Придайте работе смысл

И в Facebook, и в Haier сотрудники мыслят в парадигме «сначала решение, потом прибыль». Существует предположение, неоднократно подтвержденное рынком: превосходные результаты в первом естественным образом повлекут за собой второе. Подход «приоритет решениям» отражает по-настоящему современное, гибкое понимание того, как стремительно может меняться динамика рынка, и обе компании продемонстрировали замечательную способность быстро корректировать стратегию.

Ко всему прочему, подход «приоритет решениям» побуждает компанию определить свою миссию – что почти всегда помогает сотрудникам лучше понимать цели работодателя. Этот поиск смысла в работе – третий элемент, без которого невозможна ни одна корпоративная трансформация.

Никакая реорганизация не приведет к росту человеческого потенциала вашей компании, если сотрудники не верят в ее миссию. Слишком часто они видели, что «целенаправленные усилия», предпринятые «сверху», сводятся к размахиванию флагом. Ваша задача в том, чтобы донести до сотрудников понимание миссии и жить в соответствии с ним, особенно если люди (прежде всего это касается миллениалов) наняты на короткий срок и скептически реагируют на всё, что попахивает корпоративным пиаром. Соцопрос Института Гэллапа показал, что лишь 30 % американских работников чувствуют сильную связь со своей компанией и трудятся на нее с энтузиазмом. Кстати, из того же опроса явствует, что почти 20 % сотрудников считают себя «активно отчужденными». По словам главы Института Гэллапа, стремление найти смысл в работе – самый большой сдвиг, который ему довелось наблюдать за 30 лет.

Вы и ваш CHRO можете противостоять этому отчуждению разными способами, некоторые из них мы рассмотрим в следующих главах. Тот, о котором речь пойдет здесь, – первый важный шаг: сделайте сотрудников центральным элементом трансформации компании в ориентированную на людей.

В 2013 году Amgen запустила реорганизацию, которая демонстрирует: талантливые сотрудники, наделенные полномочиями, зачастую могут предложить более мощную трансформацию, чем всё, что могли бы придумать вы или ваши коллеги из числа высших руководителей.

Главной заботой генерального директора Боба Брэдуэя (Bob Bradway) и тогдашнего CHRO Брайана Макнэйми (Brian McNamee) была следующая: есть ли у Amgen навыки и культура, необходимые для ведения всё более сложного бизнеса? В качестве первого шага эти двое руководителей созвали 30 ключевых членов компании из числа «ключевых 2 %». Их миссия – определить, чем должна стать Amgen в долгосрочной перспективе, и подготовить предложения, которые помогут достичь поставленной цели.

Когда вы спрашиваете сотрудников, чего им не хватает для успеха, вряд ли вы услышите в ответ: «Более эффективной стратегии». Члены группы из 30 человек, созванной Amgen, заявили, что хотят, чтобы их биотехнологическая фирма была самой любимой компанией у пациентов и самым лучшим местом работы для талантливых людей. Работая в подразделениях, занимающихся такими вопросами, как таланты, отношения с клиентами и инновации, команда подготовила и запустила 19 предложений по первоначальному изменению.

Почти все они оказали значительное влияние на культуру Amgen. Одно касалось найма сотрудников – больной вопрос для любой компании, вынужденной выбирать из ограниченного круга высококлассных кандидатов. Группа по талантам порекомендовала компании Amgen, чья штаб-квартира находится в Саузенд-Оукс (штат Калифорния), расположенном к северу от Лос-Анджелеса, самой направиться к талантливым ученым, а не заставлять их приезжать к себе. В результате были созданы отделы исследований и разработок в Бостоне и Сан-Франциско – двух городах, привлекающих лучших ученых страны.

