Поставьте CHRO в самый центр «слияний и поглощений»

Поглощения обычно рассматриваются с финансовой точки зрения – в процесс глубоко погружается финансовый директор, который проводит аудит поглощаемой компании и прогнозирует, какую выгоду принесет ее приобретение. Если вопросы корпоративной культуры и сотрудников вообще поднимаются, то обычно это происходит на поздних этапах и зачастую с серьезным опозданием. Но большей части подобных проблем не возникнет, если дать CHRO полномочия столь же активно участвовать в процессе. В конце концов, он – «хранитель корпоративной культуры», как сказал Курт Куэн (Kurt Kuehn), бывший генеральный директор UPS. «Руководителю службы персонала хорошо известны атрибуты корпоративной культуры, которые понадобятся в будущем. Он отлично знает, какие наборы навыков нужны, чтобы слияние компаний завершилось успешно».

В сущности, если бы директорам по персоналу ставили задачу проработать те же вопросы, какими занимается финансовый директор (то есть аудит специалистов и прогнозирование проблем корпоративной культуры, которые могут помешать новым сотрудникам принести компании дополнительную выгоду), многих плохо спланированных слияний можно было бы избежать, а еще больше хорошо спланированных завершились бы успешно. CHRO и финансовый директор должны совместно руководить любыми слияниями, начиная со стадии планирования и вплоть до адаптации новых специалистов. Вы тратите большие деньги и ждете, что специалисты из новой компании принесут хорошую прибыль. Так почему же при этих слияниях ответственный за таланты не командует парадом? Как однажды сказал бывший директор GE Джек Уэлч (Jack Welch), «если бы вы управляли клубами New York Yankees или Boston Red Sox, то с кем хотели бы постоянно общаться – с ответственным за личный состав или с бухгалтером команды? Кто из них поможет решить, каких игроков выводить на поле? Явно не бухгалтер!» Когда партнеры частного инвестиционного фонда TPG заметили, что один из них, Джим Уильямс (Jim Williams), умеет распознавать классных специалистов, они настояли на том, чтобы именно он присутствовал на всех обсуждениях любых сделок. Его советам они следовали беспрекословно и отказывались от сделок в тех случаях, когда Уильямс считал, что специалисты слабоваты.

Вот пять доводов в пользу того, что при слияниях и поглощениях стоит наделить директора по персоналу такими же полномочиями, как и финансового директора.

Первое. Будучи вашими «глазами» во внешнем мире, директор по персоналу может навести на нужного специалиста. Питер Фасоло, о котором мы рассказывали в главе 1, – директор по персоналу в Johnson & Johnson. Он работает в должности уже более десяти лет, и за это время фармацевтическая индустрия получила не одну встряску благодаря новым игрокам, ужесточению регулирования и сильному финансовому давлению с Уолл-стрит. Неудивительно, что отрасль повидала поглощений более чем достаточно. Сама компания J&J с 2005 года приобрела 18 мелких фирм.

Столь богатый опыт позволяет считать Фасоло экспертом в поиске и успешном внедрении специалистов извне. По его мнению, общий процесс начинается гораздо раньше собственно поглощения. И начинается он с составления базы данных из тысяч кандидатов. Впоследствии Фасоло обращается к ней каждый раз, как появляется вакансия, и ищет там людей, обладающих необходимыми талантами, навыками и опытом.

Но CHRO – не просто инструмент для найма конкретных специалистов. В BlackRock, McGraw-Hill, J&J и других компаниях он также выступает с обоснованием слияний и поглощений. При составлении глубокой и обширной базы данных чужих сотрудников директор по персоналу может выявить тренды на рынке труда и обратить ваше внимание на стартапы, где работают лучшие специалисты в развивающихся сферах. А это настолько же ценно, как и способность вашего финансового директора обнаруживать компании, которые могут оказаться перспективными по финансовым соображениям.

Второе. Ваш CHRO должен возглавить аудит специалистов каждой компании, которую вы подумываете приобрести. Вам ведь никогда не придет в голову закрыть сделку по слиянию без финансового аудита под руководством финансового директора? Но компании редко проводят аудит специалистов, хотя финансовые показатели без грамотного и мотивированного персонала – вещь неустойчивая. Специалистов и финансы нужно рассматривать совокупно.

Подготовка по нескольким фронтам – ключ к успеху. «Большая тройка» должна составить план, описывающий, какой станет компания после слияния. Роль CHRO в этом процессе – определить и принять меры для устранения большинства потенциальных препятствий, связанных с сотрудниками. Являются ли неформальные связи в обеих компаниях взаимодополняющими? Какова структура рабочих групп в целевой компании? Кто из поглощаемой компании войдет в «ключевые 2 %» после слияния? Кто из текущих «ключевых 2 %» обладает навыками, которые окажутся избыточными в новом составе после слияния компаний? Как быть с оплатой труда, если в поглощаемой компании принят радикально иной подход к данному вопросу?

Все эти проблемы невозможно решить надлежащим образом, если у вашего CHRO нет четкого представления о специалистах поглощаемой компании. Вот почему необходимо начать аудит специалистов сразу же, как только высшее руководство обеих компаний приступит к конструктивному обсуждению слияния. Возможно, стоит привлечь и стороннюю организацию, чтобы обеспечить бо́льшую объективность и дополнительную экспертную оценку.

