Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Реформирование – единство знания и действия. Некоторые полагают его искусством, но дело здесь, скорее, в практике.
Как-то раз я познакомился с менеджером одной компании, который быстро всему учился. Он сказал, что получил степени Executive MBA в трех ведущих бизнес-школах Китая. Всякий раз, когда речь заходила о теориях изменений, из него буквально сыпались толковые и обоснованные идеи. И что же? Как он преуспел в управлении бизнесом? Его компания стагнирует с 2009 года, а ее сотрудникам не хватает энергии.
Этот менеджер – один из многих руководителей компаний, которые хвастают известными им теориями управления, однако не понимают своих реальных обязанностей. В работе и на практике они нерешительны, боятся принимать вызовы, обусловленные ходом реформ. Такие типичные догматики от управления держат великие теории, словно стрелы в колчане, и, похваляясь своим оружием, так и не решаются пустить его в ход – не используют корпоративные преобразования для решения каких-либо практических проблем.
Реформаторам следует избегать пустых разговоров, которые способны поставить компанию под угрозу. Действие и практика – единственный критерий преобразований. Только во время работы можно отследить нестыковки. Причина, по которой многие менеджеры не действуют правильно, заключается в том, что они боятся бросить вызов самим себе. Зачастую реформа – это вызов себе и общепринятому мнению, обычаям и идеям, она требует забыть о своих прошлых успехах.
«Легче сказать, чем сделать, – говорит Чжан Жуйминь. – Прошло восемь лет с тех пор, как мы предложили объединить деятельность сотрудников и клиентов. Мы искали обходные пути, заблуждались и терпели неудачи. Почему? Прежде всего потому, что людям трудно менять собственные идеи, и даже если они это сделают, то затем опять могут к ним вернуться. Кроме того, преобразования затрагивают интересы многих. Странам нелегко распределять прибыль, точно так же и компаниям, хотя и в гораздо меньших масштабах. У многих работников была высокая зарплата и стабильные руководящие должности, но после кампании расслоения они потеряли всё. Здесь многое изменилось».
На деле реформы должны ориентироваться на людей и способствовать прорывам, особенно в области идей. Большинство боится перемен, поскольку те угрожают их интересам. Это нормально, так как человеку свойственно оберегать собственные интересы.
Вместо того чтобы умалять гуманность, реформы должны способствовать проявлению ярких сторон личности и позволить каждому найти свое место, получить прибыль и утвердиться в своей собственной роли.
На внутреннем ежегодном собрании в Haier Чжан Жуйминь сказал сотрудникам, что самым серьезным препятствием на пути компании к величию станет стабильность, которой добьются ее сотрудники. Реструктуризация Haier направлена на то, чтобы каждый работник понял, как может измениться мир. Лишь разрушив старое, возвещаешь новое. Проводя каждую реформу, Чжан Жуйминь ориентировался на людей – сотрудников, старших менеджеров и самого себя. «Только меняя представления людей и очищая их, – заявил он, – компания превращает стены в двери».
Легче контролировать ситуацию, когда она стабильна; строить планы проще, если нет признаков кризиса; смягчить удар легче, пока препятствие еще хрупкое; разобраться с проблемой проще, когда она едва обозначилась. А лучше всего иметь дело с проблемой, пока она не возникла, и управлять катастрофой до того, как она разразится. Часто люди терпят неудачу, находясь в двух шагах от успеха, однако такого не произойдет, будь они столь же осторожными в конце, какими были в начале.
Риски, связанные с преобразованиями, легче всего контролировать, когда они только проявляются; это требует от реформаторов крайней осторожности и поиска небольших подсказок для понимания того, что их ждет. С самого начала им надо стремиться делать всё правильно, а также учиться предчувствовать потенциальные проблемы и минимизировать риски. Вот почему Чжан Жуйминь и другие высокопоставленные руководители Haier лично работают на первой линии – они хотят понять, какие трудности связаны с практической реализацией преобразований, своевременно определять их и разрабатывать соответствующие стратегии.
Только благоразумные и осторожные реформаторы добиваются успеха. Им нельзя терять надежду и нужно всегда оставаться такими же страстными и проницательными, какими они были вначале. Преодолев 90 % пути, не каждый путешественник пойдет до конца, ведь именно последние 10 % – настоящее испытание.
Однажды начавшись, преобразования превращаются в бесконечное путешествие. Вступив на этот путь, лидерам необходимо привыкнуть мыслить реформаторски и стать более упорными. Приведя в пример свой путь к успеху, Ян Мяньмянь сказала: «Лидер должен обладать высоким IQ (Intelligence Quotient, коэффициент умственного развития), EQ (Emotional Quotient, коэффициент эмоционального интеллекта) и AQ (Adversity Quotient, коэффициент способности преодолевать невзгоды). Высокий IQ помогает ему правильно оценивать обстановку; высокий EQ демонстрирует психическую устойчивость к неудачам и позитивный настрой; а с высоким AQ он никогда не уступит своих позиций и даже после провала поднимется и пойдет дальше».
Чтобы сохранять благоразумие от начала до конца реформ, руководители должны непрестанно учиться. Гуру управления переменами Питер Сенге даже считает, что компаниям следует рассматривать способность своих лидеров учиться как неотъемлемую часть стратегии изменений. «Большинство сторонников преобразований, будь то генеральный директор или внутренний персонал, сосредотачиваются на них, но не осознают важности обучения, – заметил он. – Это всё равно что пытаться выращивать растение, но не понимать и не обращать внимания на то, что мешает ему развиваться. Следовательно, их инициативы обречены с самого начала и не смогут раскрыть весь свой потенциал до тех пор, пока формирование способности к обучению не станет частью стратегии преобразований».
Непрерывное обучение стимулирует изменения – вот чему нас учит долгая история успешных преобразований в Haier.
По способности учиться Чжан Жуйминь не знает себе равных среди китайских предпринимателей. Он не только прочитывает более ста книг в год, но и использует любую возможность для посещения лекций мастеров и гуру своего дела по всему миру, чтобы учиться у них мудрости и вдохновляться на новые преобразования. Будь то выдающиеся профессора в бизнес-школах или предприниматели транснациональных корпораций, Чжан Жуйминь учится у всех и делится своими собственными взглядами. Он либо посещает их сам, либо приглашает к себе в штаб-квартиру Haier в Циндао. Модель RenDanHeYi Чжан Жуйминь уже обсудил со многими прославленными учеными и предпринимателями, в том числе с Джеймсом Марчем, Майклом Портером, Гэри Хэмелом и Филипом Котлером.
Многие компании учатся на решениях, методах и таблицах, разработанных Haier, надеясь воспроизвести их, но упуская при этом из виду возможность постоянного обучения лидеров компании. Я полностью согласен с Питером Сенге в том, что нельзя успешно провести корпоративные преобразования, не сделав обучение неотъемлемой частью самой стратегии изменений. Следуя чужим путем, вы всегда будете отставать, а не лидировать.
Войти с помощью соц. сетей: