Пересмотрите аттестацию, систему оплаты труда и остальные процессы

Многие работники боятся ежегодных аттестаций – по крайней мере, в существующем формате. Проведенный YouGov опрос трех тысяч британских работников показал: каждый пятый считает, что начальник об этой аттестации даже не помнит, пока с ним не окажешься один на один в кабинете. Треть опрошенных сказали, что это бессмысленная процедура. Часто жалуются на нечестную оценку руководителей, не принимающих во внимание проблемы работников. Возможно, «нечестная» оценка – всего лишь нечеткая обратная связь? В другом исследовании менеджеров, несущих частичную ответственность за упущения конкретных работников, попросили оценить подчиненных баллами от одного до семи. «В подавляющем большинстве случаев, – говорит Р. Дж. Хекман (R. J. Heckman) из HR-агентства Korn Ferry, – двое менеджеров по-разному оценивали эффективность работника. Если первый ставил семь, то второй – не более четырех-пяти баллов. Потрясающее несовпадение в самых основных областях». Неудивительно, что 58 % руководителей, принявших участие в недавнем опросе Deloitte, считают, что нынешний подход их компаний к управлению эффективностью никак не влияет на повышение вовлеченности сотрудников и эффективность работы. Несмотря на это, всего лишь 6 % компаний из списка Fortune 500 отказались от ежегодной аттестации.

Возможно, мы несправедливо делаем особый упор на ежегодной аттестации. Она может быть полезна, если ее проводить с должным вниманием к сотруднику, по четким правилам и с использованием достоверных данных, сделав ее частью общей программы, предусматривающей постоянную обратную связь и обучение. Но мы акцентируем внимание на этой процедуре, чтобы показать один важный момент: для успешного управления компанией, ориентированной на людей, необходимо перебрать каждый винтик разросшейся за долгие годы бюрократической структуры. Привычный подход, имевший место лет десять назад, сегодня уже утратил всякий смысл, потому что лишает вас возможности развивать таланты.

Как показывают результаты исследований, ежегодная аттестация – хорошая отправная точка для реформ. Во многих известных компаниях, работающих на перспективу, от ежегодных аттестаций отказались (так поступили GE, Microsoft и Netflix). Хорошо известно, почему это сделала Netflix: генеральный директор компании Рид Хастингс (Reed Hastings) считает, что нет никакого смысла оценивать людей в зависимости от годовых показателей в ситуации, когда стратегические цели компании меняются гораздо чаще. Безусловно, большинство компаний, с представителями которых мы беседовали, собирая материал для этой книги, экспериментируют с новыми системами управления эффективностью работы, что совпадает с точкой зрения Хастингса. Цель – обеспечить более продуктивную обратную связь, зачастую из разных источников, и гораздо чаще, чем раз в год. Опять-таки, важнейшее средство для достижения этой цели – современные технологии.

Ведущая европейская онлайн-платформа по продаже модной одежды и аксессуаров Zalando уже внедряет инструмент, который в реальном времени собирает коллективные отзывы сотрудников об эффективности работы в различных точках контакта. После совещаний, совместных проектов и иного взаимодействия сотрудники компании оценивают других и активно просят дать оценки себе; это касается руководителей, коллег и внутренних заказчиков. Оценки выставляются с помощью онлайн-приложения, которое также позволяет давать как позитивные, так и негативные комментарии; интерфейс интуитивно понятен и способствует вовлечению в процесс. Поскольку данные собираются в реальном времени, обычно они точнее, чем полученные во время ежегодной аттестации, когда коллегам и руководителям необходимо напрячься, чтобы в подробностях вспомнить, как тот или иной сотрудник работал весь год. Взяв на вооружение своевременную обратную связь, можно очень быстро решать возникающие проблемы. Zalando также использует это средство, чтобы лучше понимать, как развитие талантов влияет на эффективность.

