Битва за таланты: конкуренция растет

В проблеме, с которой столкнулась Volvo, нет ничего необычного. Вкусы современных покупателей меняются как никогда быстро. Конкуренты ведут себя всё более энергично и проворно. Технологические угрозы возникают всё чаще и чаще. И как никогда высок спрос на специалистов, вооруженных навыками, необходимыми для будущего. По данным анализа 2100 компаний, проведенного недавно Korn Ferry, 41 % компаний не может найти нужных специалистов, особенно в сфере высоких технологий (например, ИТ или инжиниринг).

Компании одной отрасли больше не борются за специалистов исключительно друг с другом – конкуренция стала глобальной. Платформы, подобные LinkedIn, расширили географию найма и упростили для работодателя «перехват» талантов друг у друга. Как сформулировал Питер Ма (Peter Ma), председатель совета директоров и генеральный директор китайской компании Ping An Insurance, «когда я ищу нового сотрудника, я хочу нанять того, кто лучше всех в мире подходит для этой работы». Благодаря LinkedIn, а также Facebook, Glass Ceiling и другим веб-сайтам, теперь вашим соперникам стало гораздо проще собрать достоверные сведения о том, кого вы нанимаете, кто от вас уходит и на какие вакансии вы сейчас подыскиваете кандидатов. Иными словами, конкуренты могут использовать эти источники не только для того, чтобы получить информацию о вашей долгосрочной стратегии, но и для того, чтобы бороться с вами за талантливых специалистов, которые нужны для реализации этой стратегии.

Из-за старения населения как развитых, так и развивающихся стран борьба за таланты будет становиться острее. По данным одного из опросов McKinsey, нехватку специалистов испытывает поразительно большое число (87 %) компаний во всем мире. К 2020 году на глобальном рынке труда предложение специалистов может отстать от спроса на 40 млн работников с высшим образованием. Неудивительно, что исследование, проведенное в 2015 году силами McKinsey Global Institute и Manpower, показало, что проблемой номер один для генеральных директоров стало обеспечение найма и сохранения человеческого капитала, необходимого компаниям.

Автоматизация лишь усугубляет такое положение дел. Всё больше людей, занятых низкоквалифицированным трудом, заменяют роботы с искусственным интеллектом. А эффективные сотрудники, чьи профессиональные навыки нельзя автоматизировать, получат значительные преимущества. Например, высококлассные юристы смогут уделять гораздо больше времени работе с особо ценными клиентами, поскольку рассмотрение малозначимых дел, на которые уходит масса сил, будет автоматизировано. Еще один пример – специалисты по обработке и анализу данных, которые регулярно выдают содержательные выкладки, помогающие определять направления продаж и выбирать рынки сбыта. Такие сотрудники будут приобретать всё большую ценность, их будет всё сложнее нанять и удержать.

Добиться успеха в столь конкурентной атмосфере – непростая задача. Вот почему необходимо разработать успешную стратегию поиска вне компании, найма и интеграции необходимых вашей фирме высококлассных специалистов. Три этапа из примера с Volvo критически важны. Первое: нужно развить отличное «периферийное зрение», которое позволит обнаружить изменения, непосредственно не связанные с вашим бизнесом, но способные на него повлиять. Широкая эрудиция и умение связывать факты воедино – очень важный навык для современного генерального директора. Особенно важно это сейчас, когда специалисты стали очень мобильными, а границы отраслей размылись. Людей, обладающих навыками, которые больше всего нужны компании, может просто не быть в вашей сфере деятельности. Поэтому, как и Селльстрём из Volvo, нанимавший специалистов из компаний по производству мобильных телефонов, из индустрии моды и с мебельных производств, вы и ваш CHRO должны видеть гораздо более широкий, чем раньше, диапазон подходящих талантов и быть готовыми их «хватать», как только осознаете, что эти таланты связаны с вашим бизнесом. Второе: в эпоху, когда растет популярность работы небольшими командами, всё больше нужны и новые способы привлечения специалистов. Так называемое «поглощение» – это покупка крупной компанией мелкой ради ее сотрудников, а не ради производства или прибыли. Нужно готовиться к покупке стартапов, переманиванию целых команд, найму «на оклад» работающих с вами подрядчиков, – ко всему, что только потребуется, чтобы заполучить необходимых специалистов. Третье (и самое важное!): CHRO должен стать полноправным партнером слияний и поглощений. Если он, как это бывает во многих компаниях, не участвует в процессе, финансовые последствия могут быть печальными: примерно половина всех поглощений проваливается из-за проблем с персоналом. И если ваш CHRO не принимает ключевого участия в покупке чужих бизнесов и интеграции их в ваш собственный, то приобретения, вполне возможно, окажутся пустой тратой денег.

