Приступая к делу

Чтобы совет директоров поддержал ваши усилия по преобразованию компании в движимую сотрудниками, а также усилия по организации управления такой структурой, ни на минуту не забывайте: вы собираетесь попросить его членов сделать что-то новое. Большинство советов директоров не уделяют талантам пристального внимания – такого, которого вам хотелось бы добиться. Поэтому, даже если директора готовы взять на себя больше ответственности, они могут не знать, чем именно вам помочь.

В этой главе мы рассмотрели четыре этапа, которые помогут по максимуму использовать возможности ваших директоров. Во-первых, заново познакомьте их с CHRO. Конечно, они с ним или с ней уже знакомы. Но знают ли они этого человека только как CHRO или всё же как вашего важного стратегического партнера? Во многих случаях, как мы подозреваем, речь идет о первом. Убедитесь, что совет директоров понимает: вы управляете этой трансформацией с помощью «большой тройки», в которой CHRO такой же полноправный партнер, как вы и финансовый директор. Дайте вашему директору по персоналу достаточно времени для презентации на заседании совета, чтобы он или она продемонстрировали, что вполне разбираются в бизнесе. Это повысит продуктивность диалога о вашей HR-инициативе и поможет развеять неверное представление о том, что CHRO «всего лишь» занимается персоналом.

Во-вторых, подайте идею, чтобы комитет по вознаграждениям переименовали и переориентировали: он должен стать комитетом по талантам и вознаграждениям. Это действенный способ приобщить директоров к вашим усилиям. У него будут и осязаемые последствия, когда вы станете решать свою третью задачу – заново расставлять приоритеты в обязанностях директоров. Вы должны настаивать на том, чтобы ревизия «ключевых 2 %», разнородность персонала и преемственность генерального директора стали более важными темами в повестке дня совета. Когда всё вышеназванное приобретет первостепенное значение, вы сможете получать всё больше и больше пользы от широкого круга контактов директоров за пределами компании и даже за пределами отрасли.

В-четвертых, поощрите совет поддержать ваши усилия по созданию новой истории предприятия, где люди будут превыше всего. Инвесторы всегда хотят слышать о высоких результатах. Но история, где компания превращается в магнит для самых талантливых работников, становится всё более привлекательной. Она убеждает инвесторов: стоимость компании будет расти независимо от изменений, которые претерпит ваш бизнес.

Как только почувствуете, что всё руководство поддерживает запланированную вами трансформацию, то сможете перейти к следующему этапу нашего нового пособия по работе с талантами: преобразовать свою организацию в ориентированную на людей.

Глава 3

Выстраивайте и перестраивайте работу организации

Представьте компанию, глава которой половину времени тратит на разношерстную группу из 38 сотрудников, не являющихся его непосредственными подчиненными и разбросанных по углам-закоулкам, часто весьма удаленным от кабинета гендиректора. Вообразите ведущее многонациональное предприятие, в котором сотрудники сами решают, к какой команде они хотели бы присоединиться и какими проектами заняться. А как насчет компании, раздробленной на двести с лишним клиентских подразделений, каждое со своей собственной шкалой заработной платы и методами работы – и каждое привержено принципу «люди превыше всего» настолько, что у сотрудников есть право уволить руководителя подразделения?

Это отнюдь не оторванные от реальности фантазии: такие компании сегодня существуют. Организации, которые хотят, чтобы люди определяли стратегию, будут радикально отличаться от иерархических корпораций прошлого – громоздких конструкций с многоуровневым менеджментом. В одной мы насчитали 19 (!) уровней руководства!

Когда стратегии придавалось первостепенное значение, приоритетом компании был контроль, а скорости принятия решений или организационной гибкости, необходимой, чтобы «на лету» подстраиваться под внешние изменения, уделялось мало внимания. Стратегия ориентировалась на портфолио или продукт, а не на рассмотрение каждого клиента как уникального человека (теперь это называется N = 1). Ясно, что это парадигма ушедшей эпохи.

На смену старой иерархии пришла не какая-то одна организационная модель, но множество новых альтернативных способов выстраивать работу, причем весьма успешных. В этой главе мы кратко проанализируем природу такого изменения, а затем изучим изнутри несколько компаний, рискнувших провести реорганизацию, цель которой – поставить талантливых работников на первое место. Во всех рассматриваемых случаях процесс всё еще идет полным ходом, потому что в непрогнозируемом мире реорганизация становится образом жизни. Хотя четкой модели «современного корпоративного организма» не существует, все передовые компании отличают три непременных атрибута: они организационно гибки и созданы в угоду проектам и сетям и ради достижения цели. Любая компания XXI века, для которой люди превыше всего, нуждается в структуре, куда входят все три элемента.

