По-новому расставляем приоритеты

Создание комитета по HR и вознаграждениям и вовлечение вашего CHRO в обсуждение значимых вопросов на совете директоров дает четкий сигнал совету: теперь во главе угла стоят таланты. И если это так, чего именно вы хотите от своих переориентированных директоров? Каковы их новые приоритеты?

Мы считаем, что на каждом собрании совета должны обсуждаться три вопроса: преемственность гендиректора, здоровье «ключевых 2 %» и разнообразие (этническое, гендерное, социокультурное). Сделать данные пункты повестки дня обязательными – единственный способ добиться того, что у совета директоров будет глубокое понимание сильных и слабых сторон вашей команды. Это заложит фундамент для знаний о человеческом потенциале компании, так что комментарии по любому из названных вопросов всегда будут сопровождаться квалифицированным обсуждением персонала. Проще говоря, рассмотрение любого стратегического варианта должно сопровождаться анализом: а есть ли у компании финансовый и человеческий капитал, которого этот вариант потребует?

Планируем преемственность генерального директора

Совершенно невероятная информация: согласно опросу Национальной ассоциации корпоративных директоров, проведенному в 2014 году, у двух третей компаний нет официального плана преемственности генерального директора. Кажется, это пренебрежение ответственностью перед доверителями граничит с преступлением. Проведенное в 2015 году исследование института Korn Ferry удручает не меньше: оказывается, в компаниях, у которых такой план всё-таки есть, им доволен лишь один из трех лидеров.

Как мы уже говорили, создание процветающей организации, ориентированной на людей, – это нисходящая революция. Если у вас и совета директоров нет четкого представления о том, кто станет вашим преемником, вы явно не готовы к процветанию в долгосрочной перспективе. Выбор преемника должен стать одним из первых пунктов повестки дня. Стив Джобс из Apple не осознавал этого в полной мере, пока в 2004 году не заболел раком. Вернувшись на работу следующим летом, Стив настоял на том, чтобы директора Apple немедленно рассмотрели вопрос о преемнике, что они и сделали: преемственность CEO была центральным пунктом повестки дня на каждом заседании совета директоров вплоть до смерти Джобса. За годы до его смерти инсайдеры знали, что когда-нибудь на смену Джобсу придет Тим Кук (Tim Cook) и сгладит сложности переходного периода.

Компания настолько прочно ассоциировалась со своим основателем, что многие эксперты предсказывали ей скорый крах. То, что Apple впоследствии стала самой дорогостоящей корпорацией мира, подтверждает: запланированная преемственность чрезвычайно важна.

CHRO должен информировать совет директоров, кто из сотрудников компании может претендовать на эту должность. Он отвечает за то, чтобы у совета постоянно обновлялся список кандидатов – задолго до того, как генеральный директор объявит о своем намерении уйти в отставку. CHRO и генеральный директор должны в сотрудничестве с советом создать и постоянно обновлять список критериев, определяющих «идеального гендиректора», сосредоточив внимание на навыках и качествах, которые окажутся востребованными в будущем, а не сейчас. CHRO следует удостовериться, что директора достаточно хорошо знакомы с потенциальными кандидатами, отвечающими этим требованиям, чтобы, когда наступит время, они смогли сделать трезвый выбор.

Еще одна причина, почему вам нужен сильный, уверенный в себе CHRO, обладающий обширным и ценным опытом: он должен помочь правлению спланировать процесс преемственности, избежав самых распространенных ошибок. Например, опираясь лишь на поверхностную информацию и впечатления, директора частенько раньше времени очаровываются кандидатом. Строго регламентированный процесс заставит совет сосредоточиться на конкретных проявлениях лидерских качеств, которые покажут, есть ли у человека характер, ум, манера поведения и интуиция, необходимые для данной работы. CHRO также должен быть готов дать свою оценку кандидатов. «Это решения, от которых зависит судьба миллиардов, а то и многих миллиардов долларов, и они стоят того, чтобы притормозить и рассмотреть доказательства», – говорит бывший CHRO Сэнди Огг, чьей обязанностью было контролировать около 80 руководителей портфельных компаний Blackstone. «Кто-то провел собеседование и говорит: „Он хороший парень. Давайте наймем его“. Это решение на миллиард долларов, и мы собираемся принять его только потому, что кандидат „хороший парень“?!» – недоумевает Сэнди.

Дэн Фелан (Dan Phelan), бывший CHRO GlaxoSmithKline, возглавлял совет директоров этой фармацевтической компании, когда формировался план преемственности руководящих должностей в середине – конце 2000-х. Зная, что генеральный директор Жан-Пьер Гарнье (Jean-Pierre Garnier) подумывает о том, чтобы уйти, Фелан инициировал глубокое погружение на нескольких заседаниях совета директоров. В результате обсуждений был выработан набор критериев, которые Фелан называет «два плюс два плюс два»: у идеального кандидата должен быть опыт руководства двумя сегментами бизнеса, работы более чем в одной стране и выполнения как минимум двух функций. Сэр Эндрю Витти (Sir Andrew Witty), который сменил Гарнье на посту генерального директора GlaxoSmithKline в 2008 году, соответствовал всем названным критериям. Он работал как в сфере продаж, так и в маркетинге; служил в Соединенных Штатах, Сингапуре и Южной Африке; руководил группами, специализирующимися на респираторных и ВИЧ-инфекционных заболеваниях.

«Как CHRO, вы должны заставить совет с предельной строгостью подойти к выбору потенциального генерального директора, – говорит Фелан. – Вы обязаны побудить их сосредоточиться на том, чтобы на важные посты назначали всё более сильных сотрудников».