Привносим разнообразие

Замечание Гогела подводит нас к интересному вопросу: могут ли директора, склонные нанимать «руководителей, которые долгое время работали на них», помочь вам привлечь разноплановых топ-менеджеров? В конце концов, уже очевидно, что разнородная рабочая сила имеет решающее значение для будущего успеха почти всех компаний. Какую же роль должны играть директора, которые, возможно, сделали карьеру на предприятиях, не отличающихся многоплановостью, в вашем стремлении упрочить положение женщин и меньшинств в компании?

И вновь вам не обойтись без честного диалога между сильным CHRO и информированным советом директоров. Хотя около 50 % сотрудников ING – женщины, надо учитывать, что этот процент значительно снижается по мере того, как вы продвигаетесь по штатному расписанию вверх. CHRO Кнаапен взял личную ответственность за то, чтобы эта доля выросла.

Во многих случаях, говорит он, приходится бороться с бессознательными предубеждениями. Хотя совет директоров и высшее руководство и согласились отдавать предпочтение женщинам, если те конкурируют с мужчинами, чей опыт или способности несущественно лучше, но, когда доходило до дела, добиться этого становилось проблематично. У Кнаапена просто нюх на такие моменты. Поскольку директора уважают его деловые навыки, к нему всегда прислушиваются. И Кнаапен умеет выгодно, в практическом контексте, подать подобные решения. Недавно женщина оказалась лучшим кандидатом на место сотрудника из «ключевых 2 %», и он сформулировал решение таким образом, чтобы генеральному директору и правлению стали очевидны все плюсы. «Может показаться, что претендентка слишком молода, – начал Кнаапен, – но если вы посмотрите на ее образование и опыт работы, то увидите, что она достаточно квалифицированна для этой должности». А затем добавил: «Кроме того, если вы не создадите для нее возможностей карьерного роста, их создаст кто-то другой».

Большим подспорьем будет, если совет директоров такой же разноплановый и разнообразный, как и рабочая сила – какой вы ее видите в идеале. Норвежский телекоммуникационный гигант Telenor – компания, у которой 214 млн абонентов мобильной связи на 13 мировых рынках, – приступил к масштабной работе – подготовке персонала к цифровому будущему. Один пример: в настоящее время лишь у 5 % руководителей высшего звена в Telenor за плечами образование, связанное с технологиями. Компания надеется, что к 2020 году этот показатель вырастет до 50 %. А еще к тому же сроку она надеется увеличить долю женщин-руководителей с 22 до 30 %.

Задача отнюдь не из легких. Но Йон Эрик Хауг (Jon Erik Haug), исполнительный вице-президент Telenor по развитию персонала, работает с советом директоров, который идеально подходит для ее решения. Четыре из девяти членов совета – женщины. Его председатель – Гунн Вэрстед (Gunn Waersted), выдающаяся представительница работников норвежской банковской сферы; она же возглавляет то, что в компании теперь называется комитетом по персоналу и управлению. (Да, раньше это был комитет по вознаграждениям.) Возможно, именно поэтому Telenor включила пункт «расширение разнообразия» в повестку системных преобразований. Руководителей из штаб-квартиры корпорации в Форнебю регулярно посылают работать за границу, а зарубежные руководители постоянно прилетают в Норвегию, чтобы обучить штаб-квартиру лучшим способам выхода на рынок в своих странах. Щедрая политика в сфере материнства (включая шестимесячный оплачиваемый отпуск по беременности и родам), которая в порядке вещей в Норвегии, выгодно отличает Telenor от зарубежных конкурентов. «Вот что мы видим, – рассказывает Хауг. – Сосредоточившись на гендерной проблематике, мы можем выделяться на некоторых рынках, например в Азии, потому что наши конкуренты не обращают на это внимания. В Пакистане Telenor стал одним из самых желанных работодателей благодаря своему отношения к женщинам». Хотя инициатива Хауга пока еще на ранней стадии реализации, она уже превращает Telenor в рабочее место будущего, где персонал окажется одновременно более разноплановым и технически подкованным.

Telenor действует исходя из убеждения: будущее компании зависит от подходящей разноплановой рабочей силы. Это прекрасный пример того, почему нужен сильный и разноплановый совет директоров, ориентированный на ваши приоритеты в отношении ключевых сотрудников. На заседаниях совета директоров Telenor постоянные разговоры о составе сотрудников – и особенно о «ключевых 2 %» – одна из тем обсуждения будущего предприятия. Если бы совет не поддержал масштабные усилия Хауга, Telenor, возможно, стала бы еще одной из множества компаний, которым не удалось сделать состав правления более разнородным. То обстоятельство, что в советах директоров таких компаний обычно преобладают белые мужчины, – отнюдь не случайность.

Рассказываем новую историю

Руководство компании должно прийти к согласию и еще по одному пункту, а именно: что вы собираетесь рассказывать инвесторам. Если вы возглавляете организацию, ориентированную на людей, но при этом заявляете на Уолл-стрит, что стратегия превыше всего, налицо противоречие между публичным и частным «лицом» вашей компании. Ни для инвесторов, ни для компании, ни для сотрудников в этом нет ничего хорошего.

Рассказывать инвесторам о талантах может показаться рискованной сменой тактики. С чего бы это компании, занятой, допустим, производством полупроводников, позиционировать себя таким способом, который, пожалуй, больше подошел бы киностудии, публикующей свежий перечень своих полнометражных фильмов со звездами в главных ролях?

На данный вопрос есть сразу несколько ответов. Для начала: выстраивание истории вокруг талантов – это признак времени.

Некоторые компании уже включают слайды о своих ключевых сотрудниках в ежеквартальные презентации. Финансовые аналитики знают, какое влияние на оценку компании могут оказать люди вроде Джони Айва, Астро Теллера (Astro Teller), Шерил Сэндберг (Sheryl Sandberg) и Энди Рубина (Andy Rubin). И сказанное справедливо не только в сфере технологий: производительность и карьерные перемещения звезд Уолл-стрит, ведущих кутюрье и даже профессионалов производства тоже могут повлиять на котировки акций.

Но рассказ о сотрудниках вашей компании – не просто история о звездах. По сути, во времена сильной турбулентности такой рассказ может стать признаком стабильности. GE уже много лет рассказывает о том, что делается для раскрытия человеческого потенциала. Разумеется, компания не избежала проблем. Но ее усилия в образовательной сфере в Кротонвилле, штат Нью-Йорк, и ее рассказы, убеждающие, что замечательные сотрудники всегда «наготове», сообщают инвесторам уверенность в том, что процесс управления в GE налажен как следует. Не менее хорошо известно, что отличные возможности своим талантливым работникам предоставляет Google. В один прекрасный день сотрудникам даже предложили тратить 20 % рабочего времени на пестование собственных проектов. Инвесторы приветствовали усилия гендиректора Ларри Пейджа (Larry Page), решившего прекратить совсем уж экзотические эксперименты, но они не хотели бы, чтобы компания отказывалась от своей приверженности инновациям. Аналитики привыкли ждать сюрпризов от таких игроков, как Google, Amazon и Apple, и склонны прощать им случайные сбои, потому что компании, построенные по модели, ориентированной на людей, внедряют одну неожиданную инновацию за другой. У всех этих компаний есть хорошо зарекомендовавшая себя история – история о том, что таланту по силам многое.