«Поглощения» и другие новые способы получения необходимых компании профессионалов

Автомобильная промышленность – неопровержимое доказательство того, что любые четко структурированные рыночные сегменты могут в любой момент сильно измениться. Как мы уже отмечали, сегодня у этой отрасли весьма расплывчатые границы. Производители автомобилей, программисты, робототехники и менеджеры автопарков конкурируют в поле, получившем название «услуги перевозок» (transportation-as-a-service, TAAS).

Конкуренция подогревается поглощениями. Собравшись развивать собственное производство автономных автомобилей, Uber нанял 40 исследователей и ученых с кафедры робототехники университета Carnegie Mellon. В 2017 году, когда в Ford приняли решение привлечь нескольких «умников» из Кремниевой долины в программу разработки «беспилотников», компания объявила о приобретении контрольного пакета акций стартапа Argo AI и о намерении инвестировать в нее миллиард долларов в течение пяти лет. А ведь Argo AI и компанией-то еще нельзя было назвать! Буквально за несколько месяцев до начала фордовских инвестиций ее зарегистрировали Брайан Салески (Bryan Salesky) и Питер Рэндер (Peter Rander), возглавлявшие разработку беспилотных автомобилей в Google и Uber соответственно. Покупка Ford компании Argo AI означала, что, по сути, судьба фордовских проектов в области автономных автомобилей оказалась в руках Салески и Рэндера. В начале 2016 года GM тоже приобрела стартап из Кремниевой долины – компанию Cruise Automation – более чем за полмиллиарда долларов. В том же 2016 году стартапу Future Mobility, занимавшемуся проектированием электромобилей на деньги китайской фирмы Tencent Holdings, удалось привлечь внимание нескольких ключевых сотрудников подразделения «i» компании BMW.

Поглощения – обычная практика в Кремниевой долине, и лидируют здесь Facebook и Google. Приведем лишь один пример: в 2014 году Google за 500 млн долларов приобрел стартап DeepMind, просто чтобы получить специалистов, работавших над проблемами машинного обучения и искусственного интеллекта. Но заметные поглощения происходят и в других отраслях – например, крупные рекламные агентства тоже часто покупают мелкие фирмы ради талантливых сотрудников.

Интеграция «поглощенных» специалистов – процесс, требующий крайней осторожности, и работает лишь в том случае, когда компания не скрывает от сотрудников некоторые важные решения. Например, будете ли вы полностью или частично интегрировать новых работников в вашу собственную структуру? В некоторых компаниях предпочитают оставить новых сотрудников в рамках их прежних организационных структур, полагая, что это поможет сохранить присущий им дух предпринимательства. В других, желая влить в организацию «свежую кровь», пытаются встроить их в имеющуюся структуру компании. А некоторые (например, General Motors) пытаются совместить оба подхода. Когда GM приобрела Cruise Automation, генеральный директор GM Мэри Барра была уверена, что ей понадобится часть «круизовской» скорости, инновационности и предприимчивости, чтобы «пообтесать» корпоративное руководство в детройтском центральном офисе. И хотя Cruise сохранила центральный офис в Сан-Франциско, генеральный директор Cruise Кайл Вог (Kyle Vogt) начал тесно работать с двумя высшими руководителями GM. Кроме того, сотрудники из Детройта часто ездят в командировки в Сан-Франциско, и наоборот.

Специалистам из внешнего мира нужно позволить внести изменения, ради которых они появились в компании, или же поглощение закончится провалом, и новые специалисты уйдут. «Большая тройка» обязана принять меры, если люди с иным осмыслением проблем и бюджетов столкнутся с чрезмерной оппозицией внутри компании. Также стоит оценить ограничения новых специалистов.

Лучше всего начинать интеграцию новых специалистов еще до того, как сформулировано предложение о слиянии компаний. Джастин Смит (Justin Smith), директор Google по интеграции в рамках корпоративного развития, рассказывает, что есть три ключевых фактора успешной интеграции. Первый, самый важный: у поглощаемой компании должен быть заинтересованный куратор внутри Google. Такой куратор не только агитирует за поглощение, но и берет на себя обязательства сопровождать новых специалистов во время интеграции. Этот процесс может продолжаться довольно долго, и сотрудник из группы корпоративного развития Смита будет работать вместе с куратором и руководством поглощаемой компании. Google формально оценивает успех поглощения через три месяца, через шесть месяцев и через год, а иногда и по прошествии более долгого времени (в особо сложных случаях). Второй фактор: в Google должны быть четко сформулированы ожидания относительно новых сотрудников, и все должны настроиться именно на эти ожидания, что гарантирует сосредоточенность и продуктивность новых людей. Даже на самых ранних этапах собеседований с потенциальными новыми сотрудниками люди из Google оценивают определенные качества, которые Смит называет «гуглопригодностью». О совпадении культур думают с самого начала. Третий фактор – живое взаимодействие и последующее отслеживание ситуации, что представляется крайне важным для предпринимателей из стартапа, которые могут настороженно относиться к свойственному крупным компаниям бюрократизму. Этот подход применяется ко всем поглощениям: неважно, присоединяется ли стартап с десятком сотрудников или компания с гораздо более развитой структурой (как, например, Waze, которую Google приобрел в 2013 году).

Ясно выраженные ожидания и постоянная поддержка много значат в таких компаниях, как Google. Вот что рассказывает Смит: «Мы стараемся найти лидеров, обладающих маркетинговым и техническим ви́дением». Иными словами, Google привлекает талантливых специалистов, так что в компании принято поддерживать и поощрять свободомыслящие творческие личности. «Мы понимаем: в какой-то момент им, скорее всего, захочется делать что-то другое, – рассказывает Смит. – И предпочитаем удерживать их, подкидывая иные серьезные задачи. Так что мы всегда стараемся быть впереди, поддерживая их с помощью обучения и обеспечивая возможность взаимодействовать с другими сотрудниками внутри компании».