В 2013 и 2014 годах Кэрол Уоткинс (Carole Watkins), тогдашний CHRO компании Cardinal Health, провела увлекательный эксперимент, чтобы выяснить, какой способ обратной связи действительно подходит сотрудникам. Компания Cardinal входит в список Fortune 50, и в ней работает 37 300 человек. Задача компании – помогать медицинским учреждениям эффективно обслуживать пациентов. Много лет в Cardinal Health определяли, каких сотрудников повышать в должности и какую годовую премию выплачивать, при помощи традиционной пятибалльной системы. «С годами мы заметили, как растет недовольство такой системой, – рассказала Уоткинс. – „Три балла“ выбивают почву из-под ног, а ведь большинство сотрудников получают именно тройку!» Уоткинс разделила сотрудников и руководителей на четыре тестовые группы. В первой группе использовали традиционную пятибалльную систему. Во второй – трехбалльную. Членов третьей оценивали по упрощенной аттестационной форме. В четвертой же систему балльных оценок упразднили, а вместо нее ввели ежеквартальные очные инструктажи-собеседования и обучение. «Мы исходили из того, – рассказывала Уоткинс о четвертой группе, – что если собеседования так много значат, то людям этот формат понравится больше и пользы от него тоже будет больше». Собеседования должны были проходить в объективном и дружелюбном тоне, на основе известных о работнике фактов. Руководитель группы мог начать так: «Мне показалось, что в вашей команде большая текучка. Чем я могу помочь?» Приветствовалось, когда сотрудник задавал вопросы в духе: «Как бы сделать так, чтобы я мог чаще общаться с высшим руководством?» или «Что надо сделать, чтобы перейти на следующую ступень карьеры?».

Через два года выяснилось, что в четвертой группе удовлетворенных своей работой сотрудников на 16 % больше, чем в остальных. Уоткинс пошла дальше и начала внедрять ежеквартальные собеседования без оценок во всей компании. Две тысячи руководителей уровня директора и выше получили в 2015 году обратную связь в таком режиме. В 2016-м они начали обучать этому методу своих непосредственных подчиненных.

Постоянная обратная связь лучше всего работает, когда сотрудники участвуют в процессе, а не просто получают критические замечания или оценки. Компания GE, когда-то прославившаяся своим принудительно-оценочным подходом, отказалась от ежегодных аттестаций и перешла к системе обратной связи и инструктажей. В ней заменили индивидуальные оценки, которые обычно фокусируются на эффективности за прошедшие периоды, ориентированными на будущее собеседованиями о приоритетах заказчиков, вкладе сотрудников и необходимости постоянного совершенствования. Пример GE показывает, как пересмотр одной только ежегодной аттестации может привести к полномасштабной переоценке всей работы с талантами.

С 2008 года в компании GE идет и переосмысление того, что значит быть лидером в современной экономике: «Перед нами, как и перед другими компаниями, встала необходимость думать иначе. Но дело не только в финансовом кризисе. Просто мы наконец увидели больший потенциал в глобальных и фактических переменах, вызванных технологиями». Ритм операционной деятельности GE ускорился, и средства управления, которые компания использовала десятилетиями, надо было заменить, чтобы соответствовать современным стандартам рабочего места.

Например, компания отказалась от ежегодной аттестации лидеров. В любом бизнес-подразделении на это тратится очень много времени. В GE такая аттестация называлась «система управления персоналом» (EMS). Ее разработали в 1970-х годах и до сих пор использовали. Однако CHRO Сьюзен Питерс желала чего-то радикально иного, задействующего новые технологии, а главное – динамичного. «Люди, особенно поколение миллениалов, – вспоминает Питерс, – всё чаще хотят обратной связи и всё больше привязываются к конкретным проектам». Она предложила перестановочный подход, названный в GE «Развитие эффективности». После двух лет реализации и нескольких пробных циклов тестирования и доработки на коллективах в тысячи человек его внедрили для всех 200 тысяч штатных сотрудников GE. «Развитие эффективности» заменяет статическое однократное мероприятие циклической процедурой в реальном времени.