Третье. CHRO должен возглавить борьбу за «ключевые 2 %». Сохранение талантов критически важно при любом слиянии, особенно в самом начале. Как только становится известно, что планируется слияние, специалисты тут же попадают в зону риска. Сотрудников может беспокоить их положение в новой компании, возможное изменение стоимости их нереализованных опционов; они будут бояться, что их значимость для компании снизится; они будут подвергать сомнению добросовестность намерений другой стороны. Тех, кто приходит в компанию, может беспокоить другая корпоративная культура; они могут предполагать, что вы по инерции будете оказывать предпочтение своим, уже работающим специалистам.

CHRO должен возглавить работу по решению всех этих проблем. С учетом того, что в современном мире сферы приложения труда и должности легко меняются и трансформируются, это означает, что нужно разработать гибкие, индивидуальные компенсационные предложения, а также откровенно донести информацию обо всех возможностях, открывающихся перед ключевыми специалистами. Как мы уже рассказывали, нужно приготовиться к «несправедливой» оплате труда, если вы уверены, что лучшие работники (неважно, на каком уровне компании они находятся) могут многократно повысить прибыль по сравнению с обычным персоналом (или даже по сравнению со специалистами более высокого уровня). Это еще важнее, когда структура компании значительно меняется. Приходят ли ключевые специалисты извне, или они уже есть в организации, – вашей целью должно быть создание понятной и перспективной картины их будущей роли в новой структуре. Вооружившись четким планом, сформированным по данным аудита специалистов, CHRO может нарисовать эту картину лучше всех.

Мы вовсе не хотим сказать, что вам лично не надо глубоко погружаться в эти вопросы. В ходе слияния ключевые сотрудники должны видеть: вы делаете всё возможное, чтобы их удержать. Как сказал Уильямс из TPG своим коллегам, рассматривая команду A, «наша задача – удержать их, наладить с ними связь и дать понять, что они нам нравятся». Будьте всегда готовы побеседовать с любым из «ключевых 2 %». Пригласите группу сотрудников на бизнес-завтрак или обед, дайте им четкую картину того, какие преимущества принесет им слияние. Если вы не будете сами участвовать в работе по удержанию персонала, это значит, что вы не сделали всего возможного для успешного завершения слияния.

Четвертое. Ваш CHRO должен вести за собой те армии, которым предстоит обеспечить успех слияния. Чтобы обеспечить успешный переворот в Volvo, директор по персоналу Бьорн Селльстрём и тогдашний генеральный директор Стефан Якоби создали команду «ускорителей» в составе 30 человек, чтобы придать деятельный импульс всей меняющейся компании. Ближе к концу слияния хороший CHRO должен создать команды сотрудников с конкретными задачами для обеспечения успешной интеграции. Цель – адаптация старых и новых сотрудников к новой структуре, процедурам, сетям и командной работе, которая поведет вперед новую организацию.

Доверить таким командам создание опоры для запланированных перемен – процесс сложный. CHRO во время интеграции должен быть всегда «под рукой». Он, например, должен тщательно продумать состав этих групп. В них, само собой, должны войти работники обеих компаний, но кто именно? CHRO и его сотрудники обязаны проследить, чтобы не получилось так, что в одной команде оказалось чересчур много лидеров, зато в другую попали сплошь «тихони». (Отметим, что CHRO наверняка знает, у кого из интровертов есть хорошие идеи и кого из них куда назначить, чтобы к их негромким голосам прислушивались.) CHRO также должен поставить этим командам четкие задачи с учетом талантов их участников. «Сборная» из таких команд – очень эффективное решение для интеграции, если задачи поставлены четко. Но если, допустим, членам команд цели не ясны, «сборная» приведет к возникновению фрагментированного хаоса, который даст вашему слиянию толчок в неверном направлении.

Пятое. CHRO обезоружит «снайперов». В любой компании найдется немало любителей пожаловаться – сообщество тех, кто считает, что вы ведете компанию к развалу. Это не те сотрудники, что дают конструктивную критику, – они могут сильно подточить корпоративную культуру своими постоянными жалобами. Особенно деструктивное влияние они оказывают в компаниях, чья деятельность базируется на работе небольших команд, где негативный посыл многократно усиливается – вплоть до полного истощения сил у членов команды, когда созидательный процесс может потерять верное направление. Негативный эффект возрастает с появлением новых сотрудников. Как мы уже неоднократно говорили, процессы интеграции могут быть сложными и требовать большого количества времени. В обстановке хаоса у «снайперов» появляется больше сторонников, поскольку их посыл – дескать, до перемен всё было гораздо лучше – как бы подтверждается смятением, которое ощущают сотрудники во время перемен.

Ваш CHRO и HR-департамент должны идентифицировать этих «снайперов» и либо заставить их поменять настрой, либо удалить их. Это оборотная сторона той самой работы с «ключевыми 2 %», когда HR-департамент старается проявить индивидуальный подход к возможностям, увеличивающим прибыль компании. В случае «снайпера» HR-департамент пытается ограничить возможность нанесения значительного ущерба.