Переведите работу с персоналом в цифровое поле

Третьего инструмента, который необходимо иметь в своем арсенале, несколько лет назад не существовало вовсе. До недавнего времени приложения, ориентированные на HR и работу с персоналом, отставали от других программ для бизнеса. Однако последние несколько лет разработчики предлагают целый ряд программ, которые помогут больше узнать о множестве сотрудников. Любая «большая тройка», которая всерьез хочет руководить компанией, где люди ставятся превыше стратегии, должна вооружиться этими передовыми, основывающимися на исследованиях информационными технологиями, которые позволяют лучше, чем когда-либо, понимать своих сотрудников.

Революция в области программного обеспечения, пусть и поздновато, всё-таки добралась до HR-департаментов – теперь и им наконец-то уделили внимание. В 2015 году венчурные инвесторы в США вложили 2,4 млрд долларов в 383 контракта на программное обеспечение для специалистов по работе с персоналом, что на 62 % больше, чем в 2014 году, и в восемь раз больше, чем в 201 1-м. Это отражает отложенный спрос. Один из недавних опросов показал, что лишь у 8 % HR-департаментов есть программное обеспечение, необходимое для успешного анализа эффективности сотрудников. В другом опросе HR-департаменты 75 % компаний сообщили, что добыть такие приложения – их приоритет.

Учитывая уровень потребностей и инвестиций, нетрудно предположить, что программное обеспечение для работы с персоналом должно значительно улучшиться в течение следующих нескольких лет. Но даже то, что оно умеет делать сегодня, впечатляет. Подобно тому как появление приложений с электронными таблицами, таких как Lotus 1-2-3, и корпоративных финансовых систем способствовало росту «финансовых супердиректоров» в 1980-х, современные цифровые инструменты помогут CHRO стать незаменимыми. Технически грамотные компании уже используют HR-аналитику для оптимизации процессов поиска талантливых сотрудников, их рекрутинга, найма, адаптации, обучения, удержания, оценки производительности и оплаты труда. Мы вступаем в эпоху, когда анализ программного обеспечения на основе данных станет стандартной составляющей любого решения по персоналу.

Несколько примеров дадут вам представление о том, что может делать новое программное обеспечение.

Рекрутинг. Стартапы, такие как Gild, Greenhouse, Entelo и Jobvite, связывают социальные медиа, резюме и другую открытую информацию, чтобы найти кандидатов на вакансии. Другие компании используют искусственный интеллект для просмотра аккаунтов людей в социальных сетях (с разрешения владельцев), чтобы определить, какая работа лучше всего соответствует их навыкам и типу личности. Кроме того, аналитическая обработка данных может ослабить бессознательные предубеждения, возникающие порой, когда рекрутинг основан на интуиции.

Удержание. Перелопатившее массу данных новое программное обеспечение для работы с персоналом способно помочь обнаружить, кто, возможно, подумывает уйти из вашей компании и почему. Оно может дать сигнал, когда придет пора поручить неугомонному представителю «ключевых 2 %» более ответственную работу, чтобы он не искал ее на стороне. Анализ также способен помочь вам определить, где небольшие корректировки могут оказать огромное влияние на удовлетворенность сотрудников. В компании Google – вероятно, наиболее продвинутой из всех в использовании программного обеспечения для HR – обнаружили, что уровень потерь персонала из числа недавно родивших матерей непропорционально высок. Увеличив оплачиваемый отпуск по беременности и родам с трех месяцев до пяти, Google сократил текучку вдвое.

Развитие карьеры. Новые программные приложения анализируют множество данных на протяжении длительного времени, чтобы выявить внутри компании талантливых кандидатов, чей карьерный рост следует ускорить. Полезную информацию можно извлечь из резюме, которые хранятся в вашем HR-департаменте, из профилей сотрудников в LinkedIn и даже из их электронных писем. Например, VoloMetrix – стартап, приобретенный Microsoft в 2015 году, – учитывает индивидуальное взаимодействие с менеджерами, время, проведенное на встречах, обмен электронной почтой и обзоры производительности. Такой мониторинг сотрудников поможет выявить потенциальных лидеров в компании.

