Повысьте статус директора по персоналу

«Большая тройка» должна стать властным триумвиратом: это топ-менеджеры, которые, общаясь честно и откровенно, готовы прийти на помощь друг другу. Эд Брин (Ed Breen), который преобразовал Tyco, а после этого занял должность генерального директора DuPont, настаивает: «Вы должны стать предельно честными. Директору по персоналу и финансовому директору, возможно, придется сообщить генеральному, что кто-то из приближенных к нему сотрудников – не самый сильный игрок. Так вы сможете принимать лучшие решения». В компании Veritiv председатель и гендиректор Мэри Лэшингер (Mary Laschinger) опирается на «большую четверку». «Главный юрисконсульт, финансовый директор и руководитель HR помогают мне составить объективное представление об организации, – объясняет она. – Роль HR не менее важна, чем три другие».

Чтобы это сработало, вам придется четко обозначить: CHRO незаменим, как и финансовый директор. С 1980-х годов, когда взошла звезда «финансового супердиректора», человек, занимающий эту должность, был вхож в «комнату, где вершатся дела», как поется в мюзикле «Гамильтон».

То, что в «большую тройку» включен CHRO, – не менее важный сдвиг. Это признание факта: без внимания к HR невозможно ни одно важное решение.

Уже много лет консультанты и эксперты не устают повторять: специалисты по HR должны занимать посты в верхнем эшелоне руководства корпорации. Если действительно верить, что сотрудники помогают вашей компании увеличивать стоимость, вы поймете: настало время претворить витающую в воздухе идею в жизнь. Правильные ли люди занимают ключевые посты в вашей компании? Если лучшие сотрудники тяготеют к определенной тенденции – не следует ли развернуть всю компанию в этом направлении? В ком из сотрудников вы видите будущих лидеров? Какие компании пытаются переманить к себе ваших лучших работников и что это говорит о направлении, в котором движется организация? Кто сдерживает создание основной стоимости и почему? Отчего некоторые из ваших предприятий сильно выделяются на фоне остальных в положительную или отрицательную сторону и какова в этом роль назначенных вами руководителей? Неотложные вопросы бизнеса – практически всегда неотложные HR-вопросы. Вот почему допуск CHRO в капитанскую рубку компании сегодня не опция, а необходимость. «Назначение людей не менее важно, чем распределение финансовых средств», – объясняет генеральный директор Aon Грег Кейс (Greg Case). Сам Грег тесно сотрудничает с директором по персоналу Тони Голандом (Tony Goland) и финансовым директором Кристой Дэвис (Christa Davies), дабы удостовериться, что у международной корпорации есть нужные сотрудники, способные ответить на вызовы времени. «Мы работаем вместе, чтобы совершать перестановки персонала и интегрировать решения. Чистое размещение капитала важно, но этого недостаточно. Правильных ли людей мы назначили на ключевые посты? Что нам следует предпринять для развития человеческого потенциала? У нас есть возможность приобрести компанию – а найдутся ли подходящие люди для совершения сделки и последующего управления ею? Это не означает, что команда собирает информацию, а потом я принимаю решение. Мы трое работаем на равных и отвечаем на эти стратегические вопросы вместе, всей командой».

Конечно, для того чтобы играть такую ключевую роль, директор по персоналу должен хорошо разбираться во всех аспектах вашего бизнеса. Это объясняет, почему всё чаще в компаниях на должность CHRO назначают человека с опытом выполнения смежных обязанностей, а не просто продвигают сотрудника HR-департамента, который выше всех поднялся по карьерной лестнице. Облеченный полномочиями, современный директор по персоналу должен глубоко понимать бизнес-процессы и уметь связывать их с людьми. Забудьте о директоре по персоналу, который занимался только административными вопросами, такими как зарплата, трудовой кодекс и льготы. Вам нужен CHRO, который отдаст на аутсорсинг или делегирует эти традиционные задачи подчиненным, а сам бóльшую часть времени посвятит развитию стратегии и человеческого потенциала в рамках «большой тройки». Дело уже сдвинулось с мертвой точки: директора по персоналу, с которыми мы беседовали, говорят, что сегодня тратят около 70 % времени на стратегию, выстраивание структуры организации с прицелом на будущее и работу с талантливыми работниками (их поиск, наем, сравнение с сотрудниками компаний-конкурентов). Алан Малалли (Alan Mulally), бывший генеральный директор Ford, человек, который в разговоре не привык ходить вокруг да около, лаконично сформулировал потенциал директора по персоналу: «CHRO должен быть „бизнес-динамитом“. Лучшие из них становятся фантастическими бизнес-стратегами».

Формируйте «большую двойку» внутри «большой тройки»

Как мы уже говорили выше и будем повторять на протяжении всей книги, совмещение управления финансами и талантами приводит к экспоненциальному росту. Это справедливо и по отношению к членам самой «большой тройки». CHRO и финансовый директор в связке – всё равно что две ноги, благодаря которым вы, генеральный директор, можете ходить. Они будут соревноваться друг с другом, учиться друг у друга и компенсировать слабости друг друга. Став полноправными партнерами по «большой тройке», вместе они смогут достичь гораздо большего, чем каждый в отдельности, за счет того, что финансы и персонал постоянно и неразрывно связаны. Финансовый директор и CHRO образуют мощную «большую двойку» внутри «большой тройки».

Недавняя переориентация деятельности компании McGraw-Hill – наглядный пример того, какой силой обладает такая «двойка». В начале 2010-х годов компания генерального директора Терри Макгроу (Terry McGraw) оказалась в затруднительном положении: ее коммерческие службы рейтинга продаж и закупок привлекли внимание контрольно-надзорных органов из-за того, что ее рейтинги ценных бумаг с ипотечным покрытием способствовали возникновению финансового кризиса. Учебно-издательское подразделение компании переживало не лучшие времена. Ее акции резко упали в цене (с 70 до 17 долларов США за акцию). На Уолл-стрит в McGraw-Hill видели диверсифицированную корпорацию, активы которой не были взаимоусиливающими. Терри Макгроу осознавал: необходимо предпринять что-то новое, и действовать нужно бесстрашно.

В 2010 году Макгроу обратился за помощью к двум специально нанятым сотрудникам: Джону Берисфорду (John Berisford) – директору по персоналу и Джеку Каллахану (Jack Callahan) – финансовому директору. Хотя оба долго проработали в PepsiCo, они были лишь шапочно знакомы друг с другом. Это не помешало Берисфорду с Каллаханом быстро наладить тесные отношения и стать самой настоящей «большой двойкой». Они поняли, что именно нужно генеральному директору: рассмотреть концепцию развития McGraw-Hill с позиции стороннего наблюдателя и дать принципиально новый взгляд на то, как разблокировать активы. «Это была охота за сокровищами фактов», – вспоминает Берисфорд.

Анализируя работу всей организации, эта пара выявляла одну проблему за другой. Они провели сравнительный анализ отраслевых затрат и обнаружили, что McGraw-Hill – дорогостоящий игрок. Отличительными чертами компании были раздутые аппарат управления и корпоративная структура плюс рабочая сила, требовавшая переквалификации. Большинство сотрудников проработали в компании всю жизнь. «Патерналистская природа McGraw-Hill долгое время способствовала развитию, – говорит Берисфорд, – но вряд ли ее можно было назвать самой сильной меритократией на планете». Численность отдела, занимающегося внутренней информационно-технической поддержкой, достигала 1400 человек. Менеджеры среднего звена распространились как метастазы, причем у некоторых из них в подчинении было всего один или два человека. Куда бы ни взглянули Берисфорд и Калла-хан, везде они видели лишние траты и сложности.

«Ревизоры» частенько вместе пили кофе в кабинете Калла-хана, обсуждая самые острые вопросы, плюс два-три раза в месяц встречались за ужином. А еще то и дело заглядывали в офис Макгроу. Поскольку Берисфорд и Каллахан виделись постоянно, им было легко обмениваться идеями; делились они и сомнениями – нужно ли совмещать три основных бизнеса компании: образование, финансовые рейтинги и СМИ – или стоит разделить их. Через пять месяцев на смену сомнениям пришло твердое убеждение: компанию надо дробить. Основываясь на их выводах, совет директоров решил разделить McGraw-Hill на два самостоятельных предприятия: регулируемый финансовый бизнес и всё остальное. «Даже на встречах совета директоров, – вспоминает Берисфорд, – мы с Джеком работали вместе и задавали тон в дискуссиях о том, оптимальна ли существующая структура и как обеспечить бизнесу больший рост».

И вот перед Берисфордом и Каллаханом встала двоякая задача: разделить многопрофильную корпорацию и сократить расходы.

Учитывая зарплаты, льготы и премии, они понимали, что половину общих расходов компании, составлявших 2 млрд долларов, можно отнести на счет выплат сотрудникам. Тем не менее детали оставались неясны. «Мы хотели вычислить „стоимость“ финансового отдела, – вспоминает Берисфорд, – но „имущественные права“ были не у всех. Что делать?» Каллахан добавляет: «Представьте, что вы пытаетесь привести миллиард долларов расходов на сотрудников в соответствие с притоком доходов, при том что у вас нет четкого представления о прибыльности чего бы то ни было». Чтобы получить более ясное представление о бизнесе, «большая двойка» прибегла к приложениям по управлению персоналом, таким как Workday и PeopleFluent. Они заставили команды HR-департамента и финансового отдела оперировать одними и теми же цифрами. «Раньше расчетные группы финансового и HR-департамента пользовались разными математическими инструментами, – говорит Каллахан. – Теперь они работают вместе и используют один набор цифр, который строго контролируется обеими командами». Согласованность и прозрачность позволили «большой двойке» найти ответ на самые разные вопросы, связанные с персоналом: соответствует ли вознаграждение производительности? Как отдельные перестановки могут повлиять на общий результат? Полномочия распределили так: Калла-хан собирал факты, а Берисфорд решал «HR-уравнения». Факты показали, что у предприятия с очень низким уровнем маржи слишком много уровней управления – и вдобавок такая система премирования, которую оно никак не могло себе позволить. Оба руководителя энергично взялись за дело и нашли решение.

Разного рода сокращениями обязанности Берисфорда и Каллахана не исчерпывались: помимо этого, они должны были выстраивать работу организации. Переход от компании портфельного типа к централизованно управляемой требовал расширения одних функций поддержки и передачи других на аутсорсинг. Подготовка образовательного бизнеса к выделению в самостоятельную структуру подразумевала создание руководящей команды, способной работать независимо.

Все ли усилия окупились? В 2010 году, когда пришли Берисфорд и Каллахан, выручка компании составляла 6,2 млрд долларов. После реструктуризации годовой объем продаж новой, основательно урезанной McGraw-Hill составил 3,2 млрд долларов. Пять лет спустя доходы выросли до 5,1 млрд долларов, а рыночная стоимость компании увеличилась в четыре раза. Сегодня рыночная стоимость компании приближается к 40 млрд (на момент, когда к ним присоединились Берисфорд и Каллахан, она составляла лишь 9 млрд долларов).

История McGraw-Hill – хрестоматийный пример того, как должна работать «большая тройка». Ее полномочия были так же широки, как и у генерального директора, – ей предстояло развернуть вялое предприятие на 180 градусов. Генеральный директор повысил статус CHRO, задал тон открытости и интеллектуальной честности и всячески поощрял тесные контакты – как в неофициальных чатах, так и на официальных встречах.

У финансового директора и CHRO сложился собственный альянс. Они приветствовали вторжения на свою «территорию» и сослужили гендиректору добрую службу тем, что не захотели стать его подпевалами. На самом деле Берисфорд и Каллахан часто выражали несогласие, уверенные, что факты на их стороне и их партнерство непоколебимо, – например, когда речь шла о таких эмоционально напряженных вопросах, как продажа образовательного подразделения и J. D. Power. Они могли это делать, потому что прекрасно понимали, как действуют рычаги управления главными видами капитала – финансовым и человеческим. Их альянс сохранился и после ухода Макгроу в 2013 году, когда новым генеральным директором стал Дуг Петерсон (Doug Peterson). Берисфорд смело решился на стратегический шаг, на который большинство CHRO не отважились бы, именно благодаря тесному партнерству с финансовым директором Каллаханом. «Благодаря альянсу с Джеком, – отмечает он, – я мог задавать вопросы о стратегических шагах, таких как J. D. Power, и меня за это не выставляли из комнаты». «Если финансисты и HR не общаются между собой, – добавляет Каллахан, – то они не создают новой ценности».