени. – Ведь если вы так мотивированы, так стараетесь, делаете все домашние задания и Жизнь создала для вас такую прекрасную ситуацию для изменения себя, то у вас все просто обязано получиться!

– Да уж! Я буду очень стараться, – пообещала Евгения.

Чтобы лучше понять, над чем работала Евгения, привожу заполненную ею самой таблицу работы с установками и поведением «УПОР» (табл. 3).

Таблица 3. Работа над собой по методике «УПОР» Область изменений: Снижение тревожности. Баланс работы и личной жизни. Больше делегировать

У Жени все получится! Я верю в нее и мысленно посылаю ей поддержку.