Постоянно всех обучайте

Бет Амато (Beth Amato) работает CHRO в United Technologies Corporation (UTC), производителе аэрокосмического и строительного оборудования с рыночной капитализацией 57 млрд долларов. UTC – одна из компаний, заменивших статичную систему оценки эффективности на динамическую интерактивную. В рамках этой системы руководители групп как минимум трижды в год встречаются с персоналом «один на один». То, что обсуждается на этих собеседованиях, кратко записывается в одностраничный документ, хранящийся в аналитической HR-программе, спроектированной компанией по промышленным облачным разработкам Workday. Амато хочет, чтобы эти собеседования превратились в нечто большее, чем просто оценка эффективности труда. «Люди хотят карьерного роста, – говорит она, – и такие встречи гарантируют, что они получат необходимые возможности обучения. Главная причина ухода сотрудников вовсе не оплата труда, а ситуация, когда у них формируются недостаточно хорошие отношения с руководителем и им кажется, что больше некуда расти».

В ориентированной на людей компании обучение не может отходить на второй план. И что не менее важно – нельзя обучать только «ключевые 2 %». Моральное устаревание рабочих навыков вполне реально и для тех, кто трудится на производстве, и для тех, кто сидит в высоких кабинетах. Темп технологических изменений столь стремителен, что расширение компетенций вашего персонала необходимо встраивать в повседневную жизнь организации. Это должны хорошо понимать финансисты, чтобы предусматривать соответствующие расходы в бюджете. «Большие тройки» должны знать, сколько тратится на обучение и развитие, на что конкретно уходят деньги и что получает компания в обмен на свои инвестиции. Такой подход поможет выявить сильные и слабые стороны, чтобы точно оценить, насколько эффективны инициативы и соответствуют ли они целям компании. Еще раз: об этом нужно думать не меньше, чем о размещении капитала. В отличие от заводов, грузовиков и рекламных кампаний, люди всегда растут в цене. Инвестиции в обучение – стратегические вложения в наиболее ценные активы.

При грамотном целеполагании обучение дает дорогу талантам различными способами. Финансовый директор компании Pfizer Фрэнк Д’Амелио (Frank D’Amelio) – тот финансовый руководитель, кто умеет поладить с CHRO. «Одна из моих основных задач как финансового директора, – заявляет он, – максимальная прибыль от размещения капитала. Поймите меня правильно: я не ограничиваюсь только финансами. Капитал – это всё, в том числе люди». Сейчас компания Pfizer тратит на обучение сотрудников больше, чем до прихода Д’Амелио, десять лет назад покинувшего Alcatel-Lucent, и финансовый директор полностью поддерживает такой рост расходов. «У нас четыре стратегических задачи, – объясняет он. – Одна из них – поддерживать нашу культуру OWN-IT. Это аббревиатура, где O означает own: „будь хозяином бизнеса“; W – win: „побеждай на рынке“; N – no jerks: „не дергайся“; I – impact: „влияй на бизнес“, а T – trust: „доверяй людям“. Обучение придает дополнительную стойкость нашей OWN-IT-культуре. Мы учим, используя мозги, сердце и интуицию». В результате такое обучение помогает выстраивать ориентированную на персонал среду, а это критически важно для привлечения и удержания лучших и способнейших.

В компании GE обучение позволяет сотрудникам легче ориентироваться в современных технологиях. Директор по персоналу Сьюзен Питерс уверена, что тренды вроде интернета вещей, кибербезопасности и дата-майнинга коснутся всех без исключения. Она поясняет, что считает частью своей работы поддержку конкурентоспособности GE путем обучения персонала тому, как действовать в новой цифровой вселенной. «Необходима культура понимания цифровизации, касающаяся всех позиций, – говорит она. – А это подразумевает не только технические компетенции, но и перемену образа мысли. И в том и в другом случае нужно много учиться». Компания GE сегодня встраивает цифровой контент в курсы, которые преподаются в ее учебном центре Crotonville Leadership Institute, а также по всему миру. На участие в «Цифровом учебном лагере» для 700 руководящих сотрудников компании заявок поступило больше, чем ожидалось. В GE даже для аудиторского персонала преподают навыки программирования. «Главное – распространить цифровое обучение на всю организацию», – говорит Питерс.

Генеральный директор AT&T Рэнделл Стивенсон (Randall Stephenson) тратит примерно 250 млн долларов в год на обучение более чем 260 тысяч подчиненных. Еще в 201 1 году они вместе с директором по персоналу Биллом Блейзом (Bill Blase) пришли к выводу, что персоналу не хватает двух важных вещей: понимания курса компании и всё более специализированных навыков, которые нужны, чтобы следовать этим курсом. Обе проблемы они принялись решать с помощью систематического обучения и программы развития, названной Workforce 2020.

Workforce 2020 построена на программном обеспечении, доступном любому сотруднику. Работники могут войти в систему, чтобы узнать, какие навыки, по мнению компании, станут критически важными в ближайшие пять лет и какие варианты обучения предлагаются для их развития. Блейз и Стивенсон уверены, что для работников, старающихся подготовиться к будущим задачам, весьма полезна и практическая помощь; поэтому они придумали «ролевое обучение», позволяющее сотрудникам беседовать один на один с любым менеджером компании и получать советы, какими навыками необходимо овладеть, чтобы заняться чем-то другим или совсем новым. Работая в тесной связке с HR-департаментом, сотрудники получают четкое представление о том, какие навыки им следует развивать.

Как только работник решит, чему именно хочет научиться, он может записаться с помощью Workforce 2020 на огромное количество разных курсов. Например, занятия по повышению квалификации включают в себя полуторачасовые вебинары по новым технологиям, продуктам, маркетинговым трендам и многому другому. AT&T вступила в партнерство с Udacity (компания, оказывающая услуги по электронному обучению) и предлагает специализированные курсы по предметам из области кибербезопасности и интернета вещей. AT&T готова даже заплатить за обучение работников, получающих дипломы онлайн в таких учебных заведениях, как Технический университет Джорджии (Georgia Tech) или Университет штата Оклахома (University of Oklahoma).

«Это не разовая акция», – говорит Блейз. Его HR-департамент работает в тесном сотрудничестве с руководством подразделений компании по промышленной эксплуатации, чтобы AT&T гарантированно могла предложить обучение по наиболее важным в будущем технологиям. «HR-специалисты и технари понимают, что такой процесс непрерывен, – говорит он. – Это неотъемлемая часть нашего бизнеса».

В большинстве компаний уделяют не слишком много внимания оценке результатов обучения сотрудников. Но только не в AT&T. Блейз и его команда создали информационную панель для анализа данных по четырем ключевым параметрам: информированность, участие, вовлеченность и компетенция. Такая панель дает Блейзу и Стивенсону полномасштабную картину развития рабочей силы компании. Блейз отчитался, что по результатам 2015 и 2016 годов компания обучила более 80 тысяч работников. И их вовлеченность растет, а необходимость нанимать людей «со стороны» снижается, поскольку уже имеющиеся работники прошли обучение и смогли занять новые перспективные позиции. Возник даже приятный побочный эффект: «Пошла молва, что тот, кто прошел курс, получит повышение».