Глава 4

Превратите HR-департамент в источник конкурентного преимущества

Уже давно пишут о том, что HR-департаменты необходимо преобразовывать. С возникновением компаний, ориентированных на людей, эта идея стала актуальной как никогда.

Когда бал правят сотрудники, важнейшая задача – обнаружить, нанять, поддерживать и развивать таланты. Но большинство руководителей, равно как и рядовых работников, продолжают считать HR-департамент вспомогательным подразделением, ответственным лишь за администрирование социальных пакетов, заработной платы, адаптацию новых работников и обучение. Эти задачи – необходимые. Но их решение не ведет к получению огромной прибыли, и, возможно, именно поэтому 72 % руководителей не HR-подразделений оценивают эффективность HR-департамента как «удовлетворительную» (либо «неудовлетворительную»). HR-департамент компании, ориентированной на людей, должен брать на себя много больше! Однако опрос 7000 CHRO, недавно проведенный консалтинговой фирмой Korn Ferry, показал: 83 % из них беспокоит, что HR-департаменту организации не хватает специалистов для работы со стратегическими приоритетными задачами. Как мы уже показали в предыдущих главах, в некоторых организациях понимают эту проблему, но в большинстве – нет.

Настало время раз и навсегда разобраться с ней.

В этой главе мы поможем начать реорганизацию HR-департамента вашей компании. Мы рассмотрим прогрессивные фирмы, которые начали подобную работу и уже получают большую выгоду. У таких компаний ряд общих черт. Первое: их CHRO – работники эффективные, обладающие практическим опытом и глубоким пониманием бизнеса компании. CHRO работают в тесном контакте с финансовыми директорами, поскольку связь между решениями по персоналу и финансам – неразрывная. «Я не вижу себя исключительно CHRO; в первую очередь я считаю себя одним из руководителей компании, делающим упор на связанные с персоналом и организационной структурой вопросы», – отмечает бывший директор по персоналу компании Rio Tinto Хьюго Бэг (Hugo Bague). Второе: CHRO проводят большую дополнительную работу, анализируя оценки растущего объема данных, касающихся сотрудников компании. Они автоматизируют либо систематизируют процессы, для которых не требуется подобная аналитика. Третье: в каждой из этих компаний персонал HR-департамента стал «предпринимательской силой», которая повышает стоимость всего предприятия. Не менее важно и другое: генеральные директора этих компаний рассматривают опыт работы в HR как важную составляющую резюме многообещающих управленцев.

Мы рекомендуем внести два изменения в существующую практику. Первое: в каждом бизнес-подразделении компании должна быть собственная «большая тройка», в которой HR-партнер подразделения возьмет на себя расширенные функции.

И второе: поддержите HR-департамент деньгами – настало время ликвидировать дисбаланс между зарплатами руководителей этой службы и других руководящих работников.

Высвобождайте бизнес-потенциал HR-департамента

Мы уже говорили, что CHRO должен быть «звездой», чтобы заслужить место в «большой тройке». И поскольку сейчас мы хотим рассмотреть, как вместе с ним вы будете преобразовывать HR-департамент, давайте еще раз обратим внимание на качества, необходимые CHRO, чтобы завоевать и сохранить уважение как своих сотрудников, так и всей компании.

Ларри Костелло (Larry Costello) проработал в HR-департаменте 44 года, с того самого момента, как устроился по совместительству в компанию UPS в качестве бригадира ночных грузчиков. «С производственной частью всё было довольно просто, – вспоминает он. – Сложной оказалась работа с людьми». За годы службы в компаниях PepsiCo, Campbell’s, Trane и Tyco Костелло не только заработал репутацию первоклассного CHRO, но и прославился как мудрый советник для каждого из своих генеральных директоров. В 2015 году тогдашний директор Tyco Джордж Оливер (George Oliver) описал Костелло как «одного из главных стратегов в команде высшего руководства».

Проще говоря, если директор по персоналу не первоклассный бизнес-лидер, которому вы можете полностью доверять, HR-департамент вашей компании так и останется группой административной поддержки. Костелло четко отделяет CHRO, способных стать для генерального директора истинными партнерами по бизнесу, от тех, кто этого не может. «Большинство традиционных CHRO уделяют много внимания процедурам и программам и не позволяют вовлечь себя в стратегические инициативы, касающиеся людских ресурсов, – говорит Ларри. – Они не жаждут „проверить себя в бою“. Речь тут не о расширении HR-департамента, а о расширении его компетенций. Дело не в оптимальной медицинской страховке или лучшем распределении бонусов – дело в подстройке к нуждам бизнеса».

