Распределение времени

Все три автора книги заметили, что большинство генеральных директоров тратят рабочее время довольно предсказуемо. Примерно 40 % уходит на внешний мир (встречи с заказчиками, работа в совете директоров, с массмедиа, лоббистами и представителями регуляторов). Оставшиеся 60 % – на внутренние вопросы, в основном на бесконечные совещания, а также внезапно возникающие повседневные проблемы.

Но если вы ставите на первое место людей, такое распределение времени нужно изменить. Теперь придерживаться шаблонного или жесткого расписания будет тяжелее, чем когда-либо. Придется выкраивать больше времени на проблемы специалистов: например, непосредственное консультирование ваших «ключевых 2 %» и вопросы найма «со стороны». Станет критически важной оперативная координация «большой тройки» по вопросам талантов – вот почему кабинеты других членов этой группы желательно расположить вблизи вашего, как это сделали в BlackRock, McGraw-Hill и многих других компаниях. Вы и другие члены «большой тройки» станете партнерами по оценке талантливых специалистов, разработке и переработке планов преемственности, по развитию лидерских качеств, определению ключевых показателей эффективности и средств поощрения, которые помогут создать в организации атмосферу сотрудничества. На ваши плечи ляжет задача наладить отношения между CHRO и финансовым директором. Каждый из них должен адаптироваться к методам коллеги. Их сотрудники будут работать в подразделениях друг у друга. Они должны говорить на одном языке. Если CHRO и финансовый директор начнут работать в связке, прочной даже в ваше отсутствие, и, более того, начнут считать себя отдельным, автономным от вас подразделением, – они станут самым ценным орудием управления и изменения компании.

Когда-то в планах большинства генеральных директоров вопросы персонала шли за финансовыми вопросами. Если вы верите, что таланты увеличивают прибыль, именно им следует уделять больше вашего времени.

Понимание структуры организации

Компания, ориентированная на людей, выстраивается из небольших рабочих групп, уходя от командно-административного принципа управления, свойственного организациям с жесткой иерархией. Это меняет способ оценки «здоровья» вашей организации. Концентрируйтесь на социальном механизме. Работает ли он как часы или трещит по швам? Дает ли экспоненциальный рост прибыли? Что приводит его в движение – высокая энергия или сила инерции? Выдает ли он новые решения на высоких скоростях или просто существует за счет прошлых успехов? Есть ли у него потенциал? Верно ли выбраны приоритеты? Если сравнивать с конкурентами, то отличается ли ваш социальный механизм инновационным подходом? Достаточный ли у него императив срочности?

Оценка количественных показателей без оценки обстоятельств или людей, которые на них повлияли, всегда недостаточна. Не возникло ли проблем, замедливших принятие решений, и если да, есть ли возможность их устранить? Если подразделение или группа дают очень большую прибыль, то по какой причине? Чему может поучиться у них остальная компания? Отношение к организации как к живому, дышащему организму, который приводится в движение талантами, означает, что вы всегда должны быть в курсе происходящих в ней перемен. Как и человеческое тело, компания, ориентированная на людей, реагирует на угрозы и открывающиеся возможности еще до того, как вы их осознали. Люди на местах могут стать системой раннего оповещения, если уделять им должное внимание.

Вот почему необходимо перестроить работу HR-департамента. Талантливые лидеры, сильные, вовлеченные и наделенные полномочиями, – это разведчики, которые могут предупредить топ-менеджмент об изменениях потребностей сотрудников и сформировать более четкое понимание тенденций, которым придется уделить внимание. Вы и ваша команда должны внимательно следить за переменами в окружающем мире, поскольку в любой момент откуда угодно могут возникнуть новые конкуренты, – но при этом нужно прислушиваться и к переменам внутри организации.

Компания, ориентированная на людей, поощряет постоянное обучение и инновации, позволяет происходить неожиданным серьезным прорывам. Руководители не должны мешать работе сетей, связей, команд и каналов взаимодействия, нормально функционирующих и открытых для идей, приходящих не по традиционной цепочке передачи команд. Иначе можно не заметить угрозы, пока не станет слишком поздно, и в тумане корпоративной инерции упустить новые возможности.

Вы в роли главного рекрутера

Вы – главный рекрутер в компании. Недостаточно просто описать, какой специалист, по вашему мнению, нужен, а затем «спустить» задачу в HR-департамент: найти и привести! Компания, ориентированная на людей, всегда ищет лучших специалистов, и точка. Конкурируют люди, а не компании. Каждый, кого вы нанимаете и развиваете, либо придаст энергетический импульс, либо отнимет частичку энергии. Настоящий рекрутинг – это задача, которую невозможно решить раз и навсегда; она требует большего, чем просто подыскать оптимального кандидата на вакансию.

