Как Volvo трансформировалась внутри, открывшись внешнему миру

Селльстрём, Якоби, а затем и Самуэльсон принялись за новую и ставшую постоянной задачу: надо было определить, какие компетенции наиболее важны для Volvo, и одновременно понять, где искать специалистов с нужными навыками. Задача была непростая, учитывая технологические вызовы, с которыми столкнулась автомобильная отрасль в это десятилетие. Директор по персоналу знал, что некоторых специалистов можно найти на других предприятиях автопрома, но большую часть придется искать за пределами отрасли. В разработке машин будущего – связанных по сети, автономных – наравне с традиционными инженерами-«автомеханиками» принимают участие и программисты, и специалисты по робототехнике. И поскольку другим традиционным производителям автомобилей такие люди тоже нужны, Селльстрём понимал, что придется проявить смекалку и сильно расширить границы поиска.

Он совершил налет на Google, но искал не программистов – он нанял специалистов по продажам и сбыту, принесших с собой новый взгляд на потребительский рынок, а также хорошее знание социальных медиа и других цифровых средств, приобретающих всё более важное значение. Инженеров наняли из команды отдела исследований и разработки компании Nokia. Зачем рисковать и брать инженеров, занимающихся оборудованием для мобильных сетей, из компании, где большие проблемы с производством? Селльстрём решил, что инженеры из Nokia, привыкшие думать о том, какие цифровые формы понравятся покупателям, смогут выработать свежий подход к разработке радионавигационных систем в машинах компании. Руководство отдела исследований и разработки компании откликнулось так: «Это безумие! Это не сработает!», – вспоминает Селльстрём. Но прав оказался именно он. Применяя иной образ мышления к проблемам, над которыми инженеры Volvo работали годами, команда Nokia смогла создать то, что Селльстрём описывает как исключительно прогрессивную радионавигационную систему по конкурентоспособной цене.

Новые специалисты принесли в компанию новые идеи и методы. В поисках профессионалов, способных разработать для машин Volvo новый визуальный образ, Селльстрём и Самуэльсон обратились к индустрии моды. Для работы над внутренней отделкой из дерева они наняли мастеров с мебельных производств. Встряхнули и управленческие ряды, введя туда новых людей. Чтобы компания прониклась новым предпринимательским духом, они нашли руководителей, задумавших и реализовавших значительные стратегические сдвиги в крупных компаниях. «Пока мы были подразделением корпорации Ford, – рассказывает Селльстрём, – от нас требовалось следовать бизнес-стратегии Ford Motor. Нам говорили, что нужно делать. А теперь стратегию должны были создавать мы сами. Никто не указывал, что делать и как добиваться успеха». Именно эта предпринимательская история привлекала «чужаков», именно это развеяло их сомнения – а стоит ли вообще переходить в автомобильную отрасль? Volvo была относительно небольшой компанией в процессе серьезной перестройки. Для «чужаков» с критически важными для Volvo навыками открывалась масса возможностей пробиться вверх по служебной лестнице. В период между 201 1 и 2015 годами в подразделениях проектирования и разработки компании появилось три тысячи новых сотрудников.

Зачастую компании, начинающие активно набирать людей извне, не задумываются о двух вещах: о том, что «чужаки» могут трансформировать существующую в компании среду, и о том, примет или отвергнет эта среда вновь прибывших. Но Якоби, как опытный специалист, решил проблему так: он четко разъяснил работникам, по какому пути пойдет теперь компания, и попросил их о поддержке, понимая, что перемены волнуют всех. Новую стратегию он представил на расширенном бизнес-ланче для 300 ключевых сотрудников компании. Затем они с Селльстрёмом внедрили целый комплекс инициатив, призванных разбудить предпринимательское мышление у персонала. Началось с многочисленных мероприятий по развитию лидерства среди этих 300 ключевых специалистов, каждому из которых предоставили личного «коуча», работавшего над слабыми местами и помогавшего развить сильные стороны.