Управление производительностью. Мобильные приложения могут снизить зависимость от ежегодной аттестации для оценки производительности, поощряя непрерывную конструктивную обратную связь. В General Electric руководители регулярно встречаются с прямыми подчиненными, чтобы расставить приоритеты, которые соответствовали бы нынешним потребностям клиентов. «Развитие – это непрекращающийся процесс, нацеленный на перспективу; менеджеры тренируют, а не критикуют; предложения могут исходить от кого угодно в сети контактов сотрудника… По сути, данный подход зависит от непрерывного диалога и разделенной ответственности», – разъясняли представители компании Леонардо Бальдассарре (Leonardo Baldassare) и Брайан Финкен (Brian Finken) в статье для Harvard Business Review в 2015 году. Простое приложение для смартфонов отслеживает процессы для каждого сотрудника, организует введенные (голосом или текстом) данные, документы и даже рукописные заметки. GE утверждает, что команды, принявшие этот подход, за последние 12 месяцев увеличили производительность в пять раз. Сейчас GE распространяет программу на всю компанию.

Изменение культуры управления. Управление организацией, ориентированной на людей, означает формирование, а в дальнейшем – пестование поведенческих навыков, помогающих вашим сотрудникам наилучшим образом выполнять совместную работу. Анализ данных здесь весьма полезен. Например, Harry’s – Манхэттенский стартап, предлагающий бритвенные принадлежности для подписчиков, – перепланировал свою штаб-квартиру на основе данных от камер, фиксирующих изменения температуры, которые позволяли отследить, например, где обычно собираются самые продуктивные команды, а какие области офиса вообще не используются. Крупный европейский розничный банк поручил бостонскому стартапу Humanyze помочь разобраться, почему одни филиалы работали блестяще, а другие – из рук вон плохо. Представители Humanyze отправились в несколько отделений, которые выплачивали работникам комиссию по количеству выданных ими кредитов для малого бизнеса, и попросили сотрудников надеть и некоторое время носить высокотехнологичные блютус-значки, оснащенные микрофоном и акселерометром. Работники стартапа обнаружили, что в «самых разговорчивых» филиалах сотрудники сплотились и выбрали общий бонусный план. Совместная структура стимулирования способствовала общению, а общение привело к большей производительности. «Самые разговорчивые» филиалы получали самый высокий доход на сотрудника. С этими данными банк учредил совместную структуру стимулирования в других филиалах. «Когда мы протестировали концепцию, продажи филиалов выросли на 1 1 %. В масштабах всего банка новый доход составил сотни миллионов долларов», – рассказывает генеральный директор Humanyze Бен Уэбер (Ben Waber). Исследование, проведенное в Google, показало, что в компании наиболее продуктивны те команды, где каждый имеет возможность высказаться, у большинства сотрудников высокий уровень эмоционального интеллекта, а диалог строится так, чтобы все участники чувствовали себя в безопасности. Затем эти результаты применили в новых группах, формирующихся в компании.

Это всего лишь один пример того, на что способны новые технологии. Некоторые компании закладывают фундамент, создавая то, что мы назвали цифровой HR-платформой. Запустив ее и установив протоколы сбора данных, вы сможете получать и быстро анализировать сведения из самых удаленных филиалов вашей организации. Благодаря созданию такой базы данных вы получите возможность влиять на другие инструменты и процессы. Дело это масштабное и затратное, но если вы надеетесь добиться более высоких результатов, подлатав устаревшие системы, то знайте: надежды напрасны. Самая большая проблема – наведение порядка в старых базах данных, у которых несовместимые форматы, а противоречивая информация – тот еще пожиратель времени. Один директор по персоналу провел девять месяцев, пытаясь упорядочить данные своей компании, и в итоге всё-таки сдался. Он решил, что рабочее время его команды выгоднее потратить на то, чтобы все новые данные были точными и непротиворечивыми. Один из ключевых моментов в решении этой задачи – связать информацию о зарплате и персонале. Поскольку работники любят получать деньги, они, как правило, следят, чтобы в данные о заработной плате не вкралась ошибка.

