Пусть HR-департамент увеличивает стоимость и анализирует данные

Чтобы эффективно генерировать прибыль и пользоваться уважением в компании, HR-департаменту следует давать наглядную и своевременную информацию о том, что работает, а что нет в процессе найма, удержания, распределения и развития специалистов. Кроме того, HR-департамент должен составлять подробные отчеты «кто что делает», отмечая, насколько успешно в организации трудится стажер или сотрудник. Что еще важнее, руководство HR-департамента должно продвигать решения по специалистам, основываясь на глубоком понимании и углубленном анализе данных. Кого нам нужно нанять? Сколько им надо платить? Как удержать сотрудников и помочь им вырасти и развиться по мере продвижения по службе? Эти решения – основа здоровья организации, и касаются они не только руководителей, но и работников в пору начала их карьеры, административного персонала, отделов продаж и специалистов техподдержки.

Как уже говорилось в предыдущих главах, цифровые инструменты для HR-руководителей сегодня развиваются стремительно. Более половины из 230 руководителей, принявших участие в недавнем опросе Harvard Business Review Analytic Services, ответили, что планируют значительно расширить возможности анализа данных по персоналу в ближайшие несколько лет. Многие CHRO уже заметили эту тенденцию и подыскивают специалистов по «продвинутому» анализу данных. Потенциал такой аналитики настолько высок, что вы, возможно, даже захотите создать собственный дата-центр – цифровой центр компетенции внутри компании, – передав его под совместное управление финансового директора и CHRO. Расходы на поиск, оценку, мониторинг и развитие специалистов тут можно окупить разными способами. В существующие центры компетенции приглашают специалистов с навыками в аналитической обработке данных, статистике и опытом работы с искусственным интеллектом или в машинном обучении. Они занимаются компиляцией и анализом данных для решения тех вопросов по сотрудникам, которые ставятся руководителями производств.

Пока что большая часть этих данных отражает эффективность специалистов в прошлом. Но мы, возможно, стоим на пороге эпохи прогнозной аналитики. Такая углубленная аналитика имеет все шансы расширить возможности руководителей находить таланты на самых разных уровнях компании, снижать вероятность поручения высокоэффективным сотрудникам неподходящей для них работы и оптимизировать такие процессы, как преемственность на должностях и развитие персонала. Компании, располагающие центрами компетенций, получают широкие возможности для более сложной аналитики.

Ведущие организации быстро движутся в этом направлении. Например, PepsiCo использует аналитику для решения бизнес-задач. Рассказывает Шакти Джаухар, старший CHRO компании: «Благодаря инновациям мы предоставляем аналитические данные и ценную оперативную информацию непосредственно руководителям нашего бизнеса. И они прямо со своих мобильных устройств могут ознакомиться с HR-тенденциями, например с „текучкой“ в их регионе или по стране, что дает возможность действовать быстро, как никогда прежде».

Неважно, насколько сложным становится программное обеспечение. Без важнейшего человеческого компонента – умных и эффективных профессионалов HR, которые способны конвертировать аналитические данные в полезные советы и оперативные планы, – ничего не выйдет. Главная роль HR-департамента в этой инфраструктуре интенсивной обработки данных – интерпретировать и использовать информацию для новых путей развития, назначений на должности и формирования рабочих групп, приносящих прибыль. Однако легче сказать, чем сделать: для многих HR-департаментов это невыполнимая задача без новых компетенций.

Исторически большинство HR-департаментов концентрировались на найме сотрудников, способных выполнять рутинную административную работу, зачастую в ущерб деловым качествам или стратегическому подходу. По данным недавнего исследования Korn Ferry, 41 % CHRO ответили, что деловые качества – самый трудный для поиска навык при найме персонала. Но если вы хотите, чтобы HR-департамент давал много больше, чем просто административную поддержку, вам с CHRO понадобятся сотрудники с деловой хваткой. В HR-департаменте должны понимать самые разные потребности бизнеса точно так же, как они понимают потребности разнородного персонала.

