Приступая к делу

Преобразование компании в ориентированную на людей организацию – сложная и трудоемкая работа: без подготовки ее не осилить. На самом деле для того, чтобы взяться за дело, нужно иметь в своем распоряжении три инструмента.

Первый и самый важный – «большая тройка», состоящая из вас, финансового директора и CHRO. Чтобы всё заработало, финансовый директор и CHRO должны быть руководителями-звездами, которые смогут говорить на одном языке и с головой уходить в дела друг друга. Они ваши ключевые игроки в деле распределения персонала соответственно капиталу. В конечном счете, успех или неудача «большой тройки» зависит от вас. Вы должны поощрять честную и открытую обратную связь – настаивать на ней, действовать в соответствии с полученными откликами – и следить за тем, чтобы «большая тройка» регулярно встречалась, а в ее повестку дня включались значимые и требующие принятия мер вопросы, ориентированные на распределение человеческого капитала. Вы также должны призвать своего финансового директора и CHRO укрепить отношения друг с другом, с одной стороны, и дать им возможность задавать тон в разговоре о важнейших проблемах – с другой. Вот что необходимо, чтобы вылепить такую же сплоченную и эффективную «большую тройку», как у Marsh и McGraw-Hill.

Кроме того, потребуются еще два инструмента. Первый – тщательное выявление и изучение главных создателей стоимости в организации. Это список сотрудников компании, которые могут привести к экспоненциальному росту стоимости. Мы называем их «ключевыми 2 %». Сложная часть формирования такого инструмента – поиск настоящих талантов, а не просто сотрудников, которые сумели высоко подняться по служебной лестнице. «Большая тройка» не должна пропустить ни одного закоулка в компании, чтобы найти таланты, и искать их следует непредвзято. Скорее всего, вы обнаружите невероятных людей, создающих невероятную стоимость, в невероятных местах. Обратите внимание: это работа для всех трех участников «большой тройки», а не только для директора по персоналу. Вы ищете создателей ценности, и у вашего финансового директора есть данные, которые помогут отличить, кто хорошо выглядит только на бумаге, а кто по-настоящему продуктивен.

Третий инструмент легко описать, а вот внедрить сложнее: технологии для поддержки ваших преобразований, ориентированных на людей. Работая с ИТ-директором, хорошо знающим свое дело, вы сможете приобрести и внедрить программные приложения, которые собирают и обрабатывают информацию и улучшают различные процессы в HR. Пять или десять лет назад программное обеспечение для HR-департаментов только усугубляло беспорядок. Но за последние несколько лет оно так изменилось к лучшему, что теперь без него никуда.

Вооружившись этими тремя инструментами, вы будете готовы превратить свою компанию в предприятие, где от талантов действительно зависит многое. Как мы увидим в следующей главе, все три инструмента сыграют ключевую роль в том, чтобы убедить совет директоров принять ваш план реорганизации компании.

Глава 2

Убедите членов совета директоров продвигать стратегию привлечения талантов

В этой главе мы поговорим о том, как настроить совет директоров, чтобы он поддерживал потребности компании, ориентированной на людей, приоритет которой – талантливые сотрудники. Вы не сможете существенно расширить полномочия HR-департамента «снизу», если не заручитесь безоговорочной поддержкой руководства «сверху»: это революция нисходящая. Как генеральный директор, вы должны убедиться, что совет директоров целиком и полностью поддерживает намеченную трансформацию и заинтересован в ее успехе. Если «большой тройке» предстоит внушить менеджерам, что взаимосвязь персонала и финансов правит миром, то генеральный директор (то есть вы) обязан переманить на свою сторону совет директоров.

В дискуссиях по вопросам талантов роль совета директоров часто недооценивают. Разумеется, перечень пунктов, которые нужно втиснуть в напряженную повестку дня совета, велик: обзоры операционной деятельности, кибербезопасность, финансовая отчетность, активность акционеров, административные положения и вознаграждения. Чтобы держать рутинные административные задачи под контролем, требуются постоянные усилия. А вот обсуждение вопросов, связанных с талантами, обычно ограничивается темой преемственности генерального директора. Но, возглавляя организацию, где таланты превыше всего, вы не можете позволить своему совету директоров считать приоритетом стратегию. Из-за несогласованности «в верхах» могут пойти насмарку все ваши усилия по повышению статуса HR-департамента, поскольку информация, которую запрашивает совет директоров, вопросы, которые он задает, и замечания, которые делает генеральному директору и команде топ-менеджеров, чрезвычайно сильно влияют на то, что происходит внутри компании.

Ваша задача – помочь топ-менеджменту увидеть, что сотрудники, собственно, и являются создателями стоимости, а потому вопросы персонала должны главенствовать в повестке дня совета директоров. Чтобы донести это до руководителей, понадобятся время и упорство: ведь вы просите изменить мышление, а не просто совершить рокировки. Советы директоров гордятся тем, что расширили свой вклад в общее дело и не только обеспечивают соответствие требованиям, но и дают рекомендации по стратегии и рискам с целью максимального повышения общего дохода акционеров. А теперь вы пытаетесь заставить их сосредоточиться помимо стратегии еще и на талантах и оценить риски, связанные с ними. Таланты, стратегия, риск: вы хотите, чтобы для членов совета эта новая триада была не менее важна, чем доходы акционеров, которыми они уже озаботились. Вы желаете, чтобы совет директоров стал мощным инструментом, помогающим вам создать – и поддерживать – организацию, ориентированную на людей.

Преданное идее руководство может разделить ваши усилия по найму, поддержке и мотивированию «ключевых 2 %». Директора способны проследить за тем, чтобы на ключевых ролях в компании не было слабых исполнителей. Их поддержка даст понять как сотрудникам, так и инвестиционному сообществу, что вы взялись за трансформацию всерьез и дело выглядит перспективным. Их вовлеченность поможет вам поставить крест на стандартных методах работы.

Подавляющее большинство руководителей не привыкли играть такую активную роль в управлении талантами. Согласно недавнему опросу корпоративных директоров, проведенному McKinsey, большинство респондентов считают, что эффективны в плане стратегии, но лишь 5 % полагают, что им хорошо удается развивать человеческий потенциал и формировать в организации сильную, здоровую корпоративную культуру для сотрудников. Они понимают, что ветер переменился – впервые в истории исследований директора говорят, что хотят, чтобы таланты стали приоритетом наравне со стратегией. Они признают: талантливый работник может приносить колоссальную пользу, и они много потеряют, если будут игнорировать это обстоятельство. Наблюдениями делится Конор Кехо (Conor Kehoe) – человек, который на протяжении многих лет руководил департаментом, занимающимся проблемами советов директоров: «До сих пор советы считали персонал проблемой менеджеров и не уделяли ему внимания. Теперь директора всё чаще задумываются о корпоративной культуре. Они обеспокоены тем стилем поведения, который привел к глобальному финансовому кризису, и хотят защитить репутацию компании и совета директоров».

Как первый руководитель, вы должны будете направлять своих директоров, чтобы они могли помочь вам с персоналом. Опираясь на примеры компаний, которые успешно создали организации, ориентированные на людей, включая GE, Google и другие, мы разработали четкое руководство, которому можно следовать. Оно включает то, что мы называем «четырьмя нововведениями»: знакомимся заново, обновляем совет директоров, по-новому расставляем приоритеты и рассказываем новую историю. Начнем с первого – ваш CHRO заново знакомится с советом директоров.