Используйте программное обеспечение и данные, чтобы поручать важнейшие задачи лучшим сотрудникам

Подбор задач, в решении которых сотрудники могут проявить себя наилучшим образом, заряжает организацию энергией. Это верно для всей компании, а в особенности для «ключевых 2 %». По каждому из этих обладающих высоким потенциалом людей нужно постоянно задавать себе следующие вопросы: правильные ли задачи ему поставлены? Создает ли текущая задача возможность экспоненциального экономического роста? Нарабатывает ли сотрудник навыки, приобретает ли опыт, который понадобится в будущем? Растет ли он сам как лидер, создает ли новых лидеров? Как мы уже обсуждали, забота о «ключевых 2 %», управление ими и мониторинг их деятельности, возможно, ваши главные задачи как генерального директора. Вы садовник, обеспечивающий рост и процветание талантов. И если посеянные семена не взойдут, то не будет никакого сада, а вместо вас придет другой садовник, только и всего.

Как и BlackRock, компании, которые заботятся о своем будущем, распределяя таланты, полагаются на аналитическое программное обеспечение последнего поколения, подкрепленное разумной долей интуиции. Но некоторые генеральные директора (и мы таких знаем!) не считают эти приложения важными. Если вы тоже настроены скептически, задайте себе несколько вопросов. Как в вашей компании повышают и перемещают сотрудников? Есть ли у вас стопроцентная уверенность, что HR-департамент всегда располагает объективной и актуальной информацией о ключевых сотрудниках компании? Если такой уверенности нет, то почему вы считаете, что руководители и HR-специалисты не могут попросту «проглядеть» наиболее подходящего кандидата для важной задачи? Уверены ли вы, что ведущие таланты всегда заняты решением задач, требующих полной отдачи и максимально влияющих на экономическое развитие компании? Управляет ли ваша компания талантами столь же строго, как и BlackRock? Если на любой из этих вопросов вы ответили «нет» (а мы подозреваем, что в большинстве компаний дело обстоит именно так), это значит, что пришла пора «тройке» обратиться к директору по ИТ и приступить к трансформации аналитического программного обеспечения в мощное средство для привлечения правильных людей к решению подобающих им задач. Как показал один недавний опрос (в нем приняли участие почти три тысячи руководителей, менеджеров и аналитиков со всего мира), экономически эффективные организации используют примерно в пять раз больше аналитических данных, чем компании с меньшей эффективностью.

Начинается революция, грядущие последствия которой можно сравнить с появлением в 1980-х годах программного обеспечения Lotus 1-2-3, позволившего финансовым подразделениям организаций проводить масштабный экономический анализ. Сегодня компании располагают готовыми данными для принятия обоснованных решений относительно человеческого капитала. Как вы увидите далее, эти средства помогут руководству применять к распределению талантов столь же строгие критерии, что и к размещению финансового капитала.

Французский стартап Clustree создает программу, расширяющую выбор кандидатов. Медиагигант Canal+, итальянский нефте-и газоперерабатывающий гигант ENI, оператор мобильной связи Orange используют их облачное программное обеспечение, аккумулирующее резюме и иные находящиеся в открытом доступе данные о карьере сотрудников. Вооружившись этой информацией, CHRO может сплести гораздо более прочную внутреннюю сеть, чтобы «поймать» подходящего кандидата на вакансию. Это программное обеспечение может, например, показать, что директор по маркетингу прошел именно такой курс технического обучения, который сейчас требуется на производстве. Как поясняет генеральный директор Clustree Бенедикт де Рафели Суассан (Benedicte de Raphelis Soissan), «мы идем поперек традиционных карьерных лестниц».

Новые программные приложения обрабатывают любые данные для лучшего выявления талантов в компании. Например, стартап VoloMetrix, приобретенный Microsoft в 2015 году более чем за 200 млн долларов, для оценки эффективности использует данные электронной почты. Программа подсчитывает, допустим, сколько времени сотрудник тратит на написание писем, и сравнивает этот параметр с количеством полученных им писем. Несмотря на то что VoloMetrix не «видит» содержания посланий, она позволяет оценить связи: кому пишет сотрудник и сколько раз за день. Выявление такого «социально-сетевого» тренда помогает CHRO выявить сотрудников с высоким потенциалом. Допустим, какой-нибудь руководитель группы проводит много времени, обмениваясь письмами с кем-либо, занимающим в организации более высокую должность, а это не относится к его непосредственным служебным обязанностям. Возможно, такой сотрудник обладает хорошими связями и пользуется уважением даже вне зоны своей непосредственной деятельности. Разумеется, одними данными ограничиваться нельзя: HR-специалисту необходимо также получить дополнительную информацию из отчетов по эффективности работы и иных источников. Но без такого программного обеспечения эта потенциальная звезда запросто может остаться незамеченной.

