«Великое лидерство» + принцип «начинать с себя»

Трансформация компании невозможна без великих лидеров, поскольку именно они – истинные проводники изменений. Профессор Дж. Коттер из Гарвардской школы бизнеса считает, что провал организационных изменений в значительной степени связан с отсутствием сильного руководства.

Haier не исключение. Команда реформаторов во главе с Чжан Жуйминем стала важным фактором того, что компания шла в ногу со временем и добивалась успехов на каждом этапе своего развития. Когда я разговаривал с различными предпринимателями, они называли Чжан Жуйминя и Ян Мяньмянь «золотой парой». Именно их командная работа стимулировала преобразование Haier.

Будучи предпринимателем-философом, Чжан Жуйминь хорошо чувствует пульс времени и предвидит, по какому пути следует идти компании, в то время как Ян Мяньмянь, экс-президент Haier, – энергичная и решительная руководительница, смелый реформатор и отличный менеджер. Чжан Жуйминь однажды охарактеризовал ее так: «Президент Ян – лучшая в том, чтобы делать больше, чем ожидалось».

Другие высокопоставленные лидеры Haier, такие как Чжоу Юньцзе, Лян Хайшань и Тань Лися, также решительно изменили себя. Я общался и работал с ними – и в каждом видел упорного реформатора. Великие лидеры велики потому, что обладают смелостью меняться во времена реформ. Иными словами, они считают, что начинать преобразования и изменения необходимо с самих себя.

Как уже говорилось, старшие менеджеры и реформаторы Haier проводят каждое утро субботы, которую окрестили «черной субботой», за обсуждением того, каким образом меняться, как внедрять изменения и как успевать идти в ногу со временем. По словам Чжан Жуйминя, «компаниям очень важно определиться с ви́дением. Для меня это правильное направление к динамической цели. Прежде всего, я знаю, каково общее направление, и у меня есть группа смелых новаторов и настойчивых исследователей, которые его придерживаются. Далее нам следует предпринять решительные и конкретные шаги. Лян Хайшань, Чжоу Юньцзе и Тань Лися изучают, корректируют и исправляют основанную на данном направлении политику, без которой ви́дение будет лишено жизни. Сделать это весьма сложно. На субботних встречах мы обсуждаем положение дел, часто не находя ответов. „Черная суббота“ – головная боль для всех нас, потому что требует серьезных исследований, каким путем должна идти Haier, чтобы не отставать от других».

Однажды я рассказал об обычае Haier проводить субботние утренние встречи для старших менеджеров во время визита в одну компанию. Ее генеральный директор очень удивился и, честно говоря, никак не мог поверить, что работа руководителей Haier идет столь быстрыми темпами. Еще больше он был поражен, когда узнал, что Чжан Жуйминь, всемирно известный бизнес-лидер, каждую субботу в обязательном порядке посещает эти собрания, чтобы быть в курсе деятельности сотрудников первой линии компании.

«Это невероятно! – сказал он, качая головой. – Я думал, он давно бросил следить за тем, что происходит на передовой, так как Haier – гигантская корпорация, и у него, должно быть, много дел. Теперь я знаю, почему моя компания не растет. Это в основном из-за меня. Я слишком легкомысленный. Я никогда не посещал субботних собраний и давно не общаюсь с сотрудниками первой линии».

Эти слова попали в самую точку. Руководители часто бывают легкомысленными – вот почему их компании стагнируют и многие МСП останавливаются в развитии. Haier добилась успеха благодаря тому, что Чжан Жуйминь, Ян Мяньмянь и другие лидеры были преданы общему делу и активно участвовали в управлении компанией.

Читая лекции на семинарах для генеральных директоров в бизнес-школах, я встречался с лидерами многих компаний. Некоторые из них были весьма выдающимися и успешными. Другие – довольно заурядными и часто не покидали свою зону комфорта, тратя драгоценное время на путешествия и хобби. Несмотря на небольшой размер бизнеса, им нравилось демонстрировать, что у сотрудников первой линии практически нет к ним доступа. У них не было стремления и смелости меняться; они часто ожидали, что другие возьмут на себя управленческие обязанности. Фактически эти руководители не понимали, что их бизнес прекращает рост, как только они перестают расти сами.

