Как развитие талантов стало конкурентным преимуществом компании BlackRock

Уже много лет основатель и генеральный директор компании BlackRock Ларри Финк (Larry Fink) убежден, что выявление талантов и создание условий для их развития – ключ к долгосрочному успеху организации. То же самое заявляли и генеральные директора других компаний, но мало кто демонстрировал такую же дальновидность и готовность идти намеченным курсом. BlackRock тщательно и придирчиво отбирает своих лидеров – не менее тщательно, чем инвестиционные активы. Принятый в компании строго систематизированный подход к развитию талантов на всех уровнях обеспечивает обоснованность HR-решений, базирующихся на продуманных оценках и эмпирических данных. В результате BlackRock стала компанией, руководство которой уверено, что для развития таланта созданы все возможные условия, а сотрудники знают, что они всегда могут рассчитывать на поддержку начальства и прозрачность принимаемых наверху решений.

В BlackRock «настройку», о которой шла речь в предыдущих главах, провели на уровне руководства. В данном случае по вопросам, связанным с талантами, в очень тесной связке с советом директоров работают генеральный директор Финк и CHRO Джефф Смит (Jeff Smith). Обычно на каждом совете директоров поднимается какой-нибудь важный вопрос, связанный с персоналом; директора привлекаются к ежегодным полуторадневным углубленным обсуждениям, посвященным развитию талантов. В компании работает эквивалент «тройки» в составе шести человек (CHRO, исполнительный директор, финансовый директор и главный стратег, возглавляющий ежеквартальную аттестацию производительности, а также генеральный директор и президент компании). Эта группа ежеквартально проводит встречи с каждым из 35 глав ключевых подразделений и рассматривает положение дел с точки зрения целевых финансовых показателей, задач бизнеса, стратегических инициатив, а также целей развития и диверсификации талантов, оптимизированных по наиболее важным показателям производительности этих подразделений. Стратегию развития талантов проводит в жизнь HR-подразделение в тесной связке с общекорпоративным руководящим комитетом (Global executive committee, GEC) и рабочей группой в составе 46 членов, которой дали название «комитет по человеческому капиталу» (Human capital committee, HCC). Как говорит Смит, «я горжусь, что нам удалось развить партнерские отношения, позволяющие интегрировать талантливых сотрудников во все самые важные бизнес-процессы. Это также помогло создать одну из лучших в мире HR-команд».

Комитет по человеческому капиталу создали после того, как в 2009 году компания BlackRock слилась с Barclays Global Investors (BGI), инвестиционной компанией, которая на тот момент была крупнейшим в мире провайдером ETF (торгуемых на бирже индексных фондов). Финк и CHRO Смит (который перешел в объединенную компанию из BGI) изначально создали этот комитет для интеграции культур BGI и BlackRock. Дело пошло настолько хорошо, что Финк со Смитом решили сохранить комитет по человеческому капиталу в качестве команды, развивающей таланты BlackRock. Как выразился Мэтт Брейтфелдер (Matt Breitfelder), отвечающий за развитие талантов в компании, комитет по человеческому капиталу – это «команда лидеров-тяжеловесов», набранная со всех уровней, включая старших инвесторов, технологов, руководителей крупнейших и наиболее важных в плане развития подразделений BlackRock, директоров по персоналу и других, обычно назначаемых в комитет на срок от двух до трех лет. До начала 2017 года группу возглавляли Смит и заместитель председателя Кен Уилсон (Ken Wilson), умудренный опытом ветеран Уолл-стрит. «Для человека такого ранга, как Уилсон, довольно необычно столь глубоко фокусироваться на HR и становиться личным наставником наших подающих надежды сотрудников», – рассказывает Смит.

Комитет по человеческому капиталу – «сердце» всех HR-инициатив в BlackRock, начиная с формирования корпоративной культуры и заканчивая созданием «конвейера» будущих лидеров. На каждом этапе, при принятии практически всех решений члены комитета сопоставляют аналитические данные с наблюдениями и вместе вырабатывают решения по всем HR-вопросам: управление эффективностью, развитие лидерских качеств, многообразие и инклюзивность, инновации, культура, наем персонала, внутренняя мобильность, карьерная политика и так далее. Например, когда в BlackRock руководство решило увеличить количество женщин среди лидеров компании, комитет по человеческому капиталу сыграл главную роль при разработке программы, отслеживании ее выполнения и обеспечении максимального эффекта. Комитет глубоко проанализировал данные последовавшей ежегодной аттестации сотрудников и обнаружил, что женщины, участвовавшие в программе, более удовлетворены своей работой, получили больше повышений и иных положительных карьерных сдвигов по сравнению с теми, кто не принимал участия в программе. Кроме того, оказалось, что работа им нравится больше, чем коллегам-мужчинам.

Ежегодная аттестация – важнейшая процедура сбора данных о развитии человеческого потенциала компании. Каждый год совместно с менеджерами из комитета по человеческому капиталу ее разрабатывают специалисты-аналитики из HR-департамента. Аттестация нужна, чтобы выявить уязвимые места, требующие особого внимания, начиная с бизнес-процессов вплоть до «баз знаний». С годами благодаря данным стало ясно – сотрудникам хочется, чтобы руководители уделяли им больше времени тет-а-тет и давали обратную связь. Также необходимо обновить пользовательские технологии и предоставить работникам больше возможностей для обучения и положительных сдвигов в карьере. Команда HR-департамента и комитет по человеческому капиталу выдвинули новые инициативы для решения этих проблем. Не менее важно, что сводные результаты аттестации (разумеется, без указания имен) опубликовали – и с ними мог ознакомиться любой желающий. Это ясно дало понять: все инициативы по развитию талантов стали результатом изучения мнений сотрудников в процессе аттестации. Такая радикальная прозрачность – образец для любой компании, ставящей человеческий ресурс превыше всего. Если вы заявляете, что именно ваши сотрудники гарантируют компании светлое будущее, необходимо показать, насколько вы им доверяете. Результатом доверия становится взаимодействие: в прошлом году ежегодную форму опроса заполнило 97 % сотрудников BlackRock. Как пояснил глава подразделения по эффективности и корпоративной культуре Кэмерон Ликс (Cameron Leax), «сотрудники заметили тесную связь между ответами на вопросы и позитивными изменениями в компании. Мы надеемся, что со временем наши HR-аналитики предоставят еще больше достоверных данных, которые позволят спрогнозировать реакцию сотрудников на будущие изменения в бизнес-процессах и новые инициативы».

В работе с талантами BlackRock старается вести себя как опытный инвестор, поддерживающий баланс между интуицией и точными данными. В вопросах карьерного продвижения людей с высоким потенциалом любая фирма всегда учитывает данные по эффективности структурного подразделения и развитие талантов сотрудника. Это самый обычный подход. А в BlackRock лидеров оценивают и по их предпринимательским идеям, пониманию цели, эмоциональному вкладу в компанию и возможностям взращивать новых лидеров во вверенных им командах. Как рассказывает Брейтфелдер, «мы специально немного поддавливаем, постоянно спрашивая менеджеров: „Ну да, вы считаете себя лидерами, а каковы ваши достижения? Назовите тех, кому вы помогли раскрыться“. Такой подход мы называем „позитивной паранойей“. И культурной нормой считается вызов, который мы постоянно бросаем нашим людям, чтобы понять, на что они в действительности способны. Мы хотим, чтобы они видели себя как в зеркале и всегда получали обратную связь, которая необходима, чтобы становиться лучше».

Смит и Брейтфелдер, наряду с общекорпоративным руководящим комитетом и комитетом по человеческому капиталу, постоянно оценивают, как именно и насколько хорошо в BlackRock раскрываются таланты. Это организационный императив для всех сотрудников компании. А сотрудники постоянно оценивают сами себя – свой личный набор навыков, готовность к новым задачам. Они оценивают, насколько эффективность их структурного подразделения соответствует целям компании. Оценивают свое соответствие четырем принципам BlackRock – набору общих ценностей, введенных в 2012 году по инициативе комитета по человеческому капиталу, охватившей более 400 сотрудников фирмы. Но этот постоянный процесс самооценки не выматывает, поскольку компания предоставляет целый спектр возможностей для развития и наставничества.

Из предыдущей главы мы узнали, что компании, ориентированные на развитие человеческого потенциала, должны постоянно менять организационную структуру и обновляться. Принятый в BlackRock уникальный подход к управлению талантами обеспечивает возможности постоянного обновления – как для компании, так и для ее сотрудников. Это уникальная система, черпающая энергию в себе самой. Каждый сотрудник определяет три наиболее желательные для него области совершенствования, а фирма, в свою очередь, вырабатывает ежегодную программу развития и диверсификации талантов, включающую три направления развития, приоритетные для фирмы. Чем сильнее сотрудники ощущают прогресс в движении к этим трем целям, тем активнее они вовлекаются в работу и тем эффективнее становятся. Чем больше сильных лидеров дает такая система, тем больше новых лидеров они создадут. Как говорит Брейтфелдер, «самое важное для Ларри [Финка] – чтобы созданная им культура успешно развивалась еще десятки лет, а следующее поколение лидеров в BlackRock делало то, что нужно, чтобы вести фирму в будущее».

BlackRock предлагает отличную модель замкнутой системы развития талантов, базирующуюся на философии, глубоко укоренившейся в бизнесе компании. Любая организация, которая хочет дать дорогу своим талантам, должна твердо уяснить основные предпосылки BlackRock: развитие персонала – важнейший импульс для экономического роста и создания стоимости; это ни на секунду не прекращающийся процесс, требующий от высшего руководства полной отдачи и участия. С результатами, которых достигла эта компания, не поспоришь: после слияния с Barclays BlackRock получила в управление активов на 2,7 трлн долларов и всего за шесть лет удвоила эту цифру.

А теперь давайте внимательно рассмотрим каждый «кирпичик» из перечисленных в начале главы.