Выявите и развивайте «ключевые 2 %»

«Большая тройка» может быть главным мозговым центром компании, но без поддержки «ключевых 2 %» – сотрудников, увеличивающих стоимость значительнее, чем остальные, – она бессильна. Потенциал компании зависит от этой группы (2 % – ориентир; возможно, в крупных корпорациях в ней может оказаться под двести человек). Итак, первая задача «большой тройки» – выявить тех людей, назначение которых на правильные должности заметно ускорит рост вашей компании. Решив эту задачу, вы сможете максимизировать стоимость, которую создают «ключевые 2 %», – изучив их умения и потребности, прислушиваясь к тому, что они говорят вам, постоянно развивая их навыки, корректируя их карьерные планы и постоянно оценивая, как они могут повлиять на будущее компании.

Давайте на минутку отвлечемся, чтобы признать: параллельно надо развивать и навыки остальных 98 % сотрудников. Но в этой книге мы будем гораздо больше говорить о верхушке – «ключевых 2 %», чем об оставшихся 98-ми. И на то есть три причины. Во-первых, существует множество других книг, предлагающих хорошие способы мотивации, обучения и поощрения сотрудников в целом. Во-вторых, в этой книге основное внимание уделяется тому, как превратить вашу компанию в организацию, ориентированную на людей; если вы переориентируете верхушку и она будет действовать заодно с вами, то шансы на успех экспоненциально возрастут. Эд Брин в Tyco, Лу Герстнер (Lou Gerstner) в IBM и Стив Джобс (Steve Jobs) в Apple – всё это примеры руководителей, которые совершили переворот в своих компаниях, опираясь на ведущих одаренных сотрудников. В-третьих, и это самое важное, мы, все трое, считаем, что стратегия, направление и успех вашей компании должны – и будут – определяться работой «ключевых 2 %» и их ви́дением будущего. Очень важно задействовать их разумно; чтобы это удалось, вы должны хорошо знать их сильные и слабые стороны.

Итак, кто же эти «ключевые 2 %» в вашей компании? Вопрос не такой уж простой, ведь 2 %, безусловно, не группа сотрудников с самыми причудливыми названиями должностей. В группу особого влияния могут входить ключевые разработчики, ученые, продавцы, подающие надежды руководители, лидеры общественного мнения, специалисты по интеграции и сотрудники службы поддержки, затерявшиеся в малопривлекательных закоулках вашей компании. Джонатан Айв (Jonathan Ive) из Apple – яркий пример представителя «ключевых 2 %», равно как и Стивен Ниссен (Steven Nissan), ведущий кардиохирург Кливлендской клиники. Но как насчет экспертов по навигационному программному обеспечению в UPS? Хотя разработчики программного обеспечения составляют лишь незначительный процент сотрудников UPS, созданное ими приложение для составления маршрутов, которое позволяет водителям делать как можно меньше левых поворотов, чтобы свести к минимуму время ожидания перед горящим красным светофором, ежегодно экономит миллионы долларов расходов на топливо и много миллионов часов рабочего времени. Главный хирург больницы может входить в «ключевые 2 %», но точно так же в них может входить и сотрудник тремя рангами ниже, ведущий переговоры с правительством и страховыми компаниями о скидках: его работа оказывает колоссальное влияние на прибыльность учреждения.

Создатели стоимости – не обязательно изобретатели новых продуктов, великолепные стратеги или сотрудники, умеющие ловко взбираться по служебной лестнице. Какова бы ни была их должность, это люди, которые вникают в суть проблем, пересматривают идеи, налаживают неформальные связи, способствующие сотрудничеству, – благодаря им организация становится здоровее и продуктивнее.

