Профессиональная карьера в новом HR-департаменте

Тщательные обзоры аналитических данных по работникам – это важно. Но не менее важно от выводов переходить к действиям. В современной компании этим занимаются специалисты по работе с персоналом – связующее звено между руководителями предприятия и HR-департаментом. Однако, как мы уже упоминали, существует достаточно свидетельств того, что, несмотря на все старания, HR-специалисты зачастую не справляются с этой ключевой ролью.

Чтобы набрать в HR-департамент людей, способных развить нужные навыки и обрести большое влияние, необходимое для повышения эффективности, придется полностью поменять карьерную стезю в HR. Идеальный HR-партнер любознателен, глубоко понимает бизнес и то, как в нем «делаются деньги», интуитивно чувствует людей и демонстрирует готовность быть вовлеченным, а также достаточно смел, чтобы отстаивать свою точку зрения. Как привлечь таких людей в HR-департамент?

Многие HR-команды потерпели неудачу, пытаясь подыскать талантливых специалистов из деловой среды или научных кругов. Призыв к HR «стать ближе к бизнесу» вот уже 20 лет повторяется как мантра, но результат – лишь незначительные изменения во многих компаниях. Большинство HR-бизнес-партнеров «выросли» в HR-департаментах, зачастую начав карьеру с низших должностей. Понятно, что многие из них провели большую часть своей профессиональной жизни (если не всю!) на ролях, где ценится лишь хорошая работа с клиентами, где нужно всегда отвечать «да» на все вопросы и сглаживать любые шероховатости HR-процессов.

Вам нужно построить новый конвейер специалистов, который будет поставлять людей с обширным разносторонним опытом и навыками работы на стратегических уровнях бизнеса. Для начала лучше всего направить руководителей по работе с персоналом на стажировку в операционные подразделения, а операционных руководителей – на временную работу с человеческим ресурсом.

Для обмена специалистами между HR-департаментом и другими подразделениями недостаточно активности одного департамента. Инициатива должна исходить от вас, как от генерального директора, и полностью поддерживаться правлением компании и топ-менеджментом. Потребуются время, внимание и контроль с вашей стороны, поскольку ее воспримут скептически: как мы уже упоминали, вашим работникам не раз доводилось слышать о «перестройке работы с персоналом». Вместе с финансовым директором вы должны объяснить все личные выгоды, сопутствующие этой перемене. Каждый, кто метит на руководящую позицию в HR-департаменте вашей компании, ориентированной на людей, должен набраться опыта, исполняя стандартные задачи, связанные с финансами, чтобы развить компетенции в области бизнес-стратегии. Руководителям среднего звена, желающим стать высшими руководителями, следует рассматривать стажировку в HR-департаменте как одну из ступеней карьеры.

CHRO компании Humana Тим Хавэл (Tim Huval) полностью согласен с необходимостью именно такого «изменения ДНК» в своем подразделении. Ему нужно, чтобы у персонала HR-департамента были более широкие перспективы, чтобы его сотрудники четко понимали влияние своих рекомендаций относительно специалистов на практические результаты и будущее бизнеса. Ему необходима такая корпоративная культура, когда HR-департамент не мешает бизнесу двигаться в нужном направлении. «Я не считаю HR вспомогательным подразделением, – объясняет Хавэл. – Современный HR-департамент имеет не меньшее отношение к основной деятельности предприятия, чем другие. Возможно, это звучит дико, но я в это верю!» Сам Хавэл, прежде чем стать CHRO в Humana, работал в Bank of America на должностях, связанных с непосредственной операционной деятельностью.

При полной поддержке генерального директора Брюса Брус-сарда (Bruce Broussard) Тим Хавэл начал перемещать специалистов между HR-департаментом и другими подразделениями. Вот что он говорит: «Если компания намерена создавать компетенции, необходимые для будущего развития, очень важно предлагать людям выступать в разных ролях, где они могут набраться новых навыков». Хавэл не просто запустил формальную программу. Он объяснил всем, что переход непосредственно к операционной деятельности или в подразделения прямой поддержки операций сугубо доброволен, но любой, кто желает стать гармонично развитым руководителем по работе с персоналом, получит от этого массу пользы. Сам он усвоил главный урок: любому HR-специалисту, желающему получить опыт вне своего департамента, полезно знать, что подобные стажировки предполагают последующее возвращение к работе с персоналом. При этом душевное состояние уравновешивается, поскольку человек сам волен решать, вернуться ли ему обратно в HR-департамент или строить новую карьеру в другом подразделении.

