Обеспечиваем процветание «ключевых 2 %»

Высказывание Фелана – весьма уместное напоминание: любое обсуждение преемственности гендиректора – это обсуждение «ключевых 2 %». Кого можно считать самыми сильными кандидатами внутри компании? Поставлены ли перед ними достаточно сложные задачи, чтобы они могли продемонстрировать лидерские качества? На эти вопросы можно ответить только после тщательной, последовательной оценки «ключевых 2 %». И вряд ли стоит откладывать обсуждение до того момента, когда смена генерального директора окажется неизбежной.

Требуется сильный CHRO, способный на совете директоров участвовать в содержательном обсуждении лучших сотрудников. Директора не обязательно будут настаивать, чтобы им предоставили всю информацию, необходимую для принятия взвешенных решений по персоналу. «Порой советы директоров недостаточно подробно расспрашивают своих CHRO, – говорит Нэнси Рирдон (Nancy Reardon), бывшая директор по персоналу Campbell’s и Warnaco, сегодня входящая в совет директоров предприятий розничной торговли Big Lots и Kids II. – Иногда они рассматривают проблему слишком узко, сосредотачиваясь на вознаграждении и разработке программы компенсаций». По мнению Рирдон, задача CHRO – заставить совет мыслить «масштабнее и шире».

«Не все советы директоров вдаются в нюансы, как следовало бы, – добавляет Билл Шенингер (Bill Schaninger), который возглавляет HR-практику в McKinsey. – Например, большинство из них рассматривают преемственность как структурную проблему, вместо того чтобы сосредоточиться, скажем, на 25 рабочих местах, больше всего увеличивающих стоимость». Вы и ваш CHRO должны подтолкнуть правление разделить тот целостный подход, который исповедуете сами.

Скорее всего, для этого потребуется предоставлять директорам более подробную информацию о людях. Например, обсуждение жалоб, которые компания получает по горячей линии, может показаться слишком мелкой темой для совета директоров. Это совсем не так, уверена Рирдон: «Подобные разговоры позволяют выйти на более широкие вопросы удержания сотрудников и их вовлеченности в работу. Совет должен знать, воспринимают ли потенциальные сотрудники компанию как привлекательного работодателя или как такого, которого следует избегать». Как ясно показал последний опрос McKinsey, директора не чувствуют себя достаточно подготовленными, чтобы давать компании рекомендации по вопросам персонала. Что ж, вы и ваш CHRO можете предоставить им информацию, в которой они нуждаются. Какую корпоративную культуру вы пытаетесь построить? Достаточно ли глубоко вы разбираетесь в производстве – так же, как в маркетинге? Уступаете ли вы конкурентам в категории профессий, связанных с ключевыми технологиями? Совет, который разбирается в таких вопросах, серьезно относится к талантам. Подумайте вот о чем: вы без колебаний предоставляете своим директорам подробную информацию о критической ошибке в производстве; почему же вы не решаетесь дать им больше сведений о важнейших одаренных сотрудниках, которые могут оказать еще более продолжительное влияние на судьбу вашей компании?

По крайней мере, ваш CHRO должен проводить с советом тщательную ревизию «ключевых 2 %» – или какой-то определенной, но значительной части этой группы – каждые шесть месяцев. Действительно ли именно их навыки необходимы для будущего успеха? Для такой строгости есть неоспоримые основания: «Если передовая команда организована правильно, ваша компания будет в порядке, – говорит Шенингер из McKinsey. – Но если вы допустите ошибку, компании будет очень сложно ее компенсировать. Генеральный директор и совет директоров не могут быть лучше, чем их команда. Это как если бы на редактора приходилась куча плохих писателей». Не ограничивайтесь преемственностью генерального директора: заверьте совет, что у вас есть планы замены на тот случай, если «Х попадет под автобус», для топ-25 или 100 сотрудников компании и что вы отслеживаете потенциальных внешних кандидатов наряду с теми, кто уже работает на вас.

Хейн Кнаапен (Hein Knaapen), CHRO голландской многонациональной корпорации ING Group, каждые два месяца обсуждает вопросы персонала с советом директоров. В основе его жесткой системы управления талантами лежат ответы на следующие вопросы: способны ли руководители компании взращивать новых руководителей и есть ли у этих новых руководителей навыки работы с цифровыми технологиями, необходимые, чтобы вести компанию к продуктивному будущему? Такой подход обернулся тем, что Кнаапен столкнулся с особенно сложным вопросом по персоналу, который вынес на рассмотрение совета директоров в начале 2016 года.

Хейн проинформировал совет о том, что ING теряет многих молодых сотрудников. Эти смыслящие в цифровых технологиях младшие менеджеры, чьи энтузиазм и компетентность вдохновляли других потенциальных лидеров, покидали компанию в пять раз чаще, чем старшие руководители. В рядах менеджеров среднего и высшего звена просто не хватало вакансий для продвижения многообещающих сотрудников, поэтому они уходили на лучшую – с повышением – работу в другие места.

Это само по себе было достаточно плохо, но решение, предложенное Кнаапеном, выглядело едва ли не хуже. Учитывая надвигающийся бум финансовых технологий, неизбежную цифровую трансформацию большинства страховых и финансовых функций и возможную замену сотрудников-людей машинами, управляемыми искусственным интеллектом, следовало признать: будущее компании зависело от значительного притока этих молодых и сведущих в современных технологиях менеджеров, а они, наоборот, бежали прочь. Кнаапен полагал: нужно провести чистку среди менеджеров среднего и высшего звена, чтобы освободить место для молодых работников. По сути, он предложил заменить многих лояльных компании сотрудников, обладающих обширными институциональными знаниями, молодыми людьми, чьи навыки потребуются предприятию в будущем.

И это как раз та серьезная проблема, с которой лучше всего справится знающий совет директоров в связке с экспертом – CHRO. Столь масштабные перемены требуют тщательного обсуждения в совете, и Кнаапен добился такового. Согласовав усилия руководителей высшего звена и совета директоров, ING запустила процесс трансформации. В Соединенных Штатах коэффициент сокращений среди старших менеджеров уже растет, а молодые восходящие звезды получают повышение. В Европе этот процесс идет медленнее, поскольку «у людей, которые долгое время занимали свои должности, там больше прав», – говорит Кнаапен. В обоих регионах он попросил совет директоров использовать свою обширную сеть контактов, чтобы помочь найти для смещенных старших менеджеров работу в других организациях.

Директора, хорошо осведомленные о резерве талантов компании, помогут вам в принятии подобных мучительных решений. Помогут они и набрать сотрудников – тех, которые необходимы на данном этапе. «Наши члены правления могут работать как высокоэффективная поисковая фирма, – говорит генеральный директор частной инвестиционной компании Clayton, Dubilier & Rice Дон Гогел (Don Gogel). – Ничто не сравнится с возможностью нанять на работу руководителя, который долгое время трудился на вас, особенно если вы знаете, что он или она разбирается в этой области и как будто специально создан для данной должности».