Приступая к делу

В книге мы уделили довольно много внимания тому, как вывести организацию, которой вы управляете, на более высокий уровень. Но поиск, наем и интеграция талантов извне – тоже существенный вопрос. Сегодня как никогда важно приглашать таких специалистов. Когда-то было достаточно (и возможно) знать, куда шагает ваша отрасль. Но сегодня благодаря развитию технологий новый конкурент может появиться откуда угодно.

Вот почему расширение и тренировка «периферийного зрения» – первый шаг на пути к стратегии постоянного поиска талантливых специалистов везде, где только можно. Вы и ваши руководители высшего звена (особенно CHRO) должны найти время для поиска нового – дабы узнать, что меняется или вот-вот перешагнет границы вашей отрасли. «Периферийное зрение» – навык, который вполне можно развить, и он приведет вас к талантам, о существовании которых вы и не подозревали.

Далее ваша «большая тройка» должна приступить к реализации стратегии «слияния и поглощения». Поглощения ради специалистов – стандарт в отрасли высоких технологий, если компания хочет успешно перемещаться с гребня одной технологической волны на гребень следующей. «Большой тройке» надо вести столь же активную политику. Всё время нужно охотиться за лучшими специалистами, вне зависимости от наличия вакансий. Искать нужно в новых местах, не полагаясь исключительно на экспертов в вашей собственной отрасли. Иногда лучшие новые идеи приходят из рыночных сегментов, не имеющих почти ничего общего с вашим.

Поставьте CHRO в самый центр обсуждения слияний и поглощений. Это радикальная перемена обычного порядка. То, что директора по персоналу сегодня – не ключевые участники процесса поглощения, представляется поразительным недосмотром, учитывая, что так много поглощений заканчиваются неудачно из-за плохой интеграции ключевых специалистов. Но в компании, ориентированной на людей, в эпоху, когда столь важны талантливые сотрудники, слияние и поглощение без участия директора по персоналу похоже на поиск зарытых сокровищ без карты и лопаты. CHRO с хорошим «периферийным зрением» станет вашим проводником к лучшим в мире специалистам, приносящим огромную прибыль. И, что важно, он будет помощником, управляющим процессом внедрения новичков в тонкую структуру вашей организации. Интеграция талантливых специалистов – проблема сложная, и зачастую именно она определяет успех или неудачу слияния. Хорошие CHRO, повышающие шансы на успех поглощений мастерской интеграцией, определенно заслуживают не меньшей, чем финансовый директор, оплаты труда.

Глава 7

Разработайте план привлечения талантов

Что будет дальше, целиком и полностью зависит от вас.

Это не просто красивая фраза. Всем троим авторам книги довелось видеть сотни реорганизаций в корпорациях, и мы абсолютно уверены: любые попытки обречены, если генеральный директор с самого начала не готов отдаться такой работе целиком и полностью. В особенности это касается инициатив в области человеческого капитала. Генеральному директору проще отмахнуться, оптимистично сочтя их мероприятиями для укрепления боевого духа, оторванными от реального управления бизнесом и потому не стоящими времени, которого всегда мало.

Такой подход нужно искоренять. В современной ситуации он губителен для любой компании, соревнующейся с конкурентами в условиях фрагментированной и нестабильной экономики. Надеемся, нам удалось доказать, что сегодня прибыль приносят именно талантливые специалисты, а правильно задействованный талант дает максимум прибыли. Лишь вы способны привести в порядок рабочую силу после реорганизации компании в ориентированную на людей. Но ваша задача не сводится к декламации ободряющих лозунгов. Именно вам нужно перестроить работу директора по персоналу и наладить взаимодействие с «большой тройкой», проторить новые пути к HR-департаменту и связать его с другими отделами, согласовать траты на технологические новинки для повышения качества HR-решений и отслеживать результаты, как вы всегда делаете в случае каких-либо судьбоносных инициатив.

Радикальная трансформация, которую вы вот-вот возглавите, изменит профессиональную жизнь многих сотрудников компании, а больше всего – вашу собственную. В последней главе мы расскажем, какие перемены произойдут в повседневной работе. Считайте, что это ваш личный «чек-лист» того, чего стоит ожидать.