Согласно одному из исследований McKinsey, около 70 % руководителей ошибаются в оценке того, какие сотрудники в организации обладают наибольшим влиянием. Вероятно, окажется, что некоторые из ваших «двухпроцентников» – ключевые фигуры в социальных сетях компании: они знают, как разумно распространить информацию и добиться нужного результата. Часто это опытные работники, к которым новички обращаются за советом, как – в организационном плане – продвигать проекты. Кроме того, в «ключевые 2 %», возможно, входят: опытный аналитик, способный извлечь ценную информацию из разномастных данных; работающий на фантастической скорости эксперт-программист и даже рядовой харизматичный сотрудник, создающий вокруг себя заразительно бодрую рабочую атмосферу. Эти люди могут быть отличными проводниками перемен, и общение с организацией через них часто происходит гораздо оперативнее, чем по официальным каналам. Согласно исследованию McKinsey, одному генеральному директору фармацевтической компании, который решил распространить сообщение об изменениях через неофициальных «агентов влияния», потребовалось в среднем всего 2,3 шага, чтобы связаться с каждым сотрудником, по сравнению с 4,5 шага, которые ему пришлось бы сделать, если бы он пользовался традиционными каналами. Это означает, что ваше сообщение движется быстрее и без лишних помех – никакого «испорченного телефона».

Ясно, что выявление истинных создателей стоимости требует усердной работы и сноровки. Кроме того, нужно понимать, где именно их искать. «Большая тройка» должна определить важнейшие узлы принятия решений, те точки, где люди, которые могут приносить колоссальную пользу, делают судьбоносный выбор. Кто на самом деле обладает властью в этих «узлах»? (Часто это отнюдь не официальное лицо, уполномоченное принимать решения.) Каким образом решения, принятые в узловых пунктах, создают или уничтожают стоимость? Если вы знаете, где искать, такое знание может обернуться непредвиденной прибылью.

Несколько лет назад Сэнди Огг (Sandy Ogg) в качестве управляющего партнера Blackstone работал с руководством одной из портфельных компаний гигантской структуры, занимавшейся частными инвестициями. В повестке дня стоял значимый вопрос: повысить доходы с 600 млн долларов до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНА, или EBITDA) до 1 млрд долларов за счет увеличения отношения рыночной цены компании к ее чистой прибыли с 8 до 10. Используя подход, опробованный в ходе работы с другими портфельными компаниями, Огг определил в организации с 12 тысячами сотрудников наиболее важные роли, исполнители которых могли бы реализовать возможность стоимостью в 400 млн долларов, не потеряв при этом 600 млн. Он ужал эту выборку до 37 ключевых ролей, на одной из которых можно было в одиночку генерировать прибыль в 60 млн долларов ПДПНА. То есть 600 млн рыночной стоимости компании, если продать бизнес по цене в 10 раз выше прибыли. Сотрудники и сотрудницы на этих 37 ключевых ролях держали судьбу означенных инвестиций в своих руках. Огг вместе с генеральным директором компании и остальной частью команды Blackstone потратили достаточно времени, чтобы назначить на 37 постов людей, которым предстоящая задача гарантированно была бы по силам. Их инвестиции в назначение подходящих работников на эти ключевые роли окупились сторицей.

Приведенный пример прекрасно иллюстрирует, как важно хорошо знать свои «ключевые 2 %». Но этот инструмент нужно постоянно оттачивать: идентификация необходимых 2 % – работа, которая никогда не прекращается. В Johnson & Johnson Питер Фасоло (Peter Fasolo) следит за своими лучшими исполнителями как ястреб, дабы убедиться, что, как он выразился, «компания создает компетенции для будущего и готовится к новой цифровой экономике и перевороту в здравоохранении». Анализируя работу своих «ключевых 2 %» (Питер определяет их как 50 ведущих игроков компании), он всё время спрашивает себя: выбранные 50 человек и впрямь формируют будущее? Они настоящие пассионарии?

А еще Питер постоянно задается вопросом: есть ли у нас в компании люди, обладающие необходимыми навыками, или нужно нанимать кого-то на стороне? Идентификация «ключевых 2 %» – вашего арсенала – вполне может выявить зияющие пустоты, которые можно заполнить, только привлекая сторонних исполнителей. Поэтому постоянный внутренний аудит должен сопровождаться широкомасштабным внешним поиском. Лучшие компании регулярно прочесывают поля вдали от собственных, чтобы не терять из виду талантливых руководителей в самых разных отраслях, чьи инновационные подходы могут вдохнуть новую жизнь в предприятие. Вполне возможно, главный человек из ваших «ключевых 2 %» пока работает не на вас.