Другая группа принялась улучшать обслуживание пациентов. Осознав, что технологии завоевывают здравоохранение, она порекомендовала Amgen как можно скорее усовершенствовать цифровую составляющую. Тотчас же были запущены программы, направленные на то, чтобы сократить время разработки продукта и улучшить коммуникацию компании с пациентами. Последовало множество изменений, в том числе создание нового автономного цифрового бизнеса, который использует данные, чтобы помочь врачам лучше предсказывать, как пациенты будут себя чувствовать, принимая те или иные лекарства, а пациентам – придерживаться предписанной терапии. В сотрудничестве со Стэнфордским университетом были разработаны сложные алгоритмы, которые помогают врачам выявлять пациентов с особенно высоким риском редких сердечно-сосудистых заболеваний.

Прозрачная и постоянная коммуникация с персоналом имела решающее значение для успеха трансформации Amgen. «Вы не можете просто выйти и сказать: „Мы сделаем с вами вот это“, – объясняет Макнэйми. – Дабы заручиться всесторонней поддержкой, мы обратились к более широкому кругу людей в компании, стараясь объяснить, что происходит, и убедительно обосновать изменения. Казалось бы, что тут сложного, но было важно донести это до работников, чтобы реорганизация стала заслуживающей доверия программой, а не просто последней попыткой что-либо изменить».

Коммуникация – нечто большее, чем пиар. Увидев, что Брэдуэй и Макнэйми воспринимают всерьез их проблемы и предложения, сотрудники всех отделов и подразделений подключились к программе. Макнэйми создал «сеть агентов перемен», объединившую 350 человек, которые сообщают о жизнеспособности и рисках каждого предложения. Отчитываются агенты перемен не реже одного раза в месяц, а если ситуация неустойчива – и того чаще. Например, программу, направленную на улучшение коммуникации с пациентами, свернули после того, как агенты перемен сообщили, что команда не делала ничего полезного, а лишь пыталась навязать устаревшие способы общения с пациентом под знаменем трансформации.

Когда Брэдуэй назначил Макнэйми ответственным за преобразования, ни один из них не представлял, насколько сложные обязательства они на себя берут. «Масштабы были огромны, – вспоминает Макнэйми. – Это была работа на полную ставку. Раньше я сидел в кабинете через пару дверей от генерального директора, но теперь перебрался в открытое рабочее пространство к своей команде. Генеральный директор сказал, что он этого не планировал. Я ответил: „Бросаюсь в омут с головой“». Поскольку Макнэйми всё рабочее время посвящал преобразованиям, Брэдуэй придумал для него новую должность – исполнительный вице-президент по инициативам, позволяющим в полной мере реализовать потенциал, – и назначил временного CHRO.

Макнэйми обнаружил, что чрезвычайно полезно быть нейтральным игроком, а не CHRO со своим «полем» и повесткой дня. «Я взаимодействую с прямыми подчиненными гендиректора и говорю: „Всем придется рискнуть и выложить на стол всё, что у них есть, для улучшения“, – объясняет он. – И чтобы они доверяли мне, у меня должна быть нейтральная повестка дня. Если человек одновременно оказывается и агентом перемен, и заинтересованной стороной, это может помешать. Со временем мы сумели запустить процесс изменений и разработать общий язык, что помогло внедрить новый для компании подход непрерывного совершенствования».

В Amgen тезис «перемены никогда не заканчиваются» стал данностью. Сотрудники по всей компании включили пункт «изменения» в свои должностные инструкции. К 2016 году более 600 менеджеров оказались полностью вовлечены в процесс трансформации, и в рамках всей кампании было запущено более 30 инициатив. Текучка уменьшается, а процент участвующих в опросах о вовлеченности повышается. Макнэйми говорит, что у руководства появилась новая проблема: оно не справляется с лавиной идей. Финансовые показатели пошли вверх. Но самым ярким доказательством того, насколько глубоко укоренились изменения в культуре Amgen, стало следующее: именно в процессе трансформации компании генеральный директор обзавелся четырьмя новыми непосредственными подчиненными. А Макнэйми смог вернуться на пост CHRO.