Образ мысли

Компания, ориентирующаяся на талантливых сотрудников, должна исходить из того, что ее стратегия определяется людьми, а не люди действуют строго в рамках стратегии. Неправильный подбор работников неизбежно приводит к неправильной стратегии, не дающей нужного результата. Количественные показатели (продажи, прибыль) – результат постановки способным людям правильных задач, при решении которых проявляется их талант. Это, в свою очередь, ведет к экономическому росту, который в конечном счете и выражается в количественных показателях. Забота о талантливых специалистах: поиск людей, обладающих воображением и навыками, двигающими компанию вперед, позиционирование «ключевых 2 %» и рост их влияния, размышления о том, каких талантов не хватает компании и как их заполучить, – вот задача номер один. Вопросы, связанные с талантливыми специалистами, должны волновать вас в первую очередь, а стратегия, количественные показатели и всё остальное – во вторую.

При разработке плана на ближайшие два-три года, оценке плановых показателей и прикидках, какие средства понадобятся и как эффективно распределить капитал, вам всегда помогает финансовый директор. Мы рекомендуем с самого начала включить в этот круг и CHRO. Не нужно раздражаться на неловкость, которая поначалу может возникнуть в «большой тройке». Не пройдет и пары лет с того времени, как вы вместе с остальными членами группы начнете беседовать о талантах, стратегии и количественных показателях, – и вы обнаружите, что совокупное творческое воображение всех участников открывает перед компанией новые возможности.

Включайте вопросы, связанные с персоналом, в ежеквартальные отчеты по бизнесу, хотя бы раз в квартал критически оценивайте ключевых сотрудников. Это не просто формальное рассмотрение показателей эффективности ваших непосредственных подчиненных. Необходимо проводить такую процедуру в отношении каждого из числа «ключевых 2 %». Правильные ли задачи поставлены перед этими людьми? Какое обучение им требуется? Если они не достигают необходимых показателей, в чем причина? Чем вы можете им помочь? Кому из них хорошо бы «поднапрячься»? Как сказал генеральный директор Aon Грег Кейс, «мы всю жизнь думаем о том, что сделать, чтобы все стали лучше, как помочь людям раскрыть их потенциал».

Ежеквартальный отчет о выполнении плана работы с талантливыми сотрудниками повлечет за собой постановку и других важных вопросов. Если посмотреть на два-три года вперед, будут ли «ключевые 2 %» обладать критически важными для компании навыками? Если нет, то имеются ли эти навыки у «ключевых 2 %», работающих на ваших конкурентов? Если у ваших ключевых сотрудников вдруг наблюдается спад деятельности, в чем причина? Возможно, новые технологии снизили важность их навыков и умений? Или им мешают рамки организационной структуры?

Такие вопросы должны направлять ваши мысли и действия. С этой точки зрения работа генерального директора в компании, ориентированной на людей, сродни работе тренера профессиональной баскетбольной команды. Ваша задача – обеспечить оптимальные условия для максимального проявления творческих способностей талантливых специалистов. Вы хотите их удержать, но понимаете, что это мир свободных людей, – поэтому вы постоянно оцениваете данные, количественно выражающие их эффективность на рабочем месте, и постоянно думаете о том, кто мог бы их заменить. Вы способны помочь ключевым специалистам, но не можете гарантировать им победу – они сами должны ее добиться.

Аналогия с баскетбольным тренером хороша еще вот почему. У вас, как и у тренера, тоже есть помощники. Остальные члены «большой тройки» также будут заниматься всеми этими вопросами. Понадобится какое-то время, чтобы привыкнуть. Если вы такой же, как и подавляющее большинство генеральных директоров, то и вас не минует искушение сконцентрироваться на деятельности финансового или исполнительного директора, действующих в понятной парадигме финансового успеха или провала, что ценится на Уолл-стрит. Но вам необходимо привлечь к этой работе и CHRO. В конце концов, именно он отвечает за людей, чья деятельность дает финансовый результат.

Принятие концепции «большой тройки» – оптимальный способ, гарантирующий формирование связи количественных показателей с людьми. Этот метод даст уверенность, что деятельность талантливых сотрудников действительно принесет результат и обеспечит задел на будущее. А также сбалансирует образ мышления, который необходим, чтобы возглавлять компанию, ориентированную на людей.