Во время принятия решений прогнозно-аналитическое приложение не заменит здравого смысла, оно лишь дополняет его. Например, стартап HireVu разработал алгоритм, анализирующий видеозаписи собеседований с кандидатами и дающий картину их личностных характеристик. Компания Entelo из Сан-Франциско заявила, что может по данным онлайн-активности кандидатов выявить их склонность задержаться в организации надолго. Работающая уже четыре года Koru проводит оценку климата в компании, а затем разрабатывает опросные листы, позволяющие найти кандидатов, которые подойдут этому климату наилучшим образом.

Даже знаменитая консалтинговая компания McKinsey сотрудничает с разработчиком пользовательских интерфейсов из Калифорнии Oblong, которая создает программу, четко демонстрирующую, как такая смесь аналитических данных и традиционных оценок работает на практике. Обе компании выстроили высокотехнологичный «командный пункт», где заказчик может спроецировать на несколько экранов в помещении (создавая «эффект погружения») большое количество информации о лидерах, что позволяет досконально изучить возможные последствия при распределении сотрудников по рабочим группам или планы преемственности. Система позволяет углубиться в досье отдельных руководителей, чтобы изучить их квалификацию, сильные стороны, наборы навыков и связи. Система даже позволяет обнаружить потенциальных кандидатов на ключевые роли с помощью критериев, которые можно подстраивать «на лету». Приложение Oblong многомерно. Оно не только помогает руководителям решить, кто лучше всех подходит для конкретной задачи, но и позволяет понять последствия такого решения для всей организации. А это может снизить риск непредвиденных результатов повышения или перемещения сотрудника, которые чрезвычайно сложно спрогнозировать HR-департаменту. McKinsey использует систему Oblong не только для того, чтобы помочь клиентам, но и внутри самой компании. Консалтинговая фирма строится на базе небольших рабочих групп, которые оперативно собираются и распускаются по мере получения заказов. Чем точнее оценка планируемой совместной работы членов группы, тем выше ее результативность.

Чтобы максимально использовать такие выкладки, необходимо внедрить анализ данных во все бизнес-процессы с участием людей. Что в данном случае означает слово «внедрить»? В стандартной организации с традиционным HR-департаментом большинство решений по персоналу явно или косвенно принимается по схеме бизнес-процесса: некоторые этапы выполняют бизнес-партнеры или эксперты широкого профиля, остальные – HR-департамент, и лишь немногие – специалисты по данным. Многие этапы подразумевают участие человека, который даст обоснованную оценку и рекомендацию по принятию решения (например, как оценить эффективность работника или кого назначить преемником руководителя). Внедренный анализ может предоставить для этого данные или даже полностью заменить некоторые этапы алгоритмами, создающими выкладки на основе исходных данных.

Давайте рассмотрим в качестве примера традиционное планирование преемственности. Скорее всего, HR-департамент разрабатывает для организации бизнес-процесс и определяет средства или шаблоны, которые следует использовать, а также предлагает обучение ключевых лиц, заинтересованных в процессе. После этого руководители на совещаниях с HR-партнерами обсуждают потенциальные кандидатуры преемников. Когда разговор касается навыков, компетенций и путей развития, зачастую не хватает данных. HR-департамент в этой ситуации может создать индивидуальные планы развития для потенциальных кандидатов с учетом навыков, необходимых для успешного замещения должности. Как только появляется вакансия, HR и руководители встречаются для повторного изучения данных. Или не встречаются. Из-за нехватки времени или в силу недоверия к качеству информации многие руководители не пользуются преимуществами таких ситуативных систем.

Планирование преемственности, основанное на данных, выглядит и проходит иначе и дает иной результат. Первое: алгоритм машинного обучения анализирует данные по преемственности за предыдущие годы, чтобы понять факторы успеха для каждой должности и выявить внутреннюю пятерку кандидатов-лидеров. Эти рекомендации прикрепляются к отчету о работе каждого кандидата. Руководители рассматривают документы и проводят собеседования с потенциальными преемниками. Программный анализ компетенций каждого соискателя также даст индивидуализированный план развития на базе личного карьерного опыта. Всю эту информацию затем можно использовать несколькими путями: для приватных консультаций между руководителями и их стратегическими HR-партнерами, для регулярных оценок многофункционального резерва, а также для подтверждения того, что на предприятии достаточно талантливых людей, чтобы проводить в жизнь намеченную стратегию.

При надлежащем использовании аналитика данных по персоналу может значительно повысить шансы поставить нужных людей на соответствующие должности, усилить их потенциал, многократно умножить экономическую выгоду, которую они приносят компании, а также уменьшить эффект любых невольных предубеждений, тормозящих процесс диверсификации. Чтобы достичь такого уровня аналитических компетенций, потребуются значительные вложения. Недостаточно просто купить готовое программное обеспечение и установить его в локальной сети. Потребуется нанять хороших технических специалистов, умеющих наладить работу конфликтующих программных и аппаратных систем, которые довольно сложно встраиваются в комплексные, заточенные под группы сети компаний, ориентирующихся на таланты. Но вся эта работа и инвестиции обязательно окупятся.