Успешное переосмысление Amgen указывает на то, как важно с самого начала вовлечь «ключевые 2 %» в корпоративные преобразования. Если вы стремитесь создать компанию, дающую сотрудникам возможность расправить крылья, доверьте проект им самим. И если вы хотите создать движение «За трансформацию», начните с небольшой группы агентов перемен.

Именно этого подхода придерживается Тадаши Янаи (Tadashi Yanai) в Fast Retailing, японской компании, владеющей такими брендами, как Uniqlo, GU Energy, Theory и Comptoir des Cotonniers. Янаи – на редкость находчивый генеральный директор, агрессивно расширивший присутствие компании за рубежом, – считает, что розничная торговля стоит на пороге серьезных преобразований. «Цифровые технологии изменят всё, – говорит он. – Розничная торговля, текстильная, швейная промышленность – различия между отраслями стираются. Тот, кто сможет захватить их все, возглавит новую индустрию». Янаи осознаёт, что ему не удастся сформировать концепцию такого будущего в одиночку. Вот почему он и Нориаки Кояма (Noriaki Koyama), контролирующий вопросы персонала, тщательно отбирали когорту «ключевых 2 %» Fast Retailing, прежде чем двигаться к этому непредсказуемому будущему.

Группа, отобранная Янаи, состоит из 38 молодых работников со всего земного шара – и со всех уровней компании. Большинство составили мерчендайзеры и маркетологи, но трое представляют HR-департамент, трое – финансовый отдел и четверо – отдел исследований и разработки. Топ-менеджеров среди них нет. «Честно говоря, – объясняет Янаи, – мои высокопоставленные руководители хорошо справляются с повседневной рутиной, но нам нужен свежий взгляд. Кроме того, мы можем привлечь их, когда нам понадобится их опыт».

Собирая эту группу, Янаи искал людей, обладающих теми качествами, которые, по его мнению, должны отличать Fast Retailing в будущем: скромностью, надежностью, жаждой новых идей, а также умением слушать, замечать одаренных сотрудников и доводить дело до конца. Цель этих 38 человек – представить будущее и проложить к нему путь. Будущее, в котором Fast Retailing наращивает прибыль, выполняя свою основную миссию (массовое производство и продажа одежды) более гибко и с полным привлечением цифровых технологий. Впрочем, Янаи не намерен ограничиваться добавлением только технических приемов. «У большинства наших руководителей ведущее полушарие мозга левое, – говорит он. – В будущем наш бизнес будет больше ориентироваться на правополушарное мышление. Расчеты можно выполнять и с помощью компьютера. Вот почему те, у кого есть навыки работы с людьми, те, кому очень хорошо удается ухватить целостную картину, должны стать „руководителями будущего“». Чтобы уловить потенциал цифрового будущего розничной торговли, Fast Retailing придется изменить саму душу компании, начиная с группы из 38 человек, прошедших строгий отбор.

Ставки высоки – неудивительно, что Янаи готов сделать всё возможное, чтобы поддержать свою небольшую группу вершителей перемен. Эти перемены он осуществляет с помощью серии упражнений и заданий, призванных помочь группе узнать больше о клиенте и компании. Янаи тщательно распределяет отобранных сотрудников по командам, в которые входят специалисты разных служб, чтобы наблюдения производили люди, обладающие множеством навыков.

С помощью этой небольшой ключевой группы он рассчитывает повлиять на многих работников компании. После первого же назначения каждая команда принесла руководству оригинальную идею для розничной торговли. Янаи хочет привить своим работникам новое мышление. По выполнении всех упражнений 38 будущих руководителей займут видные посты в компании, и тогда им предстоит отобрать собственных лучших людей и провести их через аналогичную программу обучения. Одна из их ключевых обязанностей будет в том, чтобы создавать больше таких групп, – и в итоге компания станет сетью сетей, каждая из которых построена с прицелом на постоянное удовлетворение меняющихся потребностей клиентов. Единственной константой остается участие генерального директора.

Янаи говорит, что готов посвящать взаимодействию с группой треть или даже половину своего времени: «Это моя работа. Я согласен строить всё с нуля».