Будьте гибки, как Facebook

Организационная гибкость часто воспринимается неправильно – как противоположность стабильности. На самом деле, как вы увидите в этой главе, если компания по-настоящему организационно гибка, она будет не менее, а более стабильной, чем традиционная иерархическая структура. Как писали Воутер Агина (Wouter Aghina), Аарон Де Смет (Aaron De Smet) и Кир-стен Уирда (Kirsten Weerda) из McKinsey, у гибких компаний есть «прочный хребет» структуры, процессов и управления, который поддерживает «более свободные и динамичные элементы, способные быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям». Что касается структуры, больше людей задействовано в командах, ориентированных на клиентов, а централизованным надзором за корпоративной прибылью, стратегией и направлением занято куда меньше людей. За серьезные решения отвечают эффективные многофункциональные комитеты, сформированные на выборной основе, в то время как большинство текущих вопросов перепоручается командам, наделенным широкими полномочиями, и отдельным сотрудникам. Там, где возможно, такие компании формируют собственные рабочие процессы, отличающие их от конкурентов, но не пытаются детально регламентировать работу своих многочисленных команд. В результате создается компания, чьи сотрудники знают, что «здесь у нас всё делается вот так», но одновременно свободны в поиске творческого решения быстро меняющихся задач.

Facebook – отличный пример компании с гибкой организационной структурой. Сегодня мы воспринимаем ее как одну из четырех (наряду с Alphabet, Amazon и Apple) важнейших американских компаний в области потребительских технологий, но всего несколько лет назад многочисленные скептики утверждали, что дни социальной сети гендиректора Марка Цукерберга (Mark Zuckerberg) сочтены. В 201 1 и 2012 годах эксперты полагали, что Facebook безнадежно отстает в гонке за доходом от мобильных устройств. В одной из статей в Business Insider звучал вопрос: «Переживет ли Facebook переход на мобильные устройства?» Причиной отставания соцсети, наряду с прочим, стало устаревшее «наследство». Ее платформу создавали инженеры, которые лучше всего разбирались в программном обеспечении для стационарных компьютеров; поэтому компания изначально пыталась использовать старое программное обеспечение, чтобы на скорую руку соорудить приложение для смартфонов. Результат – нечто медленное и неуклюжее. К весне 2012 года мобильными устройствами занимались менее 20 разработчиков Facebook. Когда социальная сеть в мае того же года получила статус открытой акционерной компании, весь ее рекламный доход поступал от рекламы для стационарных компьютеров.

И тут Цукерберг развернул полномасштабную атаку на мобильные. Он внедрил разработчиков мобильных устройств во все рабочие группы. Одному финансовому аналитику он позже объяснял: «Когда ко мне приходили за отзывом, я всем говорил: „Приносите решения для мобильных. Если попытаетесь показать что-то для стационарного компьютера, я вас просто вышвырну. Жду от вас готового мобильного продукта“». Вместо того чтобы адаптировать устаревшие решения, команды Facebook получили свободу сразу разрабатывать отличные мобильные продукты. В духе корпоративного лозунга – «двигайся быстро и ломай» (move fast and break things) – со всех сторон посыпались новые предложения. Многое не удалось: вероятно, вас не захватили Paper, Slingshot или Rooms – ограничимся тремя провалившимися приложениями. Но многие потрясающие идеи «выстрелили» и были воплощены оперативно и четко. Общий результат поражает. К концу 2016 года 84 % рекламных доходов компании уже приходилось на долю мобильных устройств. Годовой доход достиг 27,6 млрд долларов США против 7,8 млрд в 2013-м – первом полном календарном году Facebook в качестве открытой акционерной компании. И более 1,15 млрд человек во всем мире ежедневно заходят в Facebook со своих мобильных устройств – вдвое больше, чем в 2013 году.

Решающими факторами для этого разворота стали упорство и целеустремленность Цукерберга. Но без многолетней корпоративной культуры, опирающейся на команды разработчиков, Facebook, вероятно, повторил бы печальную судьбу других гигантов, таких как Netscape и Yahoo. Управлять командами с широкими полномочиями сложно, но Facebook справляется с этим лучше, чем любая другая компания. Директор по персоналу Лори Голер (Lori Goler), работающая в компании с 2008 года, рассказывает о культуре автономии и инициативы: разные виды лидерства здесь процветают на любом уровне.

