Знакомимся заново

Конечно, ваши директора уже знакомы с CHRO. Но что они о нем думают? Ушедший из жизни в 2016 году Рэнди Макдональд (Randy Macdonald), возглавлявший в свое время HR-департамент в IBM и GTE и бывший членом совета директоров Delphi и Time, в интервью за несколько месяцев до смерти сказал: «Когда человек входит в зал заседаний и объявляет, что он из HR-департамента, к нему, вероятно, предъявляют завышенные требования из-за недоверия и скептицизма по отношению к HR. Существует определенная предвзятость насчет того, насколько ценен вклад профессионального CHRO в общее дело. Поэтому я считаю, что первым делом директора по персоналу должны доказать: они не просто так размахивают флагом HR-департамента». Во многих компаниях специалист по работе с персоналом не участвует в принятии ключевых решений, касающихся судьбы компании, и далеко не всегда присутствует в зале заседаний совета директоров.

Но если вы привержены идее внедрения в вашей организации стратегии, ориентированной на людей, вам нужно убедиться, что правление воспринимает CHRO как ключевого партнера, который стимулирует создание стоимости всего предприятия. Вам следует четко объяснить директорам, зачем создается «большая тройка» и почему CHRO так же незаменим для бизнеса, как и финансовый директор. «Исполнительный директор действительно решает, каких членов руководства приглашать в зал заседаний и для каких обсуждений, – объясняет Лори Сигель (Laurie Siegel), экс-CHRO Tyco, а теперь директор CenturyLink, FactSet и Volt Information Sciences. – Очень часто гендиректор обращается с вопросом к финансовому директору или главному юрисконсульту – и на этом останавливается. Я, как директор, часто прошу, чтобы CHRO тоже присутствовал на совещаниях. Если гендиректор реагирует на это словами: „Не знаю, будет ли он уместен на заседании совета директоров“, – значит, настало время искать нового CHRO». Вам нужно добиться безоговорочного признания совета директоров – и это еще одна причина убедиться, что ваш CHRO – высокопрофессиональный, опытный администратор.

Первоклассный CHRO наиболее эффективен, когда работает с советом директоров, который воспринимает сотрудников как свою приоритетную ответственность. Их обоюдная ориентированность на таланты гарантирует, что обсуждение стратегии не окажется оторвано от обсуждения HR. Приглашение директора по персоналу в зал заседаний придает глубину коллективному анализу. «Беседа с CHRO, – говорит Сигель, – это не „нет, мы не можем этого сделать“, а „вот как мы можем это сделать“. Только нужно, чтобы CHRO был мастером в решении проблем, а не специалистом по обломам». Это еще одна причина, почему мы считаем, что лучшие директора по персоналу, скорее всего, те, у кого есть опыт выполнения смежных обязанностей, кто возглавлял одно или несколько подразделений вашей компании. Чем лучше CHRO разбирается во всех аспектах бизнеса, тем эффективнее он поможет найти и воспитать людей, которые будут превосходно создавать ценность компании.

Сегодня появляется всё больше крупных компаний, где гендиректорам удалось наладить диалог между CHRO и советом директоров, и это принесло результаты. Например, в Blackstone CHRO играет активную роль в оценке эффективности генеральных директоров портфельных компаний. Он достаточно хорошо разбирается в стратегии, чтобы замечать, что у кого-то из руководителей недостает необходимых навыков, а его отношения с советом директоров настолько прочны, что те доверяют его наблюдениям. У крупнейшего норвежского оператора мобильной связи Telenor директор по персоналу работает в связке с советом директоров. Поэтому, когда компания пообещала удвоить количество женщин на руководящих должностях – одно из тех обещаний, которые часто остаются невыполненными, – именно он проследил за тем, чтобы слово сдержали. Потратив время, чтобы наладить хорошие отношения между CHRO и членами совета директоров, вы обретете более сильных союзников, которые помогут вам реализовать задуманные изменения.

Обновляем совет директоров

Второй шаг, который мы рекомендуем, имеет как символическую, так и практическую ценность. Вам необходимо реорганизовать совет директоров, чтобы он стал двигателем HR-преобразований.

Первым делом мы призываем вас переименовать комитет по вознаграждениям и наделить его новыми полномочиями. Так же, как многие комитеты по аудиту превратились в структуры, занимающиеся стратегическим распределением финансовых средств, комитет по вознаграждениям надо преобразовать в группу, ориентированную на привлечение талантов. А значит, ему понадобится другое название: например, комитет по талантам и вознаграждениям или, возможно, комитет по работе с людьми. Наши исследования показывают, что многие перспективно мыслящие компании уже пошли по этому пути.