В случае GE ядром программы стал постоянный диалог сотрудников. Этот диалог ведется (но не ограничивается!) с помощью интерактивного приложения PD@GE, которое самостоятельно разработано компанией и по мере накопления опыта постоянно совершенствуется. «Мы убеждены – ничто не должно застывать, ни о чем нельзя говорить: „Можно так и только так!“, – рассказывает Питерс. – Эта философия относится к нашему подходу в целом, а не только к приложению». Руководители регулярно комментируют работу членов своих команд; сотрудники дают постоянную обратную связь друг другу и своему руководителю. Приоритеты в работе регулярно, в соответствии с изменением запросов клиентов, обновляются, а руководители групп оперативно оценивают с помощью системы, есть ли у сотрудников необходимые навыки, способны ли они сосредоточиться на решении новой задачи. Результаты этого всестороннего и многомерного процесса автоматически объединяются, что дает высшему руководству наиболее полную картину ежедневной эффективности и возможность управлять персоналом. В конце года на итоговом собеседовании сотрудника и руководителя в формате «точки взаимодействия» составляется сводный документ, в котором содержатся выкладки и данные из приложения, что сильно облегчает отражение достигнутых результатов и, что важнее, позволяет определить возможности дальнейшего развития и сотрудничества.

«Развитие эффективности» в компании GE отличается гибкостью и цикличностью, но это не означает, что в нем нет инструкций или правил. Питерс просит, чтобы сотрудники давали такую обратную связь: либо «продолжайте в том же духе», либо «обратите внимание». Например, руководитель в приложении Insights на телефоне может написать: «Лора, пожалуйста, обратите внимание, что вам нужно побольше высказываться на совещаниях», – и это более конструктивный подход, чем если бы, допустим, он написал: «Лора, вы не высказываетесь на совещаниях, и это проблема». Советуйте, а не угрожайте – это вдохновит руководителей чаще пользоваться системой и повысит мотивацию подчиненных. Питерс говорит: «Самое прекрасное в тренингах по позитивному подходу, как показывают исследования, – то, что люди отталкиваются от своих успехов и показывают лучший результат». Или, как однажды сказал покойный гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker), «задача лидера – создать такое соотношение сил, при котором слабости уже не имеют значения».

«Развитие эффективности» компании GE предлагает улучшенную обратную связь, повышает продуктивность переговоров между сотрудниками и их руководителями (а также между равными по должности) и позволяет объединять более точные данные, необходимые высшему руководству для планирования стратегии и карьерного роста сотрудников. Теперь эти задачи решаются более эффективно, чем при подходе, применявшемся в GE десятилетиями. Это прекрасная модель для руководителя, который хочет наилучшим образом использовать имеющихся в его распоряжении талантливых сотрудников. Ежегодная аттестация не умерла, но необходимо превратить ее в часть системы с обратной связью, сделать столь же гибкой, как и современная рабочая сила.

Погружаться на этот уровень – не значит вмешиваться в детали, а значит устранять ограничения, замедляющие построение компании, ориентированной на людей. Процессы, которые без особых причин не меняются годами, негативно влияют на всю организацию. Еще пример: во многих случаях системы выплат «за выслугу лет» изжили сами себя. В компаниях с консервативным подходом большинство сотрудников по привычке ждут ежегодного повышения оклада на 2–3 %. Вот что говорит Ирв Бекер, эксперт по оплате труда в Hay Group: «Компромиссная позиция в плане зарплат, возможно, самая комфортная, но не факт, что она ведет компанию к успеху. Такой пресный подход не позволяет привлечь лучших из лучших». Сравните такой подход с тем, который применяют высокотехнологичные компании: там сотрудники в среднем получают 5 % дохода в виде опционов на акции компании. И это в примерно в пять раз больше, чем в компаниях, не относящихся к ИТ (по данным агентства Bloomberg).

Компании, ориентированной на людей, необходим четкий, но при этом гибкий подход к оплате труда и карьере сотрудников, которых надо мотивировать работать более эффективно и совершенствовать свои навыки. Необходимо удерживать наиболее ценных работников, вознаграждая их старания в зависимости от вклада и их рыночной стоимости. Еще раз: здесь неприемлем универсальный подход. Компьютерные системы у автоперевозчика, магазина одежды и производителя компьютерных комплектующих по понятным причинам различны.