За годы карьеры Костелло перепробовал множество ролей и всегда опирался на свою функцию CHRO. Он выступал как производственник, занимался слияниями подразделений (объединяемых и по территориальному признаку, и по функционалу), возглавлял проекты на крупных зарубежных рынках и управлял стратегическим планированием. «Чтобы тебе доверяли как специалисту по HR, необходимо знать предмет, – говорит он. – Нужно понимать, как раскрывается человеческий капитал. Надо быть готовым заниматься бизнесом и обладать смелостью иметь свою точку зрения. Большинству из тех, кто занимается HR, смелости-то и не хватает. Следует научиться работать с данными. Придется выходить „в поле“ и контактировать с людьми. И нужно уметь работать со стратегией. Ведь ваша работа влияет на стратегическое развитие компании».

Костелло претворяет в жизнь ту идею, что CHRO – партнер по бизнесу, тот, кто заслуживает места в «большой тройке» и вносит значительный вклад в работу. Мы считаем, что имеется по меньшей мере восемь характеристик, позволяющих оценить наличие у CHRO качеств, необходимых для превращения вашей компании в ориентированную на людей.

1 Мастерское владение навыками справедливой оценки людей и расстановки самых способных по тем позициям, где они могут принести максимальную пользу.

2 Наличие «шестого чувства» для оценки того, хорошо или плохо функционирует организация; «нюх», позволяющий определить главные причины серьезных проблем и успешных прорывов; врожденное чувство справедливости, благодаря которому удается наказывать или вознаграждать людей по заслугам.

3 Пытливость ума, необходимая, чтобы постоянно искать сотрудников на стороне и сравнивать их с работающими у вас лучшими специалистами.

4 Лидерские качества, развитые предпочтительно во время решения задач в области основной деятельности, а также при работе в HR.

5 Способность и готовность взвешивать (в рамках «большой тройки») серьезные решения, когда успех или провал зависят от степени таланта сотрудников.

6 Отсутствие желания идти во власть лишь из соображений престижа или самолюбия.

7 Решительность в продвижении молодых дарований в обход ветеранов для поддержки и мотивации постоянных перемен в организации; умение говорить прямо и возражать начальству.

8 Проницательность и тонкое восприятие для работы в паре с финансовым директором (что превращает это сотрудничество в ваше самое мощное оружие).

Последнее особенно важно, чтобы ваша «большая тройка» работала. Брайан Макнэйми из компании Amgen приводит пример того, как должен строиться разговор между CHRO и финансовым директором: «Штаб генерального директора рассматривает всё вместе, – рассказывает он. – Какие возможности для улучшения мы упускаем? Какова скорость выхода на рынок? Стремительно ли развитие после выхода на рынок? Ведущие управленцы знают: происходящее – честная игра, и ценность ее в том, чтобы команда совместно создавала всё, к чему мы в конечном счете придем, была решительным соавтором перемен». В компании Amgen сотрудники HR-департамента проходят стажировку у экономистов, а экономисты – у них, поэтому каждый HR-руководитель и руководитель-экономист умеет оценивать бизнес как с той, так и с другой стороны. Они трудятся в тесной связке, разрабатывая систему оплаты труда в компании.

Но не стоит ждать, что сразу же возникнет подобное сотрудничество, говорит Макнэйми. «Открытость требует времени. О преобразованиях могу точно сказать лишь одно: начинается всё очень медленно, чтобы потом быстро завертеться. И отдача велика; вы высвобождаете такую энергию рабочей группы, о которой раньше и не подозревали. Я бы назвал это „болью совместного творчества“, но результаты стократно ее превзойдут».

На вас, как на генеральном директоре, держится вся «большая тройка». Необходимо с должным вниманием выстраивать связь между двумя вашими главными помощниками. Важно быстро преобразовать человеческий ресурс. «Многие CHRO не пытаются наладить связь с финансовым директором, а многие финансовые директора и не думают об этом», – замечает бывший CHRO компании GlaxoSmithKline Дэн Фелан. Представляют ли ваш финансовый директор и CHRO свои предложения вместе? Не доминирует ли один из них настолько, что исключает для второго возможность говорить честно и прямо? Подкован ли CHRO в финансовой сфере, обладает ли он стратегическим мышлением? Развивает ли навыки персонала финансовый директор? Способны ли они, объединившись, стать вашим самым мощным инструментом реорганизации компании? Если нет, вам, вероятно, стоит поменять одного или даже обоих. Можно содействовать образованию связей, поручая им совместное исполнение важных задач, но имейте в виду, что перед вами опытные руководители, которых не так-то просто изменить. «Зато, – говорит Фелан, – если вы решите эту задачу, вам с большой вероятностью удастся создать успешное дело».