Приступая к делу

Во многих компаниях развитие талантов – вопрос второстепенный. Но почему? Если вы уверены, что талантливый сотрудник увеличивает прибыль, – очевидно, следует делать всё возможное и максимально развивать его потенциал! В этой главе мы увидели, как сделать так, чтобы развитие талантов стало источником жизненной силы компании, которая может процветать и в кризисные времена.

Еще раз: первым делом убедитесь, что ваша компания технически оснащена для решения этой задачи. Прогнозно-аналитическое программное обеспечение поможет подобрать правильные роли для талантливых работников, высветит слабости, с которыми им следует разобраться, и даст прогноз, какие навыки могут потребоваться в будущем. Есть множество хороших приложений для управления талантами и их развития. Попросите CHRO собрать досье, по данным которого вы будете принимать (и совершенствовать) ваши HR-решения, а также поручите ему регулярно отчитываться о том, какие ощутимые выгоды вы получаете от этой инвестиции.

Во-вторых, нужно тщательно пересмотреть традиционные рабочие процессы. Ступени карьерной лестницы, оплата труда и аттестация персонала должны соответствовать требованиям XXI столетия. Эти решения всегда сложны, легко лишь откладывать их на потом; но чем дольше не предпринимать никаких действий, тем с большим скрипом будут идти процессы, разработанные в далеком стабильном прошлом. CHRO и реорганизованный HR-департамент должны стать вашими партнерами в этом пересмотре. Чем глубже они понимают требования бизнеса, тем настойчивей будет их подход к замене устаревших стандартов новыми. Помните: люди практически всегда против изменений, если дело касается методов работы, к которым они успели привыкнуть за долгие годы. Однако, ощутив преимущества нового порядка, они тут же адаптируются.

В-третьих, постарайтесь внушить всем сотрудникам, что каждому нужно постоянно развивать свои профессиональные навыки. Рядовые работники, как правило, с пониманием относятся к программам, которые расширяют их потенциал, но руководство часто не желает тратить время на индивидуализацию обучения. Есть разнообразные способы побороть это противодействие, включая оценку ваших лидеров по количеству и качеству лидеров, воспитанных ими.

Такие шаги в сумме дадут людям ощущение, что они работают в компании, которая верит в преимущества постоянного обучения и новые возможности своих сотрудников. Это ускоряет пульс компании и делает срочность, необходимую для успешной конкуренции, безотлагательной.

Но есть и трудность в том, что, даже несмотря на всё это, таланты в новейших, суперсовременных областях неизбежно придется искать вне компании. В следующей главе мы увидим, что же нужно, чтобы разработать успешную стратегию поиска, слияния и поглощения талантов.

Глава 6

Создайте стратегию «слияния и поглощения»

В 2010 году корпорация Ford Motor, только начавшая оздоровление после финансового кризиса, сильно ударившего по «большой детройтской тройке», продала принадлежащую ей Volvo китайскому автопроизводителю Geely. Volvo работала в среднем сегменте рынка, и ситуация с брендом сложилась неоднозначная: машины не соответствовали критериям, заданным лидерами люксового сегмента (например, Mercedes, BMW и Audi). В то же время компании не хватало мощностей, чтобы конкурировать с лидерами массмаркета (Toyota, Ford и GM). Ситуация усугублялась общим настроем персонала в связи с массовыми увольнениями во время кризиса: люди не были готовы к такому будущему. Когда компания принадлежала Ford, ее менеджеры привыкли выполнять приказы сверху, из Детройта. В Geely же хотели, чтобы их новое приобретение вело себя более независимо, – эту перемену топ-менеджмент приветствовал. Но духа предпринимательства, необходимого, чтобы самостоятельно управлять судьбой, в Volvo отчаянно не хватало.

На совете директоров Volvo (все его члены, кроме одного, были вновь назначенными), состоявшемся зимой 201 1 года, выработали новую стратегию и набор целей. Перед Volvo поставили задачу выйти в премиум-сегмент рынка. Пусть машин продается меньше, зато прибыль будет существенно больше. Geely подписалась под этим планом, обязуясь выделить 1 1 млрд долларов на перестройку всей производственной цепочки компании.

Директор по персоналу Volvo Бьорн Селльстрём (Björn Sällström) и тогдашний генеральный директор компании Стефан Якоби (Stefan Jacoby) осознавали весь масштаб этой задачи. Для оценки способностей и компетенций сотрудников компании в целом Селльстрём воспользовался одним из инструментов McKinsey – «Показателем здоровья организации». Результаты не оставили сомнений: чтобы переместиться в премиум-сегмент, Volvo необходимы новые люди с другими навыками. «Современные автомобили в техническом плане сильно отличаются от тех, что были десять лет назад, – рассказал Селльстрём. – Когда-то были необходимы инженеры-механики. Сегодня уже нужны инженеры-программисты, потому что автомобили стали, по сути, компьютерами. И сегодня нужно думать об электричестве, а не о бензине, об автономном вождении и интеллектуальной системе безопасности». На весеннем совете директоров Селльстрём представил свои выводы. Он заявил, что для успеха новой стратегии понадобится обширное и скорейшее вливание свежих талантов. Совет директоров и профсоюз работников автомобильной промышленности с этим согласились. «Все поняли, что без перемен компания не выживет», – рассказал Селльстрём.

Оглядываясь назад, можно констатировать, что получить одобрение оказалось проще всего. Впереди лежало сразу три препятствия: перегруппировать множество людей, трансформировать сложившуюся культуру – ведь большинство работников были настроены провести в Volvo всю свою профессиональную жизнь, – а затем привлечь извне множество новых людей с навыками, которые компании никогда раньше не требовались. И обеспечить такую «притирку» новичков и существующего коллектива, чтобы эта новая комбинация заработала с беспрецедентной эффективностью и творческой энергией, соперничая с коллегами из BMW, Mercedes, Porsche и Audi.

В данной главе мы рассмотрим, как Volvo справилась с вызовом, и увидим, почему три ее ключевых тактических приема могут пойти на пользу и вам. Это гарантирует, что в вашей компании всегда будут работать лучшие специалисты, обладающие важнейшими навыками, вне зависимости от меняющихся технологий и рыночных условий. Первое: руководство Volvo расширило свое «периферийное зрение», чтобы проникнуть в другие производственные сферы и найти там необходимых специалистов. Второе: компания трансформировала стратегию слияния и поглощения в машину по добыче талантов. Третье (возможно, самое важное): генеральный директор компании Хокан Самуэльсон (Håkan Samuelsson), который в конце 2012 года сменил Стефана Якоби, поручил CHRO возглавить процесс слияния и поглощения в компании. Чтобы победить в конкурентной борьбе в мире, где границы производственных сфер проницаемы, а технологии развиваются со скоростью света, придется сделать все три шага.