Развивайте «периферийное зрение»

«Периферийное зрение» – сильно недооцененный навык, который еще никогда не был таким важным. Тому целых три причины.

Первая: следующий технологический прорыв может произойти где угодно. Технический прогресс начинается тогда, когда некто трансформирует существующую технологию, добавляя в нее нечто (функцию или компонент), что превращает ее в совершенно новый продукт, способный дать потребителю много больше; при этом создается новая, большая и постоянно увеличивающаяся маркетинговая ниша. Неизвестно, откуда именно это самое «нечто большее» появится, а потому нужно настроиться на внешний мир и быть готовым к появлению инновации. Во многом именно благодаря «периферийному зрению» Стив Джобс добился такого успеха: вспомните об успехе Apple, когда компания вышла на рынки музыки и мобильных устройств. В отличие от многих былых лидеров рынка персональных компьютеров, Джобс активно интересовался миром за пределами Кремниевой долины. Широкий кругозор помогал ему понимать своих покупателей, и эти широта и понимание были основой его экстраординарной способности создавать продукты, которые нравятся столь многим. В этом аспекте Джобс – идеальная модель руководителя.

Вторая причина: границы между производственными сферами размываются. Спросите себя: что такое автомобильная компания? Это Uber? Это GM? Или Intel? А может, Indonesia’s Grab? Или Avis? Или китайская Didi Chuxing? Любой ответ верен. А теперь задайте более широкий вопрос: что такое перевозчик? Все только что названные компании? Или SpaceX? Или Amazon? А может, UPS? Или Seamless, FedEx, J. B. Hunt, United, Honda? Или какой-нибудь безымянный стартап? И снова верно! Сегодня поисковая система (Google) может стать крупнейшей картографической компанией, а розничная сеть (Amazon) – ведущим провайдером веб-сервисов. Технологический прогресс означает, что вашим следующим конкурентом может стать компания, о которой вы никогда не слышали. А вдруг им станет ваш лучший клиент? Чтобы подготовиться к появлению неизвестного конкурента, необходимо следить за областями, которые вы раньше и не считали частью вашей сферы деятельности.

Третья причина: современный рекрутинг – это глобальная сфера деятельности. Отличные специалисты есть везде. Привыкайте искать в нишах и укромных местах, еще не обнаруженных вашими конкурентами. Мы знаем компанию, производящую программное обеспечение, которая внимательно следила за успехами одного индийского программиста (сейчас он студент) с тех самых пор, как мальчику исполнилось девять лет! А у вас (и у вашего директора по персоналу) есть нюх на затаившихся в укромных местечках талантливых специалистов?

Для «периферийного зрения» необходимы обилие данных и хорошая интуиция. Сведения поступают из множества различных источников. Например, фирмы, специализирующиеся на бизнес-разведке, нанимают опытных журналистов, которые покидают профессию ради высокооплачиваемых заказов от крупных корпораций и добывают информацию о конкурентах. Всё больше таких сведений появляется в общем доступе на веб-сайтах компании, на страничках в Facebook, LinkedIn, Glassdoor и подобных сервисах. Директор по персоналу должен выделить сотрудников, которые будут просматривать эти сайты в поисках людей, компаний и трендов, способных повлиять на вашу компанию. Как и военные разведчики, эти сотрудники выполняют оборонительные задачи, предупреждая об угрозах. Например, они могут выяснить, что конкурент опубликовал вакансии, для которых требуются ценные для вашей компании технические навыки. Но, подобно футбольным скаутам, эти люди способны и нападать, выявляя восходящие таланты. Как мы говорили выше, вместе с директором по персоналу вы должны превратить HR-департамент в конкурентное преимущество. Такого рода исследования внешних условий должны быть частью нового мощного арсенала HR-департамента.

Но просто получать информацию от CHRO недостаточно. Необходимо расширять круг ваших собственных источников информации и прислушиваться к ним. Стив Джобс постоянно контактировал с множеством людей, пользовавшихся его уважением. Вот список некоторых из тех, с кем Джобс регулярно встречался в различные моменты своей карьеры: президент Билл Клинтон; генеральный директор Disney Боб Айгер (Bob Iger); буддистский гуру Кёбан Чино Отогава (Kõbun Chino Otogawa); один из изобретателей полупроводниковых микросхем Роберт Нойс (Robert Noyce); певец Боно (Bono); рекламщик Ли Клоу (Lee Clow); венчурные инвесторы, например Джон Доер (John Doerr); генеральный директор музыкальной компании Роджер Эймс (Roger Ames); Энди Гроув (Andy Grove) из Intel; один из ученых, победивших оспу, – Ларри Бриллиант (Larry Brilliant);

Боб Вейр (Bob Weir) из группы Grateful Dead; автор книг по менеджменту Джим Коллинс (Jim Collins); адвокат из Кремниевой долины Ларри Сонсини (Larry Sonsini); старший дизайнер продукции компании IDEO Дэвид Келли (David Kelley); один из основателей маркетинга Регис Маккенна (Regis McKenna); бывший футбольный тренер Билл Кемпбелл (Bill Campbell). Много ли в этом перечне «технарей»? Всего двое. У Джобса была жгучая и неутолимая потребность узнавать всё что только можно о мире вне Apple. Задумайтесь: с кем лично вы регулярно беседуете? Действительно ли вы хотите понимать мир за пределами компании? Будущее принадлежит тем, кто всё время узнает что-то новое и у кого есть постоянное непреодолимое желание это новое искать.

