Мыслите проектами, а не структурой

Если организационная гибкость – философская основа предприятия, ориентированного на людей, то направленность на проекты – его структурный фундамент. В этой модели на смену традиционной иерархии приходит рынок, который поставляет таланты и ресурсы многочисленным небольшим командам, работающим в разных направлениях и сегментах бизнеса. Сьюзен Лунд (Susan Lund), партнер в Глобальном институте McKinsey, полагает: «Поскольку старое представление о жесткой и функциональной линиях начинает размываться, компании, быть может, захотят группировать сотрудников по их сильным сторонам и навыкам. Из этих функциональных групп рабочую силу могут „арендовать“ руководители бизнес-направлений и проектов».

Это сдвиг, отражающий новое – проницаемое – рабочее место: трудовыми ресурсами вашей компании, скорее всего, будут как люди, занятые полный рабочий день, так и совместители, те, кто работает на подряде или сдельно, и, наконец, роботы с искусственным интеллектом. Рынок труда помогает менеджерам быстро перераспределять все эти трудовые ресурсы, когда меняются приоритеты и направления.

Возможно, лучший пример такого подхода демонстрирует Haier, крупнейший китайский производитель бытовой техники. Генеральный директор Чжан Жуйминь (Zhang Ruimin) – дальновидный руководитель, чьей целью всегда было создание компании, которая с готовностью предоставляет решения для любых проблем, возникающих у ее клиентов (хотя Haier предпочитает называть их «пользователями»). Подход принципиально иной, чем у гендиректора, который видит в своей компании просто производителя. Haier ориентировалась на удобство пользователей на протяжении многих десятилетий; прославилась она изобретением устройства для мойки батата: представителей сельской службы сервиса постоянно вызывали ремонтировать стиральные машины, которые фермеры использовали для подготовки овощей к продаже на рынке.

Еще в 2005 году, раздумывая о будущем, которое казалось нетипично непрогнозируемым, Чжан начал активно трансформировать Haier в компанию, быстро реагирующую на изменение потребительских вкусов во времена нестабильной экономики. «В эпоху интернета, – пояснил он, – каждая компания должна стремиться устранить дистанцию между производителем и пользователем». Для этого Чжан радикально реструктурировал Haier, разбив всю организацию на две тысячи микропредприятий, называемых zi zhu jing yi ti (термин переводится как «независимое операционное подразделение», хотя в Haier каждое из них попросту называют «микроячейкой»). Эти микроячейки стали основными инновационными подразделениями новой организационной матрицы компании. Каждое подразделение состоит из 10–20 человек, обладающих разным функционалом. Одни работают в таком составе многие годы, другие распускаются уже через несколько недель.

Описанная система стремится высвободить творческую энергию как отдельных сотрудников, так и команд, делегируя принятие решений (в том числе по персоналу) и управление ресурсами каждой микроячейке. Подразделения даже несут ответственность за собственные прибыль и убытки – это решение Haier называет «беспроигрышной заявкой на добавленную стоимость». Формулировка подчеркивает тот факт, что каждая микроячейка служит трем заинтересованным сторонам – компании, пользователю, имеющему дело с ее продукцией, и сообществу, на которое эта продукция влияет. Ожидается, что, сосредоточив внимание на данном «трио», каждая микроячейка будет поставлять долговечную, индивидуализированную, экологичную продукцию, обладающую большой ценностью для пользователя. Поскольку продукция ориентирована на нужды покупателя, оплата труда также варьируется, отражая ценность, создаваемую конкретной микроячейкой. Чжан Жуйминь уверен: тщательно сбалансированное сочетание конкуренции и возможностей – то, благодаря чему он добивается максимальной отдачи от сотрудников. «Энергичная компания, – говорит Чжан, – зависит от равенства возможностей, а не от справедливости результатов. Я построил платформу, которая предоставляет сотрудникам равные возможности конкурировать и стремиться к вершине».