Ян Зигмунд (Jan Siegmund), финансовый директор и корпоративный вице-президент ADP, согласен: для принятия удачных решений финансы и HR-департамент должны располагать общими данными. Прежде чем заняться финансами, Зигмунд был главным директором по стратегии, поэтому он прекрасно разбирается в развитии человеческого потенциала. «До того как я стал финансовым директором, обсуждение, бывало, выглядело так: „Сколько людей у нас в этом подразделении?“ – рассказывает Зигмунд. – И это было сложно, потому что наш финансовый прогноз не соответствовал прогнозу HR». Теперь HR-департамент и финансовый отдел используют одну и ту же систему планирования.

Старший вице-президент PepsiCo по глобальным HR-операциям и совместным службам Шакти Джаухар (Shakti Jauhar) столкнулся с проблемой согласования данных, когда исполнительный вице-президент и директор по персоналу Синтия Труделл (Cynthia Trudell) попросила у него позволения реорганизовать HR-департамент с помощью цифровых систем, чтобы повысить эффективность и соответствовать требованиям XXI века. Джаухар собрал команду экспертов по HR и информационным технологиям. Перед ними поставили задачу: перенести все внутренние HR-системы в облако, сформировать основную платформу, включающую информацию HR-департамента по каждому сотруднику, и создать в интернете гарантирующий конфиденциальность единый сайт, где любой сотрудник или сотрудница организации могли бы получить доступ к нужным данным HR-департамента. Задача была непростой. HR-департаменты PepsiCo разбросаны по всему миру. Передача глобальных данных была делом сложным, а иногда и вовсе невозможным. Учитывая большое количество – свыше 260 тысяч – работников, говорит Джаухар, «было ясно, что мы не можем согласовать данные прошлых лет и должны, начав с нуля, собирать сведения на новой платформе».

Колоссальная работа началась с самостоятельного ввода данных в Соединенных Штатах, где сотрудники, менеджеры и специалисты по работе с персоналом могли ввести соответствующую информацию через удобный для пользователя портал, дабы убедиться, что сведения о рабочих местах, названиях должностей, категориях оплаты и опыте работы соответствуют действительности. «Организация очень поддерживала этот первый шаг трансформации, – рассказывает Джаухар, – потому что благодаря достоверным данным выполнение ежедневных задач становится более эффективным». PepsiCo обновляет свои HR-платформы с 2010 года и уже развернула глобальную платформу, учитывающую сведения обо всех сотрудниках.

На запуск базовой платформы и ввод точных данных потребовались годы. Теперь PepsiCo сосредоточена на совершенствовании технологии, добавляя к платформе мобильные приложения, аналитические системы показателей и даже автоматизацию процессов и искусственный интеллект. Руководители всех уровней могут использовать данные для управления талантами разными способами – такими как планирование преемственности, внутренний рекрутинг, управление и отслеживание численности персонала и текучки, – и, как правило, это помогает им работать более эффективно. «Цель, – говорит Джаухар, – состоит в том, чтобы доступ к данным и аналитике был быстрым и легким».

Превращение HR-департамента в подразделение, работа которого определяется данными, потребовало от PepsiCo значительных вложений, но, по оценке Джаухара, рентабельность этих инвестиций будет высокой. «В перспективе HR-департамент, – говорит Джаухар, – станет более эффективным и будет действовать как настоящий деловой партнер, поддерживающий рост нашего бизнеса».

Цифровая трансформация, не менее тщательная, чем в Pepsi-Co; идентификация «ключевых 2 %», формирование «большой тройки» – вот основа любой организации, ориентированной на людей. Вам нужно, чтобы три этих блока встали на место, и тогда вы сможете распоряжаться людьми так же эффективно, как капиталом. Лишь только они заработают, цепная реакция спровоцирует системные изменения во всей корпорации. В следующей главе мы увидим начало этих изменений в зале заседаний совета директоров.