Создание коллектива таких стратегов, скорее всего, потребует медленных и болезненных преобразований. Большинство HR-специалистов выросли на объяснениях служащим компании тонкостей соцпакета, повышения зарплат и норм корпоративной этики. Очень может быть, у них никогда не возникало необходимости проявлять стратегическое мышление и рассматривать себя в качестве лидеров, способных обсуждать перспективы наравне с руководителями, скажем, производства или маркетинга. Возможно, после обучения некоторые работники вашего HR-департамента смогут поменяться, а некоторые – нет.

CHRO нового поколения понимают, что HR-департамент – та сфера, где творчески мыслящие лидеры могут оказывать реальное влияние на бизнес. Их интересует стратегическая сторона работы с персоналом, где можно собрать информацию и дать внешнюю оценку человеческого ресурса, где можно совершенствовать стратегии по привлечению специалистов, развивать лидерские качества и постоянно поддерживать связь сотрудников с созданием экономической ценности. Вам, как генеральному директору, в HR-департаменте необходимы креативно мыслящие личности и деятели, стремящиеся влиять на бизнес. Не все они должны быть слеплены из одного теста. Бывший вице-президент по персоналу компании Google Ласло Бок (Laszlo Bock) для найма сотрудников в HR-департамент применял то, что называл моделью «трех третей»: треть набранных имела опыт работы в традиционном HR-департаменте, вторая треть была набрана из фирм по стратегическому консалтингу, а еще одна треть – люди, имевшие ученые степени в области аналитики.

Но реальность такова, что сегодня CHRO и его сотрудникам необходимо продолжать обеспечивать повседневные функции, связанные с добыванием людьми средств к существованию: управлять фондом оплаты труда, соблюдать политику компании и обеспечивать соцпакет. В процессе преобразования HR-департамента лучше мысленно считать это подразделение двумя разными группами: одна фокусируется на стратегии и тратит время на конвертацию талантов в прибыль, тесно сотрудничая с коллегами – партнерами из разных подразделений, а вторая тратит время и ресурсы на оперативные функции. Грубо говоря, в оперативные задачи входят: расчет заработной платы, консультации по вопросам персонала, управление соцпакетом и компенсациями, а также соблюдение трудового законодательства. Всё это нужно и важно, однако такой набор задач лишь необходим, но не достаточен. Что же касается стратегических функций HR-департамента, то они включают стратегию привлечения талантливых специалистов, диагностику состояния организации, обучение и развитие, рекрутинг, управление эффективностью и стратегию распределения вознаграждений, а также наставничество и развитие руководителей. Каждая задача требует стратегического мышления, бизнес-обучения и тонкости восприятия для индивидуализации планов, чтобы люди стремились постоянно расширять свои возможности. Например, к обучению и развитию иногда подходят с шаблонной меркой. Но в организации, ориентированной на людей, обучение и развитие надо рассматривать индивидуально и адаптировать для того, чтобы отвечать потребностям широкого круга сотрудников, работающих в современной изменчивой экономической ситуации.

В очень и очень многих компаниях обязательная оперативная деятельность забирает большую часть времени, энергии и ресурсов, что не дает возможности вести стратегическую работу. У вас так быть не должно. Вместе с CHRO вы обязаны упростить работу HR-департамента в течение нескольких последующих лет, комбинируя улучшенные процедуры, аутсорсинг и автоматизацию.

В эпоху смартфонов и разбирающихся в цифровой технике сотрудников можно значительно сэкономить, возложив на руководителей и исполнителей многое из того, чем по традиции занимается HR-департамент. С помощью современных мобильных приложений теперь можно заполнять журналы заданий, фиксировать квалификационные уровни, заносить информацию по пройденным курсам и отработанным часам. Это не так уж рискованно, как могло казаться раньше. Молодым сотрудникам привычнее отчитываться онлайн, нежели в личных беседах или по телефону. Разрешение делать всё это в рамках организации – просто отражение времени, в которое мы живем, а значит, HR следует доверять людям больше, чем раньше. Когда у одной CHRO, обсуждавшей упразднение нескольких процессов согласований, спросили, почему HR считают необходимым «присматривать» за бизнесом, она ответила: «Ну, думаю, дело в том, что мы не доверяем менеджерам». Не доверяйте мыслящим так директорам по персоналу!

Можно отдать работы на аутсорсинг или выполнять их за границей с помощью местной рабочей силы. Например, одна ведущая сельскохозяйственная компания, нанявшая высокооплачиваемых методистов для доработки программ обучения в Соединенных Штатах и Западной Европе, обнаружила, что в Индии есть масса высококвалифицированных специалистов в этой области. Результат – более широкие компетенции при меньших затратах. Или еще один пример: компания McKinsey предприняла похожий маневр, организовав так называемые рабочие HR-группы в Польше, Флориде и в Индии; эти группы выполняют распределенные задачи в отношении 26 тысяч работников консалтинговой фирмы, трудящихся в 60 странах.

Автоматизация способна еще больше оптимизировать задачи HR. Технологии следующего поколения, такие как робототехническая автоматизация процессов (RPA), организация рабочих процессов с программным управлением, когнитивные агенты и обработка текстов, написанных на естественных языках, могут серьезно повлиять на способы решения большинства задач. В рамках RPA разрабатывается программный «бот», который сможет управлять производственными процессами в системах и приложениях, работая с шаблонами и источниками данных. Например, принять нового сотрудника в одной ведущей американской фирме, занимающейся фасовкой товаров потребления, было сущим ночным кошмаром: для этого могли понадобиться недели. С внедрением RPA задержки были ликвидированы с помощью «бота», запрограммированного обращаться ко множеству систем компании, придерживаться рабочего процесса, отправлять электронные письма или при необходимости вступать в коммуникацию. Вместо того чтобы ждать согласования от перегруженного работой сотрудника, новый работник получал немедленные ответы и подсказки от «бота». И это лишь один пример грядущей автоматизации. В компании Johnson & Johnson уже автоматизировано две трети оперативной работы, такой как синхронизация изменений адресов и выдача заданий, ранее выполнявшейся HR-департаментом. Рассказывает старший CHRO компании PepsiCo Шакти Джаухар: «Благодаря инновациям в когнитивных технологиях и робототехнике мы продемонстрировали 20-процентное снижение затрат по внутренним процедурам, связанным с персоналом, повысив эффективность и внедрив более конструктивные способы работы. Допустим, у нас есть повторяющийся процесс, в ходе которого компилируются данные из десятка различных источников. „Боты“ справятся с этим за секунды, а не за несколько дней. И это позволяет сотрудникам подразделения не тратить время на ручной труд, необходимый для проверки данных или проведения операций, что дает возможность концентрироваться на стратегически приоритетных задачах».

Стоит ждать упрощения операционной HR-работы, которую начнут выполнять столь быстро, что ее вообще можно будет убрать из перечня задач HR-департамента, создав одно совместно используемое подразделение обслуживания, подотчетное финансовому либо техническому директору, чьей задачей станет управление эффективностью работы. Подходящее решение будет зависеть от особенностей вашей фирмы.

Одно совершенно очевидно: упрощение операционных HR-задач без инвестиций в стратегическую часть приведет к катастрофе. Инвестиции в технологии, обусловленные исключительно снижением затрат, – мероприятие сомнительное, это не стратегия. И в следующем разделе мы покажем, что компании, ориентированной на людей, необходимы специалисты HR-департамента со стратегическим мышлением, включенные в работу всех подразделений организации. Вот на что должно пойти финансирование оптимизации HR-процедур.