Переименование имеет символическое значение. Существующие комитеты по вознаграждениям заслуживают внимания только как средство, при помощи которого генеральный директор получает зарплату. Если о них и упоминают в новостях, то часто лишь потому, что они выплатили своему гендиректору непомерную сумму, не приняв в расчет производительность его труда. А вот комитет по талантам и вознаграждениям обещает сосредоточиться на более широкой группе исполнителей, оплата труда которых будет зависеть от их эффективности.

Разумеется, осязаемое изменение, которое последует за переименованием, гораздо важнее символического. Достаточно взглянуть на Комитет по развитию управления и компенсациям (КРУК) GE – и вы поймете, насколько значимым может быть это изменение и как велика его роль в преобразованиях. КРУК начинает каждую встречу с обсуждения управления, а не компенсаций, как это принято во многих других советах директоров. Роль слова «развитие»: директора узнают о сильных и слабых сторонах высокопоставленных должностных лиц компании. CHRO Сьюзен Питерс (Susan Peters) и ее HR-команда предоставляют совету всю информацию о ключевых игроках – о каждом в отдельности и обо всех в целом. Должным ли образом стимулируют и вознаграждают эти «ключевые 2 %» в версии GE? Если топ-менеджеры покидают компанию, то почему? Указывает ли их уход на более серьезную тенденцию? Кто лучше всех поощряет творческих сотрудников и ведет за собой команду? Вооружившись подробными сведениями, КРУК и Питерс сосредотачиваются на этих и аналогичных вопросах, акцентируя внимание на 25 руководителях высшего звена. Питерс оповещает совет обо всех значительных изменениях в группе. Повышения, переводы на равнозначную должность, серьезные прибавки к зарплате и, конечно, увольнения обсуждаются с советом директоров. Совет даже обязан одобрять любое новое назначение на руководящую должность, независимо от того, наняли ли человека со стороны или повысили кого-то из своих сотрудников. «Мы узнаём их точку зрения, – объясняет Питерс. – Они спрашивают: „А об этом вы подумали?“ – или говорят нам, в чем, по их мнению, мы правы или неправы в своих перестановках. Они помогают нам мыслить стратегически, представлять, как новый человек впишется в бизнес и будет ладить с другими руководителями, помогают понять, не торопимся ли мы с чьим-то продвижением или, наоборот, не запаздываем ли».

Такое взаимодействие и подробное обсуждение сотрудников нетипично – в большинстве компаний совет директоров куда пассивнее. Но GE побуждает каждого директора еще глубже вникать в проблемы персонала. Любой из них дважды в год должен посетить какой-либо из удаленных объектов GE – например, нефтегазовый бизнес в Хьюстоне, авиационный завод в Огайо или медсанчасть в Швеции. В такие поездки обычно отправляются небольшие команды из членов совета. Накануне посещения директора встречаются за обедом с гендиректором предприятия, а на следующий день обсуждают вопросы бизнеса с руководящей командой. Эти визиты позволяют держать руку на пульсе и дают реальное представление о резерве талантов GE. Позже, если Питерс предложит продвижение или новое назначение для ключевого руководителя, с большой вероятностью выяснится, что кто-то из совета уже встречался с кандидатом.

Отдача от такой глубокой вовлеченности не столь осязаема, как, например, от дискуссии, в ходе которой совет рекомендует масштабные стратегические изменения. Но, возможно, вовлеченность важнее. В интервью McKinsey Quarterly Дэвид Битти (David Beatty), канадский исполнительный директор, входивший за свою 50-летнюю карьеру в состав более 35 советов, описывает совет директоров GE как образцовый: «GE… это машина по производству талантов. Вклад совета директоров в будущее сконцентрирован не столько в сфере бизнес-стратегии, сколько в области развития HR-потенциала и преемственности управления. Директора рассматривают GE как потрясающий университет способных людей, чьи таланты они развивают. Упущения тут, если проецировать на будущее компании, означают только одно: вместо интенсивного и существенного наращивания стоимости компании мы будем способны лишь сказать, что нам следует отказаться от кредита, мы должны удвоить число турбин или нам нужно глубже проникать на китайский рынок». Совет директоров, который уделяет внимание талантам, на самом деле заботится о будущем компании. Это подводит нас еще к одному важному соображению: подходит ли руководство вашей компании для преобразований, ориентированных на людей? Как гендиректор, вы нуждаетесь в совете директоров, который понимает и разделяет ваше ви́дение. Мы уже говорили: переход от компании, где главенствует стратегия, к компании, где люди превыше всего, требует глубоких изменений в менталитете. Большинство директоров будут рады переменам. Но кто-то может застрять в прошлом, а у кого-то не окажется необходимого опыта. Хороший совет директоров должен бросить вам вызов – это конструктивно. Однако вы едва ли сможете позволить себе отвлекаться на нескончаемые споры о самой природе намеченных преобразований с несколькими «диссидентами».