Поясним, что именно повлечет за собой это решение: лично нам кажется хорошей идеей проведение ежемесячных встреч с талантливыми специалистами не из вашей компании. Не факт, что эти встречи принесут нечто осязаемое, но у них есть и побочный эффект: они помогут тонкой настройке «периферийного зрения», усилят конкурентоспособность и позволят увидеть тенденции, которые способны придать новую форму вашему бизнесу. Пристальное внимание к внешнему миру – не просто тренировка навыков рекрутинга, и делать это надо обязательно. Постоянно прислушиваться к тому, что творится в окружающем вас мире талантов, – важнейшая функция лидера компании, ориентированной на людей. Инновации и стоимость создаются талантами. И одна из ваших ключевых обязанностей – находить эти таланты, где бы они ни были. CHRO, конечно же, возглавит работу по построению базы данных талантливых специалистов вне компании. И, как мы уже говорили, крайне важно использовать совет директоров в качестве главного орудия рекрутинга. Но главный вербовщик всего один – и это вы сами! Такая работа не менее важна, чем любые роли, в которых вы выступаете по отношению к внешнему миру, включая представительские функции в сообществе инвесторов и массмедиа.

Генеральный директор Shiseido, японской косметической компании со 150-летней историей, Масахико Уотани (Masahiko Uotani) начал преобразования сразу же, как только перешел туда из Coca-Cola, это было три года назад. Уотани бросил все свои силы на поиск сотрудников. Он уверен, что люди определяют стратегию, и намерен привлечь в Shiseido как можно больше «тех, кто генерит идеи лучше прочих». На собеседованиях с кандидатами Уотани оценивает три показателя: опыт работы, навык обучения других и развития новых лидеров, а также готовность разделить преклонение компании перед одним понятием, выражаемым по-японски единственным иероглифом: 志 (kokorozashi). Уотани говорит: «Это сложное понятие, и его трудно точно перевести, но оно мне очень нравится. Иногда его переводят как „целенаправленная политика“, „предвидение“, „неуклонное следование“, „стратегическая концепция“, „идеальный образ“, и все эти значения верны. Но в большей степени это „решимость“, „личная целеустремленность“. – Уотани делает паузу, а затем продолжает: – Видите ли, если у человека этого нет, то, будь он даже великим стратегом или знатоком техники, ему не стоит у нас работать. Мне не нужны люди, заставляющие идти на компромисс». Уотани уверен, что приглашение в компанию не тех людей подорвет существующий в Shiseido коллективный принцип kokorozashi. Вот почему он и стоит на передовой отбора персонала в компанию.

В вашем случае роль главного рекрутера распространяется и на внутренние ресурсы компании. Потеря ключевого специалиста – такая же катастрофа, как и потеря важных клиентов. Ваш интерес к вопросам продвижения по карьерной лестнице и системе оплаты труда поможет надолго удерживать людей. Но тем не менее к вам неоднократно будут обращаться в отдельных случаях, когда кто-либо из сотрудников задумается об увольнении. Разумеется, это и сейчас случается. Но вам необходимо стать более доступным; нужно дать CHRO понять, что вы лично готовы приложить все возможные усилия, чтобы удержать любого из числа «ключевых 2 %» от ухода из компании. И как часть этого процесса, само собой, можно рассматривать вашу готовность постоянно создавать у талантливых специалистов (особенно молодых) ощущение, что именно в вашей компании возможности бесконечны. «В жизни почти везде вам постоянно рассказывают, что ваши мечты неосуществимы или не имеют практической ценности, – заметил однажды Стив Джобс. – Когда вам нет тридцати, вы этого и слышать не желаете… А хотите броситься в погоню за мечтой».

Бывший генеральный директор Diebold Nixdorf Энди Мэттес (Andy Mattes) убежден, что генеральный директор компании просто обязан стать главным рекрутером. Мэттес, заменивший всех (кроме двоих) членов унаследованной им от предшественника команды топ-менеджмента, всегда принимал активное участие в отборе сотрудников на три высших уровня руководства компании; эта группа должностей примерно соответствует «ключевым 2 %». Он согласен с Джобсом: «Генеральный директор лучше, чем кто-либо другой в компании, может сформулировать ее масштабные цели, – утверждает он. – Кроме того, именно генеральный директор – наилучший рекрутер из всех, кто есть в компании, учитывая нашу высокую позицию на рынке и множество встреч с заказчиками, инвесторами и партнерами».

Бывший генеральный директор компании Frontier Communications Мэгги Уайлдэротер (Maggie Wilderotter) принимала участие в отборе кандидатов на полсотни высших должностей в компании, а иногда и вникала в отбор на уровнях пониже. Зачем она это делала? «Это было важно. Мне была нужна уверенность, что у нас есть многообразие, опыт и компетенции, – говорит она. – Я всегда тщательно проверяла ценностные установки».

Важность вашей роли невозможно переоценить. В компании, ориентированной на людей, рекрутинг никогда не сводится к простому заполнению вакансий. Процесс набора персонала определяет будущее компании во всем, начиная с инноваций и заканчивая корпоративной культурой.