Селльстрём и Якоби (а затем и Самуэльсон) назначили новых людей из «ключевых 2 %» на такие должности, где эти люди могли стать влиятельными и авторитетными. Но в борьбе за серьезные изменения в компании они решили не полагаться только на эту группу, а прямо рассказали о своей стратегии всему рабочему коллективу, и не единожды: Селльстрём и Самуэльсон до сих пор устраивают регулярные беседы с рядовыми работниками в режиме реального времени, а также бизнес-ланчи с сотрудниками всех подразделений компании, выслушивая их отзывы и отвечая на вопросы.

Якоби также сформировал команду «ускорителей» из 30 человек, куда вошли в основном молодые сотрудники, продемонстрировавшие высокий потенциал и дальновидный подход. Их собрали из всех подразделений компании, включая инженерные, дизайнерские, контроля качества и HR-департамента. Перед «ускорителями» поставили задачу продемонстрировать всем в организации, что работу можно выполнять и по-другому. «Мы хотели показать, – вспоминает Селльстрём, – что подходим к реорганизации очень серьезно, что отныне отказываемся от бюрократии и хотим, чтобы всё происходило как можно быстрее». При поддержке Якоби и Селльстрёма «ускорители» незамедлительно принялись внедрять перемены. Члены команды задались вопросом, почему каждое изменение конструкции машины требует дюжины подписей, и сделали так, чтобы их стало вдвое меньше. При Ford руководителям Volvo для согласования командировки требовалось получить пять подписей. Команда «ускорителей» устроила так, что теперь сами руководители брали на себя ответственность контролировать командировочные расходы. «Мелочи в процессе трансформации могут дать сигнал», – утверждает Селльстрём. После двух лет пробуждения предпринимательского духа в компании команду «ускорителей» распустили.

Такие перемены требуют времени, и пока еще рано говорить, что Volvo полностью изменилась. Вот о чем говорит Селльстрём: «Даже с таким приливом свежей крови нужно много времени, чтобы изменить мышление всей организации. Эта работа продолжается и сегодня». Но первые признаки уже обнадеживают. По оценке Селльстрёма, он заменил либо переподчинил 25 % инженеров из пяти тысяч, работающих в компании. Volvo завоевала репутацию на конкурентном рынке, выпустив автономные автомобили. Например, шведские водители тестируют сто автономных автомобилей Volvo на магистральных автодорогах. Финансовые меры выбрали верно: рентабельность Volvo растет. Компания уверенно приближается к своей цели – в 2020 году продать 800 тысяч машин (в 2010-м, до начала реорганизации, было продано 373 тысячи). Но самым красноречивым свидетельством, возможно, стала похвала, которой удостоил один из новых продуктов компании интернет-сайт автомобильной тематики Edmunds, где отметили, что модель XC90 SUV «вновь делает Volvo стоящим игроком».

Действия Volvo – хрестоматийный пример того, как выйти за пределы своей компании и переквалифицировать рабочую силу, чтобы она соответствовала задуманным преобразованиям. Аналогично тому, как успешные компании используют слияния и поглощения, чтобы расширить свое бизнес-портфолио и использовать преимущества рыночных трендов, у генеральных директоров должна быть стратегия «слияния и поглощения» талантливых работников, то есть знание, как активно черпать из моря специалистов вне компании и двигаться с опережением новых стратегических возможностей. Volvo провела успешную работу на многих уровнях. Компания расширила свой горизонт, дотянувшись до весьма далеких от своего отраслевого конкурентного поля производственных сфер, чтобы импортировать новые навыки и подходы. Слаженная работа «большой тройки» способствовала тому, чтобы при реализации многочисленных преобразований сотрудники компании стали союзниками, а не противниками. CHRO получил все необходимые полномочия и доверие генерального директора, и он это доверие заслужил благодаря грамотной работе с потенциальными талантами «на стороне» и умному подходу ко внутренним делам. Финансовый директор был в курсе событий, выделяя средства для найма новых работников. Volvo воспользовалась преимуществами связей внутри коллектива, собрав собственную группу «ускорителей». Комплексное изменение компании не привело к росту бюрократии: когда «ускорители» выполнили свою задачу, группу распустили. Иногда, пусть это и непросто, для преобразования компании нужно обращаться к внешним ресурсам. И опыт Volvo – набор ориентиров, как нужно действовать, чтобы успешно справиться с этим.