Способность людей генерировать новые идеи и знания – источник творческого, технологического и экономического развития. Без нее люди, организации, индустрия и общество в целом стагнируют. Что касается корпоративных преобразований, мы пришли к аналогичному выводу: способность лидеров компаний генерировать новые идеи и знания – основа организационных изменений. Без этого корпоративные реформы невозможны.

«Искренность» + принцип «признавать свои ошибки»

Чтобы успешно провести преобразования, нужно следовать основным правилам, быть искренним и понимать, кому и для чего они нужны.

Во-первых, преобразования нужны клиентам и должны предоставлять им ценность, а во-вторых, они нужны сотрудникам – чтобы помочь им эту ценность создавать.

За три десятилетия организационных реформ в Haier Чжан Жуйминь придумал и применил на практике множество новых идей и моделей, таких как TQM, OEC-менеджмент, механизм рыночных цепочек и модель RenDanHeYi. В их основе лежат два основных принципа: преобразования ради клиентов и ради сотрудников. Эти принципы побуждали тех, кто проводил реформы в Haier, разрушать существующие границы. Традиционная пирамида превращалась в перевернутую пирамиду, фактически состоящую из связанных между собой площадок. Разрушение старых границ необходимо для преодоления пропасти между клиентами и компанией и дает возможность Haier слышать своих клиентов, включать их во внутреннюю цепочку создания стоимости, совместную разработку персонализированных продуктов, в которых они нуждаются, и удовлетворять их ценностные запросы. Также у более молодых сотрудников появляется надежда, поскольку МП дают обычным людям, трудящимся в компании, возможность начать собственный бизнес и реализовать свою ценность.

Никто не гарантирует того, что преобразования всегда будут идти верным курсом, ибо каждое из них – большой риск для компании. Вот почему Чжан Жуйминь, когда дело доходит до реформ, ведет себя осторожно, словно ступает по тонкому льду.

Потенциальные риски порою гораздо выше, чем представляют себе сами реформаторы. Когда риск неизбежен, единственное, что можно сделать, – это подстраховаться и всё равно попытаться предотвратить его. Лучше забыть про гордость и саморефлексию, чем быть надменным. Реформаторам необходима ясность ума, и поступать им следует подобно мудрым руководителям: «отдавать себе отчет в том, чего мы не знаем».

В статье «Признание своих ошибок: неизменная культурная ДНК сотрудников Haier», опубликованной в газете Hai Er Ren, Чжан Жуйминь написал следующее:

«Признание ошибок генетически заложено в наших предпринимателях; они всегда уважают мнение клиента и анализируют самих себя. Это кровь, текущая в жилах Haier с тех самых времен, когда гигантский молот уничтожил не только бракованный товар, но и путаное сознание китайских крестьян. „История с кувалдой“ породила не качество и бренд, но явила иную ценность – следование клиенту и размышление над самим собой, от чего воссиял дух сотрудников Haier. Эта ценность, словно горящая свеча в темноте ночи, освещает наш путь. Когда бизнес разворачивается и расширяется, именно она поднимает нас из грязи самодовольства и открывает более широкую перспективу. Это настроение пронизывает всех сотрудников компании, неустанно идущих вперед. Меняются времена и обстоятельства, мы меняемся тоже. Для Haier признание своих ошибок – не вопрос смирения, а главная предпосылка выживания и развития. Задумайтесь о нашем прошлом и наших успехах. Оставаться в сердцах клиентов интернет-эпохи возможно, только если отрекаешься от себя со скоростью щелчка мыши клиента».

Каким бы извилистым и сложным ни был путь преобразований, мы не теряем своего направления, пока остаемся искренними и готовыми меняться для клиентов и сотрудников. Как говорит Чжан Жуйминь, «вы на верном пути, если ориентируетесь на правильных клиентов».

До тех пор пока мы признаём ошибки, понимаем, чего именно не знаем, и держим свой ум открытым для новых знаний, мы способны отыскивать верный путь для преобразований.