Превращение информации в преимущество потребует всей вашей интуиции. Рассматривайте эту способность как карандаш, которым вы соединяете точки, чтобы получить картинку. Выявление связей между внешними данными и внутренними потребностями компании – необходимое и постоянное упражнение для любого современного генерального директора. И вновь проиллюстрируем этот процесс историей из жизни Стива Джобса.

В начале и середине 1990-х годов Джобс и его жена Лорен регулярно проводили отпуск во Франции и Италии. Стиву (а не Лорен!) очень нравилось ходить в миланские и парижские магазины высокой моды. Практически сразу «прицепившись» к какому-нибудь консультанту, Джобс проходил весь магазин, засыпая его вопросами: а почему в витрине выставлено так мало вещей? Почему платья висят именно здесь? Зачем вы поставили тут арку? Почему здесь у вас куча вещей, а вон там стоит всего одна пара туфель, почему им отвели так много места? Почему вы именно так выкладываете товары? – расспрашивал он. Каким маршрутом должна ходить ваша покупательница? Как вы считаете, о чем она думает, бродя по магазину? На что обращает внимание? Что она, по-вашему, должна потрогать? Это продолжалось, пока Лорен, всё время терпеливо следившая за детьми, не говорила, что пора уходить. Они почти никогда ничего не покупали. Но Джобс уносил с собой то, за чем он сюда ходил: информацию.

Через несколько лет, когда компания Apple стала достаточно стабильной, чтобы задуматься о собственных розничных магазинах, Джобс воспользовался всей этой вроде бы отвлеченной информацией, собранной им во время «набегов» на модные бутики. Он не пошел обычным путем, не стал обращаться к так называемым экспертам по розничной торговле в своей сфере. Сети Circuit City и CompUSA того времени представляли собой помещения, забитые практически одинаковыми серыми коробками, а плохо подготовленным продавцам оставалось всего лишь уговорить покупателя и продать как можно больше компьютеров, вне зависимости от их качества. Поэтому, как только Джобсу выдался шанс открыть собственную розничную сеть, он нанял Рона Джонсона из Target, не обладавшего специальным опытом продаж компьютеров, и начал создавать магазины, которые кардинально отличались от всего, что раньше было в бизнесе по продажам оборудования. Магазины Apple без какой-либо особой причины сделали просторными; насколько тесны были магазины CompUSA, настолько же просторны оказались магазины Apple. Умелая подсветка делала фирменные компьютеры похожими на произведения искусства. Зарплата сотрудников не зависела от количества продаж. Приветствовалось, когда потенциальные покупатели заходили в магазин просто поглядеть на товар. И коэффициент продаж в расчете на квадратный метр в магазинах Apple оставил далеко позади не только другие фирмы по продаже компьютеров, но и розничные сети вообще. Успех Apple – непосредственный результат способности Джобса мыслить широко. Он сошел с проторенной дороги, чтобы понять, как устроен мир за пределами компьютерной области, сконцентрированной исключительно вокруг технологий.

Нанимая персонал, Джобс руководствовался тем же самым «периферийным зрением». iPod, iTunes и iPhone никогда не стали бы столь популярными без агрессивного поиска специалистов вне области компьютерных технологий. Джобс приводил в компанию команды программистов с опытом, которого не хватало в Apple, менеджеров из музыкальной и сотовой отраслей и даже инженеров из компаний, которые публично высмеивал (например, Motorola). Нанимать людей из совершенно других отраслей Apple продолжает и по сей день. Генерального директора Burberry Анжелу Арендтс (Angela Ahrendts) пригласили возглавить розничные продажи компании; идет активный набор специалистов из автомобильной отрасли и медицины, поскольку компания планирует внедриться и в эти области. Для изучения обстановки на рынке беспилотных автомобилей компания даже наняла робототехников из космического агентства NASA.

Когда Джобс выводил Apple на музыкальный рынок, всех поражали такие смелые перемещения в новые бизнес-сегменты. А сегодня переход из одной отрасли в другую уже самое обычное дело, так что «периферийное зрение» стало важным как никогда.