И всё же, когда компании подстраивают свои системы оплаты труда под требования новой эры, ориентированной на человека, у них появляется нечто общее. Некоторые компании, особенно в технологической сфере, отказываются от премий, связанных с эффективностью труда. Вместо этого работникам предлагают конкурентоспособный базовый оклад и премии в размере доли от прибыли, которые иногда выплачиваются в виде акций с ограниченным обращением либо опционов, в зависимости от общей эффективности компании. При опоре на систему аттестации, дающую постоянную обратную связь, ничто не мешает работникам концентрироваться на наиболее эффективном выполнении своих обязанностей, а также развиваться и даже совершать ошибки, не беспокоясь о том, что субъективная оценка «срежет» с их зарплаты несколько процентов в следующем году.

Бывший вице-президент по персоналу компании Google Ласло Бок считает, что «платить надо несправедливо». В своей книге «Работа рулит» («Work Rules!») он пишет: «У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на десять тысяч долларов, а другой, работавший в той же области, – на миллион». Так бывает не всегда, но премии наиболее эффективным сотрудникам зачастую в пять раз выше, чем выплаты основной массе. Эффективные сотрудники младшего звена могут получать больше, чем «средненькие» по эффективности работники более высоких уровней. Бок глубоко убежден, что платить лучшему работнику значительно больше – справедливее, чем платить всем примерно одинаково.

Подход Бока представляется абсолютно логичным. В 2012 году Эрнст О’Бойл (Ernest O’Boyle) из Университета Лонгвуда и Герман Агуинис (Herman Aguinis) из Университета Индианы подготовили доклад, в котором проанализировали человеческую эффективность в различных областях – от академической деятельности до профессионального спорта. Авторы обнаружили, что «10 % производительности приходится на верхний процентильный эквивалент, а 26 % результатов выдают 5 % работников верхнего края шкалы. Иными словами, исследователи обнаружили, что верхний 1 % работников генерировал стоимости в 10 раз больше середнячков, а верхние 5 % – в четыре раза больше».

Как пишет Бок, «сколько людей вы готовы отдать за своего лучшего работника? Если больше пяти, то, скорее всего, вы ему недоплачиваете. Если больше 10, то вы ему точно недоплачиваете. ‹…› Ведь это сколько трудов – разработать рейтинговую систему оплаты, где кто-то станет получать в два или десять раз больше другого! Но, поверьте, намного труднее придется, когда вы увидите, как лучшие работники покидают компанию».

Такова трезвая и безошибочная логика современного рынка талантов. Если изо всех сил держаться за усредняющую систему оплаты труда, придется оплакивать исход ключевых сотрудников. Всё больше компаний принимает позицию Google, и они находят собственные пути вознаграждать лучших работников. В компании GE учреждена «Премия президента»: наиболее эффективные сотрудники получают пакеты опционов, дающие право на доход в течение пяти лет. Бывший генеральный директор компании Marsh Питер Заффино и директор по персоналу Мэри Энн Эллиотт выделили два с половиной миллиона долларов премиального фонда для 206 лучших сотрудников (сверх стандартного премиального фонда компании). «Компании недостаточно дифференцируют своих лучших работников, – говорит Заффино. – Иногда эти обладающие огромным потенциалом люди не видят перспектив; но как только они получают признание и вознаграждение вне существующей в организации системы, это невероятно повышает их вовлеченность в работу».

Демонстрация перспективы талантливому сотруднику нередко означает, что он получает какую-то альтернативу традиционному карьерному продвижению. В обычных компаниях талантливых работников часто повышают и ставят на руководящие позиции, где оплата труда выше. Но в Кремниевой долине лучший программист может зарабатывать гораздо больше топ-менеджера. В среде, где выдающийся талант – единственно ценный актив (например, в моде, индустрии развлечений и в спорте), платить таланту больше – норма: тренер команды Cleveland Cavaliers не зарабатывает больше Леброна Джеймса (LeBron James), этого просто не может быть. Не стоит замыкаться на традиционном подходе к карьере. Если вы хотите значительно увеличить число талантливых людей в вашей компании, смиритесь с мыслью, что вознаграждать их необходимо в индивидуальном порядке и по-новому.