Готовьте стратегических партнеров по управлению талантами

В компании, ориентированной на людей, бизнес-консультантов следует заменить теми, кто продвигает стратегические решения, касающиеся талантливых сотрудников. Дело тут именно в действии, а не в консультировании. Новую должность сотрудника, выполняющего такую роль, мы предлагаем назвать «стратегическим партнером по управлению талантами» (TVL).

Мы уверены, что в каждом подразделении должна быть своя «большая тройка», состоящая из руководителя подразделения, финансового директора и стратегического партнера по управлению талантами. Подобно тому как финансисты отвечают за прибыли и убытки, HR-департамент обязан отвечать за таланты. А это означает, что такой сотрудник должен нести ответственность за эффективность работы талантливых специалистов в бизнес-подразделениях и за слаженное функционирование организации. Более того, такой руководитель, в отличие от большинства сегодняшних HR-бизнес-партнеров, должен обладать значительным влиянием при принятии решений, касающихся талантов.

Это не значит, что стратегический партнер по управлению талантами должен принимать окончательные решения. Наем либо увольнение остаются на усмотрение CHRO или менеджера (как и окончательные решения по тратам, которые принимает не финансовый отдел). Но стратегический партнер по управлению талантами должен значительно влиять на принятие этих решений – вот в чем его ответственность. Эффективность такого работника оценивается согласно эффективности специалистов. Параметры оценки любого стратегического партнера по управлению талантами должны включать привлечение, текучку, нехватку сотрудников с ключевыми компетенциями, развитие навыков за истекший год и другое, наряду с общей эффективностью подразделения.

Важно не нагружать стратегического партнера по управлению талантами повседневной работой с персоналом. Если он будет вынужден постоянно решать проблемы с выплатами и возмещениями, то не сможет влиять на стратегию и вести работу с талантливыми специалистами на уровне подразделения. С другой стороны, этому руководителю будет трудно добиться успеха, если у менеджеров бизнес-подразделений нет доступа к автоматическим системам анализа данных, дающим рекомендации относительно сотрудников. Автоматизация обработки информации, необходимой для принятия решений, касающихся работников, освободит стратегических партнеров по управлению талантами и позволит им уделять больше времени разработке планов назначения на ключевые роли и выстраиванию общей политики в отношении сотрудников бизнес-подразделений.

В некотором смысле именно на стратегических партнерах по управлению талантами держится компания, ориентированная на людей. Их роль связана с большинством вопросов, рассмотренных в этой книге. От них требуется достаточная проницательность для успешного формирования небольших групп специалистов, благодаря которым компания стратегически развивается. И гибкость, чтобы исполнять свою роль в организации, структура которой постоянно оптимизируется. Плюс к этому у них должен быть доступ к данным и аналитические способности, чтобы понимать, как такие постоянные изменения влияют на ключевых специалистов. Им необходимы навыки индивидуализации обучения и карьерного продвижения широкого круга специалистов. Они должны быть активными и опытными вербовщиками с сильным характером, чтобы обеспечить поддержку и устройство ценных сотрудников, чьи навыки выходят за рамки вакансии. Стратегический партнер по управлению талантами играет ту роль, которую сегодня должен был бы играть HR-бизнес-партнер. Предлагая контроль над важной категорией производственных расходов, должность стратегического партнера по управлению талантами может привлечь высокоэффективных работников из не HR-подразделений, а также многообещающих выпускников университетов и людей из других областей. Группа таких руководителей, выполняющих высокоуровневые задачи, обеспечит успех вашей компании, ориентированной на людей. Стратегический партнер по управлению талантами – пример HR-специалиста XXI века.

Справедливо платите CHRO

Если HR-департамент удастся трансформировать так, как мы описали в данной главе, он будет достоин участвовать в принятии решений, а его руководитель заслужит место в «большой тройке». И это приводит нас к одному заключительному наблюдению, касающемуся места HR-департамента в организации.

Мы попросили исследователей из подразделения Hay Group компании Korn Ferry провести сравнительный анализ уровня оплаты труда CHRO и финансовых директоров компаний с годовой прибылью от 5 до 20 млрд долларов. После оценки данных Ирв Бекер (Irv Becker), возглавляющий североамериканский отдел по оплате труда и методологии управления Korn Ferry, рассказал: «Совершенно очевидно, что труд CHRO недооценивается и систематически оплачивается ниже, чем труд финансового директора. Цифры варьируются, но обычно вознаграждение руководителя HR-департамента составляет 50–60 % от вознаграждения финансового директора, если оценивать компании одного масштаба». Сводные результаты этого исследования см. на рисунке 4.1.

Бекер продолжает: «Такая несоразмерность оплаты труда делает роль CHRO менее привлекательной для высокоэффективных руководителей среднего звена. Это также создает неравенство при рассмотрении кандидатуры CHRO на пост генерального директора в контексте планирования преемственности».

РИСУНОК 4.1. Среднее вознаграждение: финансовые директора в сравнении с CHRO

Источник: Korn Ferry, Hay Group, PayNet; данные по финансовым директорам и CHRO компаний с годовой прибылью от 5 до 20 млрд долларов

Вы должны помочь своему комитету по вознаграждениям членов правления увидеть, что ситуация меняется. Чтобы в HR-департамент перешло больше руководителей среднего звена «с прицелом» на должность генерального директора, уровень вознаграждения в нем должен стать более привлекательным. CHRO, создающий для компании ценность, описанную выше, должен получать вознаграждение, сравнимое с вознаграждением финансового директора. Но если все его старания останутся незамеченными и не признанными материально, он быстро уйдет туда, где к нему будут относиться как подобает.

Совсем мало генеральных директоров компаний из Fortune 500 – бывшие начальники HR-департаментов. Эти исключения довольно примечательны. Например, Мэри Барра (Mary Barra) – генеральный директор General Motors; Энн Малкахи (Anne Mulcahy) – генеральный директор компании Xerox с 2001 по 2009 год; Гарольд Крюгер (Harald Krueger), долго стажировавшийся в HR до того, как стать генеральным директором BMW. Совместно с Korn Ferry профессор Университета штата Мичиган Дэйв Ульрих составил обзор старых оценок, которые рекрутинговая фирма готовила при подборе кандидатов на руководящие должности, сделав упор на то, как эти оценки характеризовали стиль руководства, мышления и эмоциональный интеллект каждого кандидата. Обнаружилось, что, если не брать в расчет исполнительных директоров (чья роль и обязанности зачастую пересекаются с ролью и обязанностями генерального директора), наиболее близкими к генеральным директорам чертами обладают именно руководители HR-департаментов. «Этот вывод парадоксален, никто такого не предполагал», – говорит Ульрих.

Если CHRO научился мастерски связывать людей и цифры, он вполне способен стать достойным кандидатом на роль вашего преемника. Это может показаться натяжкой, учитывая историческое место CHRO в неофициальной иерархии компании, но в эпоху, когда именно таланты увеличивают стоимость, подобный подход имеет смысл. Генеральным директором должен быть человек, «владеющий» HR и разбирающийся в бизнесе. Если и то и другое свойственно вашему CHRO, он достоин стать кандидатом в ваши преемники. И уж как минимум любой руководитель HR-департамента, вносящий вклад в управление компанией наряду с финансовым и генеральным директорами, заслуживает более высокой оплаты труда – больше чем 50 % от того, что получает приличный финансовый директор.