Генеральный директор Чжан Жуйминь не просто отказался от иерархии, он перевернул с ног на голову саму концепцию. В большинстве компаний судьбу продукции определяют люди, находящиеся в верхней части цепочки принятия решений. В Haier решения о продуктах принимают пользователи, а всё остальное вытекает из их выбора. Сколь бы радикальными ни были малые и микроячейки, в чем-то они лишь разумное организационное воплощение философии, ценящей пользовательские решения превыше всего.

На практике Haier функционирует как гибкая сетевая система. Специалисты по планированию, исследованиям и разработке, производству, маркетингу и послепродажному обслуживанию все вместе и в режиме реального времени взаимодействуют с пользователями. Бизнес-подразделения распускаются, формируются или видоизменяются в зависимости от меняющихся потребностей пользователей, чтобы Haier могла немедленно под них подстроиться. Люди идут туда, где необходимы их индивидуальные навыки, регулярно перемещаясь между микроячейками. Чжан задействует все возможные ресурсы, дабы гарантировать, что потребительский тренд или технологический сдвиг не застанет Haier врасплох: он настаивает на том, чтобы все 70 тысяч сотрудников постоянно взаимодействовали с пользователями.

Шестидесятивосьмилетний Чжан многие годы неустанно повторял сотрудникам, что перемены постоянны, – и его организационная революция еще далека от завершения. Теперь он раздвигает границы понятия «компания» при помощи так называемой сетевой стратегии Haier. Предприятие делится данными с поставщиками, которых даже приглашают присутствовать при взаимодействии с пользователями, чтобы из первых рук получить сведения о нуждах потребителей. У пользователей есть возможность настраивать свои холодильники с помощью COSMOPlat (китайская индустриальная онлайн-платформа). В приборы встроены датчики, поэтому у Haier появляется возможность позвонить клиенту еще до того, как машина выйдет из строя. Подобная открытость может показаться радикальной, но, с другой стороны, это взвешенное рациональное признание того, что интернет разрушил все традиционные барьеры. На самом деле Чжану настолько близка эта новая производственная этика, что, как сообщается, он даже подумывает отказаться от руководителей среднего звена.

Жесткая реструктуризация Haier блестяще предвосхитила эпоху адаптации выпускаемой продукции под требования клиента и фрагментацию рынка. Доходы компании за последние десять лет увеличивались в среднем на 6 % в год, а ежегодные темпы роста прибыли – в среднем на 30 %. Сегодня Haier – крупнейший производитель бытовой техники в мире.

И последнее замечание: Haier продолжает работать – и работает блестяще, несмотря на кажущуюся сложность. Во многом это связано с уверенностью Чжана в том, что наделенным полномочиями и должным образом мотивированным работникам можно доверять: они примут правильные решения. Такое отношение ломает бюрократическую систему. Угадайте – какой отдел играет в Haier гораздо меньшую роль, чем в большинстве других компаний? Ответ – HR-департамент. Поскольку каждая микроячейка управляет своими собственными прибылями и убытками, спрос на централизованные услуги по управлению персоналом низок. За последние несколько лет численность сотрудников HR-департамента в Haier резко сократилась.

McKinsey – пример компании, ориентированной на людей, развившей концепцию проектной работы до крайней степени. В консалтинговой службе трудятся 1800 партнеров, уполномоченных решать все вопросы клиентов. Когда проект принят в работу, ответственность партнеров заключается в том, чтобы собрать команду, обладающую необходимыми навыками. Кто специалист по функциональной экспертизе? У кого есть опыт в этом секторе?

Однако, в отличие от Haier, сотрудники не приписаны к постоянным подразделениям. Некоторые из них присоединяются к команде на всё время выполнения задания. Другие приходят только тогда, когда это необходимо. После выполнения задания сама команда распускается. В каждый конкретный момент компания может вести пять тысяч клиентских проектов, и мало над какими из них работают группы из одних и тех же экспертов. В результате возникает то, что в McKinsey называют сетью компетенций. Это поистине талантоцентричная модель, где партнерам доверяют, и в каком-то смысле каждый из них работает как самостоятельное бизнес-подразделение.