Определите и поддерживайте новую социальную архитектуру

Командная работа. Проекты. Осмысленность. Это основополагающие элементы любой серьезной реорганизации в компании, которая хочет, чтобы люди определяли стратегию. Каждый из них требует внимания, как и еще один элемент общеорганизационной структуры – социальная архитектура предприятия.

Под социальной архитектурой мы понимаем набор норм, определяющих выстраивание работы в организации. Думайте о ней как о своде правил поведения сотрудников и организации процессов, используемых командами для превращения идей в стоимость; как об общем словаре для всех, кто пытается работать вместе ради достижения четко понятой цели. Эти правила должны задавать тон дискуссиям и поощрять мировоззрение, способствующее конструктивным переменам.

Мы считаем, что социальную архитектуру можно измерять и отслеживать. Прежде чем начинать широкомасштабную перестройку всей компании, вам и CHRO следует представить: какое поведение, какие умонастроения превалируют в организации? Где ключевые пункты принятия решений? За кем последнее слово? Учитывает ли руководитель мнения, высказываемые сотрудниками – специалистами из других сфер, и воспринимает ли их в полной мере? Своевременно ли принимаются решения? Всё это – будничные, но жизненно необходимые вещи; если здесь возникнут разногласия, перестройка рискует оказаться неосуществимой.

Ясное понимание социальной архитектуры означает, что вы можете убедительно объяснить сотрудникам, чего действительно надеетесь достичь в процессе реорганизации. Общие слова, такие как «мы стремимся изменить культуру» или «хотим, чтобы таланты процветали», мало что говорят сотрудникам о смысле ваших усилий. Гораздо правильнее донести до них, что именно необходимо изменить в поведении. Сообщая, что ваша реорганизация имеет конкретную цель – исправить круг всеми признаваемых проблем, – вы тут же завоюете уважение.

Четкая схема социальной архитектуры компании позволяет полностью контролировать весь процесс реорганизации. Вы и ваш CHRO должны регулярно отслеживать точки принятия решений, присутствуя на собраниях, где эти решения выносятся. Не преобладает ли в разговорах по-прежнему маркетинг, невзирая на то, что вы пытаетесь повысить роль инженеров в вашей компании? Учитываются ли идеи зарубежных участников, высказанные по скайпу, или их заглушают более громкие люди из штаб-квартиры? А вежливая манера данного руководителя – притягивает или отталкивает? Сидеть и наблюдать, насколько успешно работают команды, – этакий корпоративный эквивалент МРТ. Директор по персоналу должен внимательно изучить сильные и слабые стороны, недоразумения, хамское поведение и т. д. Это равносильно тому, как финансовый директор просматривает документы, чтобы выяснить, насколько необходимо привлекать наличные средства, сокращать расходы или корректировать портфель активов.

Наконец, CHRO должен постоянно анализировать динамику конкурентов в корпоративной сфере и сопоставлять результаты с видами поведения, которые помогают (или препятствуют) вашей собственной компании достигать результатов. Те, кто этого не делает, часто внушают себе, будто преуспевают в чем-то вроде «клиентоориентированности», не подтверждая это никакими фактами. McKinsey для измерения конкретных методов управления и поведения, определяющих социальную архитектуру компании, использует «индекс здоровья организации» (OHI). Результаты этих измерений сопоставляются с ответами двух с лишним миллионов респондентов из 1500 компаний. OHI измеряет 37 конкретных методов управления, от которых зависит, как строится ежедневная работа людей. Другими словами – социальная архитектура, определяющая рабочие процессы.

Такого рода сопоставительный анализ очень важен: социальная архитектура должна поддерживать и стимулировать организацию, ориентированную на людей, которую вы хотите создать. Но перехода к проектам и наделения сотрудников полномочиями недостаточно, если вы не поменяете повседневную практику, поведение и нормы, влияющие на работу. Жесткое сопоставление с конкурентами поможет определить, в каких областях поведенческие изменения необходимы прежде всего. Это тоже постоянный процесс – и важный элемент постоянной же реорганизации. И то и другое необходимо по-настоящему гибкой компании.

Приступая к делу

Какая организационная структура приведет к взрывному росту ценности, создаваемой людьми? Изучив три важных качества, присущих большинству компаний, ориентированных на людей, вы можете начать формулировать подход, который лучше всего сработает в вашем случае.

Во-первых, обеспечьте организационную гибкость. Под этим мы подразумеваем способность быстро адаптироваться к непредсказуемым тенденциям, которые трансформируют вашу отрасль, «переформатируют» ее. При этом не забывайте: ваша компания должна сохранять прочную основу (структура, процессы и управление) для поддержки динамичных команд, способных быстро мобилизоваться и свободно перемещаться, чтобы пользоваться широким спектром возможностей. Facebook – прекрасный пример такой организационной модели. Сотрудники там работают в командах, которые формируются и распускаются по мере необходимости. Он предлагает альтернативные пути карьерного роста и способы оплаты труда (вознаграждение непосредственно за создание ценности). Спросите себя, как процессы и управление Facebook можно применить в вашей компании.

Во-вторых, думайте о проектах, а не о структурах. Это означает замену фиксированной вертикальной иерархии внутренним рынком, который управляет распределением персонала. Приведенные нами примеры – Haier и McKinsey – на первый взгляд могут показаться радикальными. Но мы полагаем, что многим компаниям в разных отраслях промышленности может быть выгодна такого рода динамичная организация, ориентированная на рынок. Хорошо представляя, кто входит в ваши «ключевые 2 %», вы сможете тщательно проанализировать этот вызов организационного характера. Какой тип структуры поможет высечь искру изобретательности из команды талантливых сотрудников?

Третий шаг кажется проще: сделать работу осмысленной. Может создаться впечатление, что этот пункт легко опустить, ведь формулировка такая «мягкая». Но вы и ваш CHRO должны отнестись к вопросу со всей возможной серьезностью. Не только миллениалы жаждут осмысленности от работы. На неэффективном рабочем месте невозможно полностью реализовать потенциал ни одного по-настоящему творческого человека. Если вы и ваш CHRO не задумаетесь об этом, то никогда не сможете привлечь и удержать таланты, необходимые для процветания в нашей непредсказуемой экономике.

Вам предстоит сделать и четвертый шаг: понять социальную архитектуру вашей компании, оценивать и анализировать ее. Это станет постоянной заботой, учитывая, что выстраивание и перестраивание компании – процесс бесконечный. Наличие четкого плана формирования социально-бытовой архитектуры будет гарантией того, что она не развалится под натиском постоянных изменений.

Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь однажды сказал журналистам, что крупные предприятия должны «постепенно терять управление». Звучит пугающе, но это проницательное описание того, как оптимизировать компанию в эпоху нескончаемых перемен. Перестроенный HR-департамент – тема нашей следующей главы – даст вам практическое средство управления такой изменчивой структурой.