Как команды, так и отдельные сотрудники очень автономны. Нет стандартного способа решения проблем – для каждого проекта команды вырабатывают собственные подходы и налаживают рабочий процесс. Один программист, участвовавший в разработке Messenger, приложения Facebook для обмена текстовыми сообщениями, описал команду как «среду стартапа» внутри компании: «Мы свободны в том, как именно достигать поставленных целей. Широкие возможности Messenger (команды, ориентированные на монетизацию, базовая инфраструктура, рост и т. д.) ставят перед нами много сложных инженерных и продуктовых задач. Многие функции Messenger появились благодаря тому, что кого-то из инженеров осенило. Когда вы болеете делом, возможности безграничны».

Facebook серьезно относится к энтузиазму сотрудников. Некоторые команды могут продержаться год или даже больше, другие распадаются уже через несколько недель. Завершив проект, люди могут выбрать следующую команду. Программа Hackamonth, созданная по инициативе сотрудников Facebook, поощряет штатных работников попробовать свои силы в новом проекте в течение месяца. Если им понравится, они останутся в команде; нет – могут пойти искать что-то еще. Основанная на этом принципе теория управления, по словам Голер, заключается в том, что сотрудники, получившие подлинную автономию, придумывают наиболее логичные решения, вместо того чтобы пытаться подладиться под конструкцию, созданную кем-то из руководителей.

Из такого расширения прав и возможностей отдельных людей в сотнях команд логически вытекает важное требование: чтобы это работало, компании нужны отличные менеджеры. Им предстоит установить, как будут избираться руководители и члены команд. Они же должны распределять средства так, чтобы динамичная организация продвигалась к общей цели и чтобы ценности и принципы поведения компании сохранялись на уровне команды. Кроме того, нужны отличные руководители команд. Как найти их в компании, где людям предоставлены большие полномочия? «В Facebook слово „босс“ считается неприличным», – поясняет заголовок статьи в Wall Street Journal.

Голер уверена, что знает, как распознать лучших менеджеров. За девять лет работы в Facebook она потратила массу времени, пытаясь понять, что здесь подразумевается под словами «управление» и «руководство». Чтобы узнать, какие характеристики присущи лучшим командам, она опросила около 12 тысяч сотрудников и узнала, какие команды и почему были более других удовлетворены рабочим процессом и вовлечены в него. Выяснилось, что руководители самых результативных групп заботились о членах своей команды, предоставляли им возможности для карьерного роста, четко формулировали ожидания и цели, призывали команду нести ответственность за успех и хвалили за выдающиеся результаты. Нельзя сказать, что это неожиданно: именно таким описан отличный руководитель в книге Стивена Саундеринга (Stephen Soundering) «Менеджмент 101».

Но открытия Голер этим не ограничились. Главным было следующее: лучшие менеджеры хотели быть именно менеджерами. Худшие же заняли свои посты, ибо полагали, что это удобный способ повысить престиж и зарплату. Организации, привязанные к традиционной корпоративной иерархии, продвигают самых квалифицированных сотрудников в ряды управленцев, считая это естественным порядком вещей. Большая ошибка! Из-за этого иссякает энтузиазм руководящих работников компании, которые часто становятся управленцами только ради большего финансового вознаграждения. Но в Facebook вы можете продолжать строить карьеру (и получать всё больше денег), не переходя в ряды управленцев. На самом деле мудрые компании в различных отраслях промышленности признали: необходимы два параллельных пути построения карьеры. Страховщики Chubb и GEICO прилагают все усилия, чтобы их лучшие претензионисты могли расти (карьерно, в зарплате и уважении), не переходя в стан управленцев. «Сделать лучшего инженера менеджером – не всегда оптимальный подход, – уверена Голер. – Управленцы должны хотеть руководить. Мы предлагаем поднять руки, тем, кто желает стать менеджером. И в целом именно поднявшие руки обычно хорошо с этим справляются».

Facebook – прекрасный пример того, что вы, как генеральный директор, должны обладать дальновидностью и детально разбираться в персонале компании. Вам и CHRO не нужно контролировать повседневную работу всех команд. (Более того, это серьезно подорвало бы их независимый дух.) Но всегда необходимо знать, когда и почему команда потерпела неудачу, а также у вас должно быть отличное чутье на то, кто в ваших рядах сможет переломить ситуацию. Это и есть детали. Не менее важно уметь четко донести ваше ви́дение происходящего до сотрудников. Благодаря ясности речи Цукерберга все в Facebook знают, куда движется компания.