С начала 2013 года и вплоть до середины 2017-го в компании Humana более 130 работников HR-департамента (свыше 20 % всего состава специалистов по работе с персоналом) было перемещено в операционные и иные подразделения. Мы поговорили с одним из перемещенных руководителей, менеджером по ИТ-персоналу Анжелой. Она перешла в отдел качества Medicare, занимающийся взаимодействием с терапевтами и медицинскими учреждениями. Анжела проработала там практически год, развив навыки управления проектами и налаживания взаимодействия, а затем вернулась на свое место HR-бизнес-партнера.

Анжела рассказала, что стажировка в подразделении, ответственном за услуги, позволила ей по-новому взглянуть на работу с персоналом и понять ключевую роль отбора непосредственных исполнителей. Теперь она мыслит стратегически. Однажды Анжела заметила, что некоторые макроэкономические тенденции создают риски для тех коллег, кому необходима визовая поддержка, и инициировала изменения в существовавшей практике компании. Используя свой опыт работы в бизнесе, она рассмотрела эту проблему как экономическую модель и попыталась определить ее истинную ценность не только для ИТ-подразделения, но и для Humana в целом. «Получив опыт коммерческой деятельности, я теперь смотрю на вещи с позиции руководителя бизнеса и думаю о том, как превратить HR-показатель в коммерческую ценность. И еще: теперь я мыслю вне иерархии своего подразделения, а думаю о системе в целом. И забочусь не только о том, как выполнять поставленные передо мной задачи, но и о том, как лучше понять, что необходимо конкретному руководителю для максимальной прибыли в его бизнесе, а также для всей компании Humana». Руководитель Анжелы, вице-президент HR-департамента Роджер Кьюд (Roger Cude), перемену заметил. «Что касается навыков и способности увлечь за собой, столь необходимых, чтобы эффективно управлять человеческим капиталом, Анжела теперь готова поспорить с менеджерами, – говорит Кьюд. – Взяв на себя обязанность курировать наших врачей, она развила новые профессиональные навыки и получила более глубокое понимание того, что нужно, чтобы стать отличным HR-партнером».

Хавэл не просто перемещал специалистов по персоналу в операционные подразделения – он направлял менеджеров этих подразделений на временную стажировку в HR-департамент. Главной выгодой от такой ротации стало формирование у менеджеров нового представления о мире человеческого капитала и его важности для того, чем они занимаются ежедневно. Иными словами, этот опыт позволил руководителям Humana глубже понять важность подбора сотрудников, а также ритм и цикличность работы HR-департамента относительно показателей эффективности, оценок и укрепления культуры. С начала 2016 года и вплоть до середины 2017-го более 20 сотрудников перешли из бизнес-сегментов в HR-департамент (чуть менее 5 % всех работников).

Благодаря опыту работы в других подразделениях HR-бизнес-партнеры лучше понимают, что на самом деле требуется сотруднику для успешной работы. Также подобный опыт повышает качество аналитически обоснованных выводов и вероятность перехода от анализа к реальным решениям. Сокращение разрыва между HR и другими подразделениями меняет этот департамент так, как сложно было бы и представить. Посмотрите, как, например, Шакти Джаухар из компании PepsiCo описывает гипотетического специалиста: «Сегодня мой идеальный кандидат на позицию в HR сильно отличается от моих же представлений о нем несколько лет назад. Я ищу людей с инженерным опытом либо тех, кто работал с аналитикой данных и управлял проектами. Я уверен: HR-департамент, укомплектованный такими сотрудниками, сможет провести цифровую трансформацию работы с персоналом в любой компании».

Придуманная Хавэлом «улица с двусторонним движением», где руководители подразделений приходят в HR, а HR-специалисты идут в другие отделы, – часть преобразования профессиональной карьеры в HR-департаменте. Но привлечение лучших специалистов потребует большего. Мы считаем, что HR-департаментам необходимо реформировать работу HR-бизнес-партнеров. Она не должна сводиться к простым рекомендациям другим подразделениям и решению возникающих вопросов с работниками. Такая модель не сможет привлечь талантливых специалистов-руководителей, желающих почувствовать себя неотъемлемой частью компании. И что не менее важно, такой HR-департамент – совсем не то, что нужно компании, ориентированной на людей.