Использование данных

Не забывайте, что на рынке постоянно появляются новые аналитические инструменты; осознайте преимущества цифровой платформы для работы с персоналом; проведите вместе с финансовым директором работу, которая сможет гарантировать оптимальные инвестиции. Надежные данные о специалистах, которые будут надлежащим образом интерпретированы, станут важнейшим конкурентным преимуществом. Вспомните компанию GE, превратившуюся в машину, создающую и развивающую таланты. Данные о работниках компании вплетаются в повседневную ткань принятия решений. Сотрудники должны активно участвовать в создании системы, на базе которой принимаются решения, где им работать, какое нужно обучение и как оценивается их эффективность. Эта система совершенствуется по мере добавления новых данных, позволяя принимать точно выверенные решения.

Слишком много решений, касающихся персонала, принимается по принципу «мне так кажется» или «ну, так мне сказали». И пусть эти нематериальные соображения тоже важны, точные данные всё же могут вывести на поверхность скрытые свойства ваших сотрудников и объяснить не только их эффективность, но и ее причины. Вам придется уделять время изучению данных, тщательному и регулярному их рассмотрению на совещаниях «большой тройки». Включение этих данных в обычный информационный «рацион» может показаться не совсем естественным, особенно если вы, как и большинство генеральных директоров, полностью полагаетесь в отношении людей на свою интуицию. Но данные о специалистах становятся всё более важными для бизнеса. Вот почему мы уверены, что инвестиции вашей компании в создание дата-центра имеют первостепенную важность. Современное программное обеспечение ставит относящиеся к людям решения на прочную основу. Это часть арсенала любого лидера, который убежден, что именно талант определяет стратегию и прибыль.

Рабочий чек-лист

Каждый генеральный директор составляет список дел, записывая его на бумаге или просто держа в голове. А генеральный директор компании, ориентированной на людей, должен включить в него еще несколько пунктов, которых нет у других:

• Проводить еженедельные совещания по управлению компанией с «большой тройкой».

• Постоянно быть в курсе дел членов группы «ключевых 2 %». Вам надо быть хорошо знакомым с этими людьми. Многие из них должны пользоваться вашей личной поддержкой. И еще надо постоянно посматривать за пределы организации, думая о расширении этой когорты.

• Сделать талантливых сотрудников важнейшим пунктом повестки дня правления наряду с вопросами стратегии, рисков и комплаенса.

• Начинать с вопросов, касающихся талантов, при совершении каких-либо стратегических действий: вы должны знать, кто именно из ваших лидеров будет создавать рост прибыли.

• Уделять развитию и реализации стратегии, ориентированной на таланты, не меньше внимания, чем стратегии производства или конкуренции.

Постоянно контролируйте, насколько точно вы следуете всем пяти пунктам: это отличный способ повысить уверенность, что вы создаете организацию, ориентированную на людей, а не возвращаетесь к прежним порядкам. Пренебрежение ключевыми принципами приведет к «потере фокуса» на том, что делает такую компанию иным, более современным и эффективным организмом.

Таланты правят миром. Но управление компанией, ориентированной на людей, – неподходящее занятие для тех, кто желает быть «царьком» в своей вотчине. В этой парадигме отдавать приказы и контролировать исполнение – не главное. Здесь важно не кто какое место занимает в иерархии. И смысл не в том, чтобы подчиненные «били челом» и смиренно ожидали указаний, как решить проблему.

Успешное руководство такой компанией, наоборот, требует организационной гибкости, способности наладить совместную работу, умения спокойно принимать решения в обстановке неопределенности, требует откровенности и доверия, а прежде всего – веры в развитие потенциала других людей. Самолюбие тут нужно лишь для того, чтобы уметь легко принимать тяжелые решения. Еще требуется немного скромности, чтобы уметь по достоинству ценить таланты других.

Именно эти черты формируют основу для успешного управления компанией, ориентированной на людей. И именно эти черты нужно поощрять во всех руководителях вашей организации. Главные сотрудники по работе с талантливыми специалистами из HR-департамента, главы бизнес-подразделений, руководители групп по обслуживанию платформ и члены правления должны понимать: работа с талантами заключается не в том, чтобы тешить самолюбие начальства. Мы живем в эпоху «экономики свободного заработка», «экономики совместного пользования», в эпоху «свободного волеизъявления» – придумано много ярлыков, характеризующих эту эру жесткой конкурентной борьбы за высокоэффективных талантливых специалистов, обладающих полной свободой работать там, где им нравится. Управление ориентированной на таланты компанией означает, что вы убеждены: именно талант определяет направление развития и стратегию организации. Как сказал Чжан Жуйминь из компании Haier, ваша цель – «постепенно терять управление».

Эта идея выглядит несколько пугающе для тех, кто привык к централизованному управлению с инициативой сверху. Но обратите внимание на нюанс в словах Чжана: «постепенно». Создание компании, ориентированной на людей, и управление ею не должны выполняться одномоментно и необдуманно. Действовать нужно постепенно. Все описанные в этой книге шаги одинаково важны: принятие решения об интеграции финансового и человеческого капитала, разработка стратегии привлечения талантливых специалистов, разработка подвижной и гибкой организационной структуры, постоянное масштабирование отдельных талантов, принцип ориентации на специалистов при слияниях и поглощениях и при найме сотрудников извне, превращение HR-департамента в конкурентное преимущество. Всё это, вместе и по отдельности, даст мультипликативный эффект, способный вызвать экспоненциальный рост прибыли, которую приносят организации ваши талантливые специалисты.

Конечно же, это и есть главное, ради чего стоит строить компанию, ориентированную на людей: новые идеи повлекут за собой еще более интересные идеи; вы увидите, как привитое вами творческое мышление распространяется на все подразделения и на все уровни компании, черпая энергию в себе самом. Вы пожнете плоды прибылей, которые придут даже из тех уголков компании, откуда вы их и не ожидали. Управление компанией, ориентированной на людей, не для тех, кто боится риска и вызова. Это дело требует постоянного внимания – вы должны всё время быть начеку и быстро реагировать на любые сигналы. Проблемы лидерства в такой ситуации особенно сложны. Но, разумеется, именно это и делает управление компанией, ориентированной на людей, крайне интересным делом. Когда всё получится, вам покажется, будто вы несетесь вперед на полной скорости; вы остро почувствуете потенциал компании и будете чувствовать его ежеминутно, ежечасно. Когда у вас всё получится.

Надеемся, что с нашим путеводителем путешествие окажется